Разработка стратегии – далеко не единственная тема, где существует такое многообразие подходов. Возьмем для примера другую тему, которая в последние годы обсуждается на стратегических сессиях все чаще. Речь идет о разработке ценностей. Интерес к ценностям нарастает неслучайно: чем дальше мы уходим в мир тотальной неопределенности (мир VUCA), тем меньшую роль играют стратегия и даже видение. Слишком быстро меняется обстановка: слева наступает кризис, справа манят новые технологии – а значит, и стратегию, и видение придется переделывать слишком часто. И тогда путеводной звездой могут оказаться миссия и ценности – по сути, философские принципы жизни организации. Например, мы договоримся, что хотим повышать качество жизни и комфорт людей – и это будет наша миссия. А еще мы решим, что нашими ценностями являются инициативность, предпринимательство и экспериментирование. Теперь все становится понятно: опираясь на миссию и ценности, мы можем принимать решения в широком диапазоне – от тактических до стратегических. Скажем, стоит ли пробовать создать принципиально новый аэрозоль от комаров? Конечно, стоит: это повышает комфорт людей и соответствует ценности «экспериментирование». Есть ли смысл инвестировать в биткоины? Это тоже эксперимент, но он не соответствует миссии – и потому мы это делать не будем и т. д.

Итак, представим, что перед правлением стоит задача разработать ценности. Откуда мы будем их выводить? Процедурный фасилитатор поступит просто: он попросит людей высказаться о том, какие ценности они считают важными и почему. Структурный же фасилитатор должен предложить группе логику создания ценностей.

Семь лет назад я говорил топ-менеджерам, что для создания ценностей мы должны оттолкнуться от двух вещей: от бизнес-стратегии (понять, какие ценности нужны, чтобы поддержать выполнение стратегии) и от текущей корпоративной культуры (текущих ценностей). Мы не можем, говорил я, полностью «выдумать» компанию, а значит, стратегия не должна быть единственным источником создания ценностей. Нам следует использовать принцип «присоединение и ведение» (да, это один из моих любимых принципов – я уже упоминал его, говоря о том, как остановить болтливого участника), а значит, конструировать ценности нужно по формуле «1 + 1»: к одной актуальной для компании ценности добавлять одну новую, стратегическую. Иногда, если компания большая и тяжелая, я даже предлагал взять за основу формулу «2 + 1»: на две текущие ценности одну новую. Поэтому в ходе подготовке к сессии мы проводили анализ текущей корпоративной культуры и выделяли те ценности, которые действительно разделяют сотрудники, а в ходе сессии добавляли ценности, ведущие компанию вперед. Например, в ходе исследования мы обнаруживали, что в компании ценятся отношения между людьми, уважительный тон общения (он не всегда соблюдается, но все уверены в его необходимости) – и потому в список ценностей включалась ценность «уважение». В то же время реализация стратегии требовала кардинально повысить скорость создания инноваций, выведения на рынок новых продуктов, принятия стратегических решений – и в список попадала ценность «быстрота».

С годами я усовершенствовал содержательную структуру создания ценностей. Я убедился, что жить и дышать могут только те ценности, в которые верят лидеры, и поэтому начал использовать при создании ценностей не два, а три источника. Третий источник – это личные ценности членов топ-команды. Я стал тратить (и до сессии, и во время нее) много времени, чтобы обсудить личные ценности топ-команды, а затем проверить, насколько они могут прижиться в компании (то есть будут ли приняты людьми с учетом текущей культуры), и только после этого мы анализировали, все ли необходимые ценности для поддержки бизнес-стратегии у нас есть.

Совсем недавно я нашел третий подход к разработке ценностей. Я обнаружил, что сама тема ценностей часто воспринимается как слишком идеологизированная, приторная. Да, есть люди, которым важно сформулировать для себя идеалы, но их не так много – большинство воспринимает разговор об идеалах как абстрактную, оторванную от реальности болтовню. Они обоснованно считают, что людей, в полной мере соответствующих ценностям, в жизни почти нет. Предположим, мы сформулировали ценность «клиент прежде всего»: на первом месте клиент, а не личное время, не собственный заработок и не персональное удобство. Тем самым мы заявили, что хотим от сотрудников искренней альтруистичной любви к клиенту, которую – мы верим – клиент обязательно почувствует и полюбит нас в ответ. Есть ли такие клиентоориентированные альтруисты? Есть. Много? Очень мало. Можно ли требовать такого отношения от каждого сотрудника? Не факт… Можно ли уволить сотрудника за несоответствие этому требованию? Точно нет: придется расстаться с 90 % людей. Ну а если мы не можем ожидать от сотрудников соответствия ценностям и не можем уволить людей, не отвечающих ценностям, то по большому счету мы и внедрить ценности до конца не сможем – они всегда будут оставаться чем-то иллюзорным, бумажным. Такие ценности являются не критерием соответствия, а идеалом, к которому следует стремиться, сознавая, что полностью соответствовать ему будут немногие.

Когда я пришел к такому заключению, то вспомнил Библию. Помните десять заповедей из Ветхого Завета? «Не убивай», «не кради», «не прелюбодействуй». Заметьте, как они устроены: подавляющее большинство заповедей сформулированы как запреты и содержат частицу «не». А есть ли в Библии идеалы? Да, они есть, но содержатся не в Ветхом, а в Новом Завете: любите врагов ваших, не смотрите на женщину с вожделением, не гневайтесь… Много ли есть людей, способных никогда не гневаться и любить врагов? Думаю, еще меньше, чем живущих по ценности «клиент прежде всего». Получается, что любая общечеловеческая ценность (например, верность) имеет два полюса, две стороны медали: с одной стороны – заповедь, регламентирующая недопустимое поведение («не изменяй, не прелюбодействуй»), с другой – идеал, описывающий недостижимое желаемое состояние души («никогда не смотри на других женщин с вожделением»). Первое относится к поведению, которое легче контролировать, а второе – к внутреннему миру, которым управлять намного сложнее. Большинство из нас – тех, кто хотел бы хранить верность, – находятся где-то посередине: мы не изменяем, но замечаем сексуальную привлекательность других женщин. Можно ли «уволить» из семьи мужчину, который нарушил заповедь – изменил? Да, конечно, это достаточная причина для расставания. Можно ли «уволить» из семьи за несоответствие идеалу – за наличие у мужчины фантазий по поводу другой женщины? Тоже можно, но это будет означать неадекватность инициатора развода.

Осознав такое устройство ценностей, я стал начинать сессии про ценности не с вопроса об идеале, а с вопроса о тех видах поведения, которые бесят участников и являются для них категорически неприемлемыми. Ту же самую ценность «клиент прежде всего» можно сформулировать не только как идеал, но и как заповедь: «не хами клиенту», «не пренебрегай клиентом». Сформулировав ценности как запреты, мы получим очень практичный результат – список корпоративных заповедей, которые можно не только транслировать, но и предъявлять в качестве строгих требований: их нарушение может и должно иметь последствия. А вот после того, как заповеди сформулированы и практичный негативный слой снят, можно перейти к идеалам. Да, мы решили, что игнорировать просьбы клиента в нашей организации запрещено, а теперь другой вопрос: каков наш идеал в этой области – чего мы всерьез хотим от сотрудников?

Можете ли вы, уважаемые читатели, предложить иную разумную структуру ценностей и логику их создания? Наверняка. Не удивлюсь, если и сам какое-то время спустя придумаю другую содержательную схему.

И вот теперь, после рассмотрения двух примеров (как разрабатывать стратегию и как разрабатывать ценности), давайте зададим себе кардинальный вопрос: да, логических структур анализа может быть несколько – а какая из них самая правильная? Откуда лучше всего вывести стратегию? А ценности? А миссию?