Честность и манипулятивность: где граница?
Последний кейс поднимает хотя и побочный для темы «глубинная фасилитация», но важный и любопытный фасилитационный вопрос. Допустим, я – фасилитатор – вижу идею (или концепцию), которая, с моей точки зрения, полезна группе и может подсказать решение обсуждаемой проблемы (в кейсе про амебу и реформаторов это была разработанная мной концепция островного подхода к изменениям, но это с таким же успехом могла быть концепция, почерпнутая из книг или придуманная на ходу прямо на сессии). Могу ли я ввести ее и начать использовать – и как это сделать?
Ответ на первую часть вопроса очевиден: да, конечно, стоит предложить группе полезную ей концепцию. А вот в том, как это сделать, возможны варианты.
Вариант первый, «открытый», – сказать: «Коллеги, у меня есть концепция, которая, как мне кажется, будет нам сейчас полезна. Разрешите мне на пять минут выйти из роли фасилитатора в позицию эксперта и изложить ее». Описав концепцию (в нашем примере – островной подход к изменениям), фасилитатор возвращается в свою прежнюю роль и выслушивает обратную связь. Если обратная связь позитивна, он продолжает фасилитировать групповую работу, опираясь на новую концепцию (например, предлагает обсудить «мастер-план» создания острова и выбрать филиалы, которые станут первыми островами). А если группе не нравится предложенная концепция? Тут исключительно важно, чтобы фасилитатор, как и обещал, вернулся в свою нейтральную роль, наступил на горло собственной песне и справился с искушением продолжить «продавать» свою концепцию.
Вариант второй, «закрытый», – так вести дискуссию, чтобы группа сама пришла к нужной концепции (фактически заново «изобрела» этот подход). С этой целью фасилитатор может задать цепочку вопросов:
– Каков будет эффект, если заменить систему мотивации, не меняя людей и других систем?
– …
– А есть ли у нас лидерский ресурс, чтобы заменить и людей, и системы по всей организации?
– …
– Каким может быть альтернативный подход?
– …
– Да, Иван предложил интересный подход: двигаться через создание образцов – «пилотов». Давайте назовем такие образцы островами.
– …
– Выше ли шанс получить успех на одном острове?
– …
– А как мы будем в дальнейшем использовать острова для распространения изменений?
– …
Опытный фасилитатор способен задавать точные вопросы и выбирать из всего спектра ответов те, что ведут к тому «правильному» ответу, который он знает заранее. Именно эти ответы, лежащие на нужном фасилитатору пути, он подхватывает, повторяет, акцентирует, тем самым по факту управляя содержательным движением группы.
Какой вариант лучше? С точки зрения этики, безусловно, первый: в нем нет манипулятивности. Во втором случае фасилитатор очевидно злоупотребляет своей властью, причем делает это тайно. А вот с точки зрения эффективности много преимуществ у второго варианта: «открыв» концепцию самостоятельно, участники больше поверят в нее, прочувствуют ее небанальность и будут упорнее в ее воплощении.
Второй вариант требует от фасилитатора очень высокого уровня фасилитационного мастерства, первый – мощной убедительности и экспертности. В молодости я не обладал ни тем, ни другим, со временем постепенно освоил манипулятивный вариант, а затем, почувствовав его неэтичность, отказался от него и сейчас открыто выхожу из роли фасилитатора в роль эксперта, вслух проговаривая смену ролей, рассказываю группе концепцию, которую считаю полезной, и предлагаю вместе принять решение о том, будем ли мы ее использовать.
Кейс про ЖКХ-компанию и метафору амебы не является успешным: осознание проблемы не позволило ее решить. Хочу рассказать еще одну историю о том, как я использовал упражнение «Портрет компании», где успех не вызывает сомнений.
Кейс «Интеграция активов»
Я проводил стратегическую сессию с правлением крупного производственного бизнеса, включающего в себя разнообразные разбросанные по России и миру активы. Управленческая команда была сравнительно новой. Мы начали сессию с рисунка компании.
Основной образ, который сквозил в рисунках разных групп, – раздробленность, разобщенность, аморфность компании, отсутствие согласованных действий: были среди портретов и трехголовый дракон, и разобранный пазл, и броуновское движение – а вот целенаправленное движение не присутствовало ни в одной из картин. Поэтому идея интеграции системы управления и инициативы, ведущие в этом направлении, стали на сессии ключевыми.
Прошли те же четыре года – и я опять проводил для этой компании стратегическую сессию. Команда сохранилась процентов на 70. И я снова начал разговор с портрета компании. За прошедшие годы большинство участников забыли, что они рисовали раньше, – а рисунки кардинально изменились: мотив раздробленности ушел, во многих картинах появились целостные движущиеся объекты (ракета, корабль). Я показал участникам фотографии картин четырехлетней давности – их удивлению и радости не было конца: разница выглядела ошеломительной. Команда праздновала свой успех так бурно, что затем пришлось потратить некоторое время, чтобы вернуть ее на землю и напомнить: да, управленческая интеграция состоялась – но новые задачи в разы сложнее, так что на лаврах почивать еще рано.
Две эти истории не должны создать впечатление, что упражнение «Портрет компании» – единственный путь установить контакт с коллективным бессознательным. Годятся любые упражнения, которые задействуют правое полушарие и работают с метафорами. Можно использовать упражнение «Сочиняем сказку» или групповую скульптуру, можно для этих же целей применить техники социодрамы, LEGO Serious Play и другие активности, обращающиеся к метафорам.
