Нововведение Джима Оуэнса – планирование падения – стало «догмой» в Caterpillar. Сегодня оно рассматривается наблюдателями как отличительная черта компании и ее серьезное преимущество. CAT развила в себе способность сворачивать свою деятельность и снижать издержки быстрее, чем это удается большинству крупных корпораций. Это произошло в первую очередь благодаря целеустремленным руководителям, которым удалось превратить многие из постоянных издержек в переменные.

У победы много отцов, и успех Caterpillar с ее планированием падения и действиями в этот период – не исключение. Джим Оуэнс был главным инициатором, а Даг Оберхелман – главным исполнителем. Как председатель совета/генеральный директор Оберхелман по-прежнему рассматривает планирование падения и последующее выполнение этого плана жизненно важным видом деятельности. Однако по-настоящему дело планирования стало спориться, когда от работников и менеджеров из производственных цехов стали поступать тысячи критических замечаний. Эти люди были среди лучших судей, решавших, как компания могла бы увеличить свою операционную гибкость. Приведем пример: сегодня работники и менеджеры производственных линий CAT обучены работать на смежных позициях, так что многие из них в состоянии встать на место соседа, если понадобится. В некоторых случаях классификация должностей сократилась на 90 %. В результате гибкость Caterpillar в принятии решений повысилась, а круг ее возможностей расширился.

Caterpillar в своем стремлении к большей гибкости не игнорировала интересы клиентов и дилеров. Представители CAT встречались с поставщиками ресурсов на их фабриках, общались с потребителями на их рабочих местах и спрашивали совета у своих дилеров – все с целью выработать взаимовыгодные решения о том, какие издержки и виды деятельности было бы целесообразно сделать более эластичными – как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Они делали все, чтобы не подорвать доверие этих людей и компаний. За всеми решениями Caterpillar стояло, прежде всего, желание создать основу для будущего роста. Было бы глупо снижать масштабы так, чтобы это погубило поставщиков, клиентов и дилеров, роль которых будет первостепенной в случае последующего увеличения масштабов.

Отчасти существенная операционная гибкость Caterpillar стала следствием того, что компания постепенно пересматривала трудовые контракты. В отличие от ситуации 1970-х и 1980-х гг., условия трудовых соглашений CAT сегодня обеспечивают компании высокую степень свободы в вопросах размещения своего капитала и производства и выбора источников производственных ресурсов. Генеральные директора Caterpillar в 1980-е и 1990-е гг. повторяли памятную фразу о том, что исход их борьбы с профсоюзными организациями в итоге определит, кто будет управлять компанией. Сегодня очевидно, что именно менеджмент Caterpillar руководит компанией и принимает важнейшие операционные решения. Если бы история сложилась иначе, планирование падения в Caterpillar сегодня было бы во многом просто символическим мероприятием, поскольку способность компании изменять масштабы своей деятельности в ту или иную сторону была бы сильно ограничена.

Нынешние руководители Caterpillar, из которых почти все работали в компании в те кризисные времена, идут по следу титанов, вышедших победителями их этих схваток. Но и несмотря на это, сегодняшние работники и менеджеры действуют, руководствуясь тем, что можно назвать гибким мышлением. Их поощряют и вознаграждают за нахождение альтернативных решений, будь то иные источники поставок, обученные смежным профессиям работники или различные варианты размещения производства. Именно такой тип мышления отличает Caterpillar от других крупных корпораций: некоторые из них поощряют своих сотрудников и менеджеров за «повторение прежнего образа действий» и отказ от рассуждений и альтернатив, которые могли бы поставить под сомнение авторитет кое-кого из этих фирм (по наблюдению одного из поставщиков Caterpillar).

Было бы, однако, ошибкой преувеличивать влияние фактора гибкости в трудовых отношениях. Caterpillar также посвятила много времени развитию плодотворного сотрудничества с поставщиками. Теперь у компании есть несколько источников важных производственных ресурсов, она постепенно научилась отслеживать деятельность своих поставщиков (некоторые из поставщиков CAT считают, что здесь больше подходит слово «мониторинг»), чтобы обеспечить и бесперебойные поставки, и соблюдение стандартов качества по методике «шести сигм». Кроме того, как было уже отмечено, несмотря на то, что ухудшившаяся экономическая ситуация в 2009 и 2010 гг. всерьез проверила Caterpillar на прочность, компания сумела предложить благоприятные финансовые условия отдельным дилерам и клиентам и удержать их на плаву. Это обеспечило компании дополнительную гибкость.

В самой компании большинство руководителей теперь научились лучше «переключать передачи» (по выражению одного из менеджеров), то есть корректировать уровень производства, закупок производственных ресурсов и технической поддержки. На общекорпоративном уровне постепенный переход на некрупные предприятия предоставил руководителям более широкие возможности для изменения уровня производства, избавив их от необходимости концентрироваться на различных аспектах деятельности крупного завода. Гораздо легче свернуть производство на площадке сравнительно малых размеров или даже закрыть несколько небольших предприятий, чем достичь такого уровня сокращения производства в рамках одного крупного завода. Проще говоря, экономические и социальные тяготы разделяются и распределяются по различным предприятиям, а не концентрируются на одном производстве.

Снижение уровня производства и занятости затрагивает жизнь и благосостояние работников и никогда не может считаться само собой разумеющимся. Если бы его легко было осуществить, то гораздо большее количество компаний занимались бы планированием падения. Тем не менее идея планирования спада практически заняла свое законное место в организации Caterpillar. Концепция Джима Оуэнса стала реальностью, и глобальное замедление темпов экономического роста весной 2013 г. стало еще одним шансом испытать его стратегию.