Плюрализм

Книга: Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Я плюралист от рождения. Я убежден, что существует множество путей, ведущих к цели, и потому нет единственно верной логической структуры, по которой фасилитатор должен провести группу. Даже такую в общем-то понятную сущность, как цели следующего года, можно выводить из разных оснований: желания акционера, тренды рынка, проблемы текущего года, успех текущего года – или все это вместе…

Хорошо, единственно правильной логической структуры не существует, но тогда напрашивается вопрос: а влияет ли выбранная структура анализа на финальный результат? И если влияет, то в какой мере?

Допустим, мы использовали для разработки стратегии три разных подхода: сделали SWOT-анализ, построили модель Портера и просто включили интуицию и написали стратегию по наитию. Окажется ли результат более или менее одинаковым – или все же разным?

Когда много лет назад этот вопрос возник передо мной, я решил поставить эксперимент. Мы как раз разрабатывали стратегию для одного из клиентов. В самом начале сессии я сказал: «Давайте не будем тянуть время и сразу возьмем быка за рога. Предлагаю прямо сейчас выложить основные идеи на стол. Сделаем это так: представьте себе, что вы стали собственником компании. Какие три главные стратегические инициативы вы бы запустили?» (Вы можете спросить, почему я предложил участникам представить себя собственником, а не генеральным директором? По большому счету это непринципиально, но из роли собственника больше шансов выдвинуть действительно стратегические идеи.) Члены правления написали свои предложения на листочках, мы их обобщили, вынесли на стену – и я вернулся к изначальной повестке. Далее мы прошли классический процесс выведения стратегии (SWOT → видение → цели → барьеры → стратегические инициативы) и опять получили список инициатив. Да, он сильно пересекался с первоначальным вариантом – наверное, процентов на 70–80. Но вот эти дополнительные 20–30 %, появившиеся только во втором варианте, были очень ценными. Кроме того, после «большого логического круга» была выше внутренняя удовлетворенность и вовлеченность участников.

Хотя первичная генерация идей не дала весь окончательный набор стратегических инициатив, прием мне очень понравился: из начала процесса люди пытаются заглянуть в его конец и предложить – предугадать – целостный образ того, что появится в итоге. Я назвал этот прием методом гештальтного (целостного) анализа и стал его использовать – просить участников сессий в качестве первой активности сразу назвать главное в финальном результате: «А какие ценности точно должны быть? Запишите их на карточках», «А какую оргструктурную реформу провели бы лично вы?», «А какой главный приоритет следующего года вы бы выбрали?» и т. д. Затем мы обобщаем собранные идеи и только после этого начинаем движение по «большому логическому кругу». Мои ассистенты поначалу опасались: если мы все напишем уже в первые полчаса сессии, захотят ли люди работать дальше? На практике ни у одной группы ни разу не появились сомнения, что нужно выходить на «большой круг», и сама идея «вывалить на стол» те мысли, с которыми каждый пришел на сессию, а потом перепроверить и дополнить их с помощью более сложного анализа, людям понятна и близка.

Итак, большая часть идей (те самые 70–80 %) уже находится в головах участников, и для того, чтобы вычленить их и вынести на бумагу, никакая модель анализа не требуется. Так, может быть, эти 70 % – достаточный результат, а схемы – от лукавого? Насколько критичны 20–30 «добавочных» процентов? Велика ли на самом деле роль схемы?

В качестве ответа расскажу историю проекта по разработке стратегии в одной лесопромышленной компании.

Кейс «Лесник»
Компания, о которой пойдет речь, расположена большей частью в Карелии: леспромхозы – деревообработка – ЦБК (целлюлоза и грубая бумага) – картонная упаковка. Возглавляет ее человек по прозвищу Лесник: рост и размер рук у него такие, что кажется, будто он может без пилы и топора вырывать деревья с корнем.

Однажды Лесник решил, что компании нужна стратегия, и пригласил для ее разработки Большого Стратега (то ли McKinsey, то ли BCG). Стратег составил дерево целей (логично, не правда ли?), и на первой сессии это дерево стало концептуальной моделью анализа. Цель акционера звучала так: увеличение прибыли. А что такое прибыль? Это доходы минус расходы. Соответственно, стратегия делилась на инициативы по увеличению доходов и инициативы по уменьшению расходов. На сессии мы выслушали выступление Стратега, провели мозговые штурмы и получили набор стратегических инициатив.

• Увеличение дохода:

• создание продуктов с добавленной стоимостью (не просто бумажный мешок, а супер-пупер-мешок);

• выход в новые индустрии (пример: продавать мешок не только строителям для упаковки цемента, но и в пищевую промышленность – для овощей);

• PR и брендирование.

• Снижение расходов:

• вывод на аутсорсинг непрофильных функций (в том числе ремонтов);

• внедрение системы бережливого производства.

Хорошие инициативы? Очень хорошие, к тому же совместно выработанные менеджментом. Но мне это все показалось каким-то скучным: не верилось, что Лесник, засучив рукава, начнет раздавать ремонты на аутсорсинг и внедрять бережливое производство. Не похож он был на бережливого человека. А PR и бренд тем более от него далеки.

И тогда я сказал Леснику: «Мы получили хорошие, правильные инициативы. Действительно, нужно повышать доходы и снижать расходы – тогда будет расти прибыль. Но, может быть, нужно что-то еще? Давайте проверим стратегию с помощью другого подхода». Лесник согласился (он вообще мне верил – как, впрочем, и Стратегу).

На второй сессии (уже без Стратега) я предложил иную схему создания стратегии:

1. Выделяем уникальные организационные компетенции компании – что она умеет лучше остальных.

2. Ищем для этих компетенций «голубой океан» – новый незанятый рынок.

3. Выделяем «голубые инициативы» – инициативы по путешествию в «голубом океане» на яхте наших организационных компетенций.

На сессии мы проанализировали организационные компетенции (умения) компании и поняли, что главная компетенция – это… вы удивитесь, но сразу поверите: доступ к лесу. Доступ во всех смыслах слова: от административного ресурса (дружбы с губернатором, который готов «отдавать лес») до умения осваивать лес – прокладывать дороги в лесу, строить в лесу, жить в лесу. Обнаружилась и еще одна компетенция – послабее, но тоже отчетливо выраженная: умение выходить на зарубежные рынки. И теперь стало совершенно понятно, какой нам нужен мозговой штурм: необходимо понять, каких богатств карельского леса ждет (еще не зная об этом) Европа. И ответ был найден: конечно, это ягоды – черника, голубика, брусника, клюква, калина. Замороженные, протертые с сахаром, в виде русского варенья, европейского джема… Лесник и его компания лучше, чем кто бы то ни было, способны организовать заготовку ягод – того самого уникального несадового, «дикого» продукта, по которому тоскует помешанная на здоровом образе жизни Европа.

По итогам сессии был организован стартап, который занялся заготовкой, замораживанием и продажей ягод в Европу. Лесник был счастлив. Он умел валить лес, но не любил эту работу. Удивительное дело: ему было жалко лес. Зато ягодный бизнес он полюбил всем сердцем. Сегодня маржа лесозаготовительного бизнеса из года в год падает, а прибыль ягодного бизнеса постоянно растет и уже достигла 40 % от общей прибыли холдинга.

Можно возразить, указав, что на первой и второй сессиях решались разные задачи: в первом случае мы разрабатывали стратегию текущего бизнеса, а во втором – искали новый бизнес. Однако постановка задачи в действительности была универсальной: мы хотим наращивать прибыль. Разница в финальном результате определялась главным образом различиями в использованной схеме анализа. Останься Лесник в рамках финансовой модели (прибыль = доход – затраты) – был бы сегодня на 40 % беднее и намного несчастнее.

Назад: А откуда выводить ценности?

Дальше: Власть схемы