Генеральный директор Джим Оуэнс (2004–2010) больше, чем кто бы то ни было, повлиял на то, что CAT стала планировать падение, то есть разрабатывать ежегодный план действий в чрезвычайной ситуации, чтобы быть в состоянии резко и эффективно сократить издержки и снизить объемы производства, когда того потребуют условия рынка. Оуэнс считал экономический спад неизбежным и в свете неоспоримой зависимости CAT от макроэкономической ситуации был уверен, что такие падения в экономике не должны ни удивлять, ни пугать Caterpillar.

Оуэнс стал председателем совета директоров и генеральным директором Caterpillar в 2004 г.; в 2005 г. он заставил компанию опережать события и справляться с грядущими экономическими спадами. Даг Оберхелман, который сменил Оуэнса на этом посту в 2010 г., заметил: «Никто не хотел говорить об этом», поэтому Оуэнс должен был подтолкнуть организацию к тому, чтобы заняться разработкой чрезвычайных планов. В этих планах описывалось, как различные структуры CAT должны были справляться со снижением продаж различного масштаба – вплоть до 80 %. Отдельные варианты затем обсуждались, корректировались и в итоге включались в общекорпоративный план чрезвычайных действий.

План чрезвычайных действий признавался полезным, только если он предусматривал сохранение и повышение организационной гибкости Caterpillar:

• CAT должна была обеспечить, чтобы значительная часть ее затрат стала переменной, а не постоянной – только так можно было эффективно и своевременно осуществить необходимые изменения (самые сложные из которых – сокращения). Хотя эта часть плана была связана в основном с изменением числа сотрудников компании, требовалось также найти способы повышения гибкости Caterpillar в снабжении, энергопотреблении и целом ряде других областей.

• План чрезвычайных действий должен был учитывать координацию между различными структурами компании; он не сработал бы, если бы сокращения в одном бизнес-подразделении подорвали деятельность другого бизнес-подразделения. Поэтому крайне важно, чтобы это был интегрированный общекорпоративный план, а не просто набор планов подразделений.

• Любое сокращение должно было учитывать потребности дилеров, клиентов и поставщиков CAT. Невнимание к ним вернулось бы сторицей с началом улучшения экономической ситуации. Работа с дилерами, клиентами и поставщиками, направленная на сохранение их жизнеспособности и возможностей для роста, стала приоритетным аспектом.

• CAT также настойчиво стремилась сохранить доверие своих инвесторов, продолжая генерировать операционную прибыль, сохраняя свой высокий кредитный рейтинг и выплачивая соответствующие дивиденды.

• Наконец, даже если бы настали по-настоящему трудные времена, CAT рассчитывала повышать вовлеченность сотрудников и поддерживать дисциплину благодаря открытому обсуждению с работниками положения компании, при необходимости предлагая им помощь в решении их собственных проблем.

Эта идея оправдала себя осенью 2008 г., когда на мир со всей мощью трактора D11 от Caterpillar обрушилась Великая рецессия. Президент группы Эдд Рапп рассказал нам, что продажи компании не падали «ниже плинтуса» почти до Дня благодарения 2008 г., и это правда. Спад продаж произошел через два месяца после того, как Федеральное агентство финансирования жилья (FHFA) передало Fannie Mae и Freddie Mac в государственное управление, Bank of America заставили выкупить Merrill-Lynch, а Lehman Brothers заявила о банкротстве. Финансовый кризис не привел к немедленному кризису промышленного производства и продаж.

Несмотря на отсрочку, когда рецессия распространилась на продажи товаров долгосрочного пользования, компаниям пришлось туго. Как следует из графика 11.4, реальная стоимость американского экспорта снизилась почти на 20 % в четвертом квартале 2008 г. и почти на 30 % в первом квартале 2010 г. Если в этой ситуации и был светлый момент, то он состоял лишь в том, что экспортная деятельность Германии и Японии ослабла еще больше. Сегодня мы знаем, что реальному валовому внутреннему продукту в Соединенных Штатах еще предстояло снизиться в первые три квартала 2009 г., и что совокупные продажи и выручка Caterpillar в том же году упали на 26,8 % – с $51,32 млрд до $32,40 млрд. Это были изнурительные времена практически для каждой промышленной фирмы.

Хотя большинство компаний были ошеломлены и обезоружены кризисом, Caterpillar отреагировала мгновенно. Как выразился Рапп: «У нас не было необходимости суетиться», потому что планы падения уже были разработаны. Нужно было только привести их в действие, и CAT сделала это в течение следующих нескольких месяцев.

Председатель совета директоров и генеральный директор Джим Оуэнс рассказал обо всем этом в брошюре «Как мы победили: обзор 2009 года» («How We Win: 2009 Year in Review»), где отметил: «Это была самая тяжелая экономическая ситуация, которую я видел за все мои 37 лет в Caterpillar. Отрасли, которые мы обслуживаем, были среди тех, кто пострадал больше всего. И наши продажи и выручка резко упали».

Целый ряд рабочих групп заседали ежедневно и еженедельно, чтобы выполнить общий план, разработанный на случай экономического спада, отметить прогресс в отдельных областях и разрешить возникающие проблемы. Джим Оуэнс передал всю ответственность за управление процессом Дагу Оберхелману.

Выполнение чрезвычайного плана затронуло все структуры Caterpillar и изменило сам способ ведения бизнеса в компании. Среди наиболее заметных корректировок, внесенных CAT в свою деятельность, были следующие:

• Уровень занятости в целом по компании на конец года упал на 19 074 человека между 2008 и 2009 гг. (хотя Джефф Колвин из Fortune сообщал о том, что в какой-то момент Caterpillar избавилась от 35 000 сотрудников).

• Количество часов сверхурочной работы было сокращено, в некоторых случаях также сократилось количество часов в рабочей неделе. Завод Caterpillar по выпуску автогрейдеров в Декатуре, штат Иллинойс, закрылся в июле 2009 г. на целый месяц.

• Общий объем товарных запасов снизился более чем на $3 млрд. Это еще больше способствовало превращению Caterpillar в компанию, управляющую запасами по принципу «точно в срок».

• Размер вознаграждения, выплачиваемого руководству, сократился на 30–50 %. Это послужило камертоном для всех в организации и послало сигнал работникам, что нужно объединять усилия и чем-то жертвовать.

• Caterpillar не только продолжила выплачивать дивиденды своим акционерам, но и увеличила их в расчете на акцию в 2009 г. (график 11.5). Это впечатлило инвесторов и финансовых аналитиков. Компания действительно знала, как действовать в тяжелые времена.

Caterpillar вышла из рецессии – тяжелейшей со времен Великой депрессии – финансово состоятельной и готовой к расширению и выходу на новые рынки. Для этого, однако, ей понадобилось больше чем просто сократить издержки: параллельно она должна была подготовиться к экономическому оздоровлению. Она задалась целью оторваться от всех своих конкурентов благодаря финансовому благосостоянию и готовности к старту на момент улучшения экономической ситуации. Даг Оберхелман почувствовал, что компания вышла из бизнес-циклов 1980-х и 1990-х гг. «слабой», а потому была сравнительно плохо подготовлена к последующему росту. На этот раз все было иначе.

Когда объемы производства Caterpillar снижаются, ее заказы собственным поставщикам ресурсов обычно тоже сокращаются. Однако когда Caterpillar «приходит в себя», то же самое происходит с поставщиками ресурсов. Иногда это случается настолько быстро, что поставщики CAT сталкиваются с трудностями, когда нужно снова удовлетворять высокий уровень спроса.

Отчасти планирование падения в Caterpillar осуществляется совместно с ее поставщиками ресурсов, чтобы минимизировать «эффект хлыста». Этот термин применяется по отношению к ситуации, когда «незначительный рост спроса вызывает резкий скачок в потребности в комплектующих и материалах на более низком уровне цепочки снабжения». В период Великой рецессии Caterpillar следила за важнейшими из своих поставщиков, чтобы они не потерпели крах. В 2012 г. компания фактически проинформировала некоторых их своих поставщиков, что она более чем в два раза повысит объем закупок стали у них, даже если продажи CAT вырастут незначительно. У Caterpillar было как минимум две причины для этого. Во-первых, в 2009 г. она истощила свои запасы и теперь нуждалась в их пополнении, даже при условии что объем продаж останется неизменным. Во-вторых, когда экономическая ситуация наконец улучшилась, Caterpillar хотела быть уверенной, что поставщики смогут удовлетворить ее повышенный спрос на производственные ресурсы.

По некоторым сведениям, Caterpillar посетила примерно 500 своих поставщиков в 2009–2010 гг., поскольку хотела убедиться, что они способны резко повысить объем производства, если Caterpillar увеличит количество заказов. Кроме того, компания помогла некоторым из своих поставщиков, предоставив твердые гарантии, благодаря которым им было легче получить финансирование, исходя из их дебиторской задолженности (которая отчасти была обеспечена Caterpillar).