Для обеспечения согласованности экономических интересов ключевых стейкхолдеров предприятия и единства со стратегическими организационными целями целесообразно использовать систему личных сбалансированных показателей (PBSC) для планирования главных целей, определения приоритетов и разработки оптимальной стратегии для достижения целей. Две известные управленческие концепции – Универсальная система показателей (TPS) и Личная система сбалансированных показателей (PBSC), разработанные Х. Рамперсадом в развитие идей Р. Каплана и Д. Нортона, позволяют связать личные цели сотрудников с корпоративными целями.

Опыт использования этих концепций на зарубежных предприятиях свидетельствует, что с их помощью обеспечивается большая лояльность сотрудников и вовлеченность их в работу по достижению организационных целей, поскольку интеграция целей, доверие, увлеченность, приверженность, постоянное обучение и совершенствование являются основными ценностями концепции TPS. Сбалансированность работы и личной жизни сотрудников, а также согласованность их индивидуальных целей с целями организации решает многие проблемы в жизнедеятельности современных организаций.

Тенденции и особенности инновационной экономики XXI в. (глобализация, гиперконкуренция, новые формы конкуренции, основанные на развитии ключевых компетенций, рост социальных требований к более справедливому распределению благ в мире, возрастание роли общих ценностей в проблемах взаимовыгодного сотрудничества бизнеса и общества и пр.) требует от предприятий в условиях стремительных перемен перестроить всю систему управления в организациях, стать более изобретательными и креативными, разрабатывать и внедрять инновации, чтобы идти в ногу со временем и получать хорошую прибыль. Чтобы преуспеть в динамичном и неопределенном мире, надо признать, что нужна новая версия для нового века «Менеджмент 2.0», что версия «Менеджмент 1.0» себя исчерпала как парадигма индустриальной эпохи, которая держалась на принципах стандартизации, специализации, иерархии, контроля и верховенства интересов акционеров (собственников).

Сейчас в менеджменте нужны большие дерзновенные цели, которые заставят предприятия искать принципиально новые способы мобилизации и организации человеческих возможностей, гибко, оперативно и адекватно реагировать на постоянные изменения во внешней среде, умело управлять сложными внутренними процессами, приводящими к непрерывному совершенствованию с более высокой скоростью по сравнению с конкурентами, т. е. надо стремиться к формированию быстродействующих самообучающихся организаций. Такие новые цели и задачи были сформулированы 35 теоретиками и практиками менеджмента на конференции, организованной The Management Lab при поддержке McKinsey&Company (май 2008 г.), на которой были сформулированы 10 самых масштабных задач новой версии «Менеджмент 2.0». Самые важные из них: ставить высокие цели (они должны быть нацелены на социально значимые и благородные задачи); руководствоваться идеей корпоративной ответственности (менеджмент будущего должен учитывать интересы не только высшего руководства и акционеров, но и своих сотрудников и местных сообществ); изменить принципы контроля (делать ставку не на правила и запреты, а на самоконтроль каждого, на построение системы контроля по горизонтальному принципу, когда важнее всего оценка коллег); переосмыслить работу руководителей (руководителям предстоит стать архитекторами корпоративных обществ, поощрять новаторство и создавать условия, чтобы каждый человек имел возможность сотрудничать с другими, изобретать и развиваться); создавать комплексные системы оценки эффективности и готовить почву для проектов будущего, проектов завтрашнего дня (нужно создать такую системы оплаты труда и премирования, чтобы руководители перестали жертвовать долгосрочными целями ради сиюминутной прибыли); утвердить информационную демократию (поскольку все чаще идеи новых продуктов выдвигают рядовые сотрудники, которые ближе «к народу», чем высокопоставленные руководители, поэтому так необходима информационная открытость, от которой зависит жизнестойкость организации); создавать системы управления, при которых власть перераспределяется в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее); предоставлять сотрудникам больше самостоятельности (нужно перестроить системы управления, чтобы поощрялась инициатива рядовых сотрудников и их эксперименты). Простое перечисление актуальных задач менеджмента свидетельствует, что весьма насущной проблемой становится перенастройка менеджмента современных предприятий, и особенно российских, для работы по новым бизнес-моделям в направлении формирования из них быстродействующих и самообучающихся организаций (БСО).

Чтобы соответствовать новым требованиям XXI в. – быть инновативными, адаптивными и вдохновляющими, топ-менеджеры современных предприятий должны бороться за будущее, стать новаторами в менеджменте, преданными идее создания компании, которая будет в полной мере использовать и ценить способности своих сотрудников и каждого, кто появляется в ее стенах. И, прежде всего, руководители должны измениться сами – и начать с себя, а для этого следует научиться разрабатывать PBSC – личную сбалансированную карту.

Все элементы личной сбалансированной карты распределяются по четырем областям (проекциям): внешняя перспектива, внутренняя перспектива, финансовая перспектива, перспектива знаний и обучения. Личная сбалансированная карта включает в себя:

– личную миссию, отражающую философию жизни конкретной личности, ее жизненные цели;

– видение – личное видение, описывающее, к чему стремится личность, ценности и принципы, которыми она руководствуется;

– ключевые роли в жизни данной личности;

– критические факторы успеха;

– личные цели, которые можно измерить;

– действия по реализации личной миссии, целей и видения личности.

Формулирование личных целей позволяет руководителю лучше определиться с поиском собственной идентичности, а ее осознание становится ключевым фактором действий руководителя. Руководитель, глубже постигая себя, уточняя собственный имидж и цели, повышает свои способности к обучению и эффективность.

PBSC позволяет руководителю замерить результаты своей деятельности, реально измениться и начать прислушиваться к своему внутреннему голосу, усовершенствовав свое поведение с учетом планируемого собственного будущего и выбрав одну из двух возможных стратегий. Первая стратегия метода PBSC – привести внешние обстоятельства в гармонию с личными целями. Вторая стратегия PBSC – изменить способ восприятия внешних обстоятельств с тем, чтобы они лучше соответствовали личным целям.

По мере роста осознания себя как личности и своих ценностей руководитель становится более проактивным и эффективным в своих поступках, более ответственным за них, а это важно для принятия верных решений. Личностные поведенческие изменения у топ-менеджеров приводят в результате к изменениям в коллективе, изменению организационного поведения.

В методе PBSC постановка личных и общих целей происходит одновременно. При анализе организационных целей и стратегий их достижения при использовании PBSC руководитель должен спрашивать, чего хотел бы он для организации и для себя лично, и какая из ситуаций «выигрыш – выигрыш» отвечает взаимовыгодным интересам – организации и личности.

План PBSC можно использовать не только в отношении своих главных целей, действий и приоритетов, но и более эффективно организовывать свое время. При внедрении PBSC следует параллельно работать над формированием более совершенной организационной культуры, разработкой новых стандартов и норм поведения, мотивационных методик, которые подкрепляли бы желательный образ действий. Связывая материальные и нематериальные стимулы с желаемым поведением сотрудников, следует публично поощрять и награждать тех менеджеров, которые изменяются быстрее других.

Таким образом, метод PBSC является способом совершенствования собственной личности, повышения индивидуального мастерства и цельности жизни.

В качестве примера рассмотрим PBSC директора небольшой образовательной компании, бизнес-тренер Сергея Иванова, приведенного в книге Е. Ветлужских «Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика» (2008 г.) (таблица 65).

Таблица 65

Сергей Иванов – высококвалифицированный бизнес-тренер, настоящий трудоголик. Из-за большого объема работы и заказов, частых командировок Сергею часто не хватало времени на руководство компанией, т. е. на постановку целей перед сотрудниками, их обучение и контроль, что приводило к ухудшению качества обслуживания клиентов (проводимых семинаров) и, как следствие, к снижению их удовлетворенности. Сергей совсем не уделял внимания семье, и его жена была недовольна. В результате домой ему возвращаться совсем не хотелось, и директор еще больше загружал себя работой. Все это приводило к напряженности в отношениях и стрессу, а в итоге создался неуправляемый замкнутый круг. Основная причина заключалась в том, что у Сергея отсутствовал баланс между работой и личной жизнью. Свободного времени не было совсем. PBSC помогла ему посмотреть на создавшуюся ситуацию «сверху», изменить некоторые свои решения, перераспределить время и стать более эффективным. В итоге Сергею удалось сбалансировать работу и личную жизнь, что привело к снижению стресса.

Таким образом, метод PBSC позволяет сбалансировать работу, персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью. По мнению автора данного метода Х. Рамперсада, при применении концепций PBSC и TPS наблюдается 20 %-ный рост потенциала сотрудников и их производительности.