Конечно, я только что привел экстраординарный пример – у меня была редкая возможность поставить относительно чистый эксперимент и сравнить результаты сессий, проведенных по двум разным сценариям. Но мы видим, что влияние использованной схемы анализа на итоговый результат оказалось решающим. Вот она где, основная власть фасилитатора, – не в маркере, а в содержательной структуре анализа. Изменить слова человека, записывая его мысли, – это минимальная власть и минимальное влияние. А вот выбрать источник ценностей: бизнес-стратегия или личные убеждения людей – здесь влияние огромно. (Интересно, что Уилкинсон, настаивая на осторожности в использовании маркера, предлагает свою достаточно жесткую и, на мой взгляд, устаревшую логическую структуру, не упомянув и словом о том, что главная власть скрыта именно в ней.)

Структурный фасилитатор должен, на мой взгляд, осознать эту власть и очень вдумчиво и осмысленно подходить к выбору содержательной структуры сессии. Ни группа, ни заказчик ему всерьез не помогут.

Заказчик, как я уже отмечал, редко сам предлагает структуру обсуждения – обычно он говорит, какой содержательный итог хочет увидеть, причем довольно часто даже не детализирует структуру этого итога. (Долгое время я этому удивлялся: мне казалось очевидным, что важно не то, что у компании должна быть миссия, а то, откуда мы ее возьмем, – какой анализ проведем в ходе ее разработки; но это заказчика обычно не беспокоит.)

Столь же наивна, как правило, и группа. Когда фасилитатор предлагает группе логическую структуру обсуждения, она чаще всего принимается.

И потому выбор главного – логики разговора – остается за структурным фасилитатором. Лет десять назад я вообще не считал нужным кому-то говорить, какой будет структура обсуждения, – просто вел по ней группу как само собой разумеющееся. Начинаем со SWOT-анализа – а как иначе? Никто ни разу мне не возразил. Потом я понял, что это некрасиво: все-таки клиент не должен быть в положении слепого щенка и имеет право заранее знать содержательную карту сессии. И я стал излагать логику обсуждения в самом начале сессии. Не помню, чтобы хотя бы однажды группа что-то существенно изменила. С годами я почувствовал себя свободнее: окончательно поверил, что не существует единственно правильной логики, и одновременно понял, что легко могу сконструировать новую логику, – и тогда стал обсуждать содержательную структуру с заказчиком еще на этапе подготовки (до определенного момента я опасался, что заказчик отвергнет мою заготовленную логику – и я попаду в тупик, поскольку не смогу быстро предложить новую). Такие разговоры оказались очень интересными и полезными: заказчик осознавал важность содержательной структуры, вовлекался в ее обсуждение – и на выходе мы могли получить структуру, заметно отличающуюся от того, что мне виделось изначально.

Типичная ошибка плохого или неопытного структурного фасилитатора – стремление напихать в сессию все известные ему схемы анализа. Действительно: почему бы не сделать SWOT-анализ, не построить модель пяти сил Портера, не проанализировать «черных лебедей» и вообще не использовать схемы из всех книг, которые фасилитатор прочитал? У хорошего структурного фасилитатора есть логичные умные схемы для каждой темы и каждой вариации темы. Он не создает винегрет, не перебарщивает со схемами анализа и выстраивает структуру так, что одна часть анализа очень четко цепляется за другую. А совсем хороший фасилитатор подбирает логическую структуру с учетом убеждений заказчика. Верящим в науку он обеспечит обилие цифр, бенчмаркинг и научную концепцию; предпринимательски настроенным поможет все вывести из вдохновляющей стратегии, а гуманитарным и романтичным предложит обсудить их личные ценности и фантазии.