Грамотно выстроенная система мотивации и оплаты труда позволяет повысить не только уровень лояльности сотрудников организации, но и эффективность их деятельности и результативность всей компании.

В последнее время многие российские компании совершенствуют свою систему мотивации и стимулирования труда персонала, основываясь при этом на апробированных за рубежом известных методиках и практиках. К ним относятся: система грейдирования на основе балльно-факторной оценки должностей, определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators) сотрудников для разработки эффективной системы вознаграждения по работе на результат, система Performance management – управление эффективностью, сбалансированная система показателей (ССП) в интеграции с показателями KPI, управление по целям, стратегические карты, разработка системы вознаграждения на основе ТОС – управления по ограничениям и др. Актуальность данной тематики подтверждается большим количеством проводимых в стране программ и семинаров обучения, посвященных разработке эффективной системы оплаты труда, грейдированию, системе вознаграждения по KPI, разработке стратегических карт и внедрению системы сбалансированных показателей, увязанной с KPI.

Цель подобных семинаров и программ обучения – разработать справедливую, простую и прозрачную систему вознаграждения, стимулирующую сотрудников предприятия на выполнение стратегических целей организации. Практический опыт известных бизнес-тренеров в сфере управления персоналом, таких как Е. Ветлужских, профессионального коуча и консультанта по вопросам разработки и внедрения систем мотивации, свидетельствует о необходимости адаптации западных методик и инструментов с учетом специфики конкретного предприятия, его конкурентных преимуществ, сильных и слабых сторон, особенностей корпоративной культуры.

В современной экономической литературе проблемам построения эффективных систем мотивации и оплаты труда посвящено не так много книг и учебных пособий, среди которых выделяются: учебные пособия Н. А. Горелова «Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент)» (2007 г.) и Р. И. Хендерсона «Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат» (2004 г.), а также две книги сертифицированного бизнес-тренера Е. Н. Ветлужских «Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика» (4-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 148 с.) и «Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 212 с.).

При разработке эффективной системы оплаты труда и стимулирования на современных российских предприятиях целесообразно придерживаться следующих принципов.

Первый принцип – соответствие целей системы оплаты труда и мотивации стратегическим целям предприятия.

Разработчики ССП Д. Нортон и Р. Каплан утверждали, что «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого». Важнейший критерий эффективности системы мотивации – ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. Следовательно, сначала нужно определиться со стратегическими целями и стратегией компании как способом достижения поставленных целей, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.

Сначала на основе принятой миссии компании, анализа ее внешней и внутренней среды нужно определить стратегические цели, затем выбрать эффективные стратегии из возможного набора стратегических альтернатив, а уже после этого формулировать цели системы мотивации и оплаты труда и выбирать методики их построения. Целями системы мотивации и оплаты труда могут быть следующие:

– достижение поставленных задач цехами и дирекциями, компанией в целом;

– привлечение и закрепление квалифицированных работников;

– повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;

– вовлечение работников в инновации;

– социальная защита работников;

– компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

При разработке системы мотивации и при условии применения системы управления по целям (MBO, или УПЦ) нужно провести декомпозицию целей, т. е. исходя из стратегических целей предприятия установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками (см. раздел 4.8). Другим эффективным инструментом определения стратегических целей предприятия, их декомпозиции и разработки системы стимулирования служит система сбалансированных показателей (ССП), предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом (см. раздел 4.9).

Второй принцип – учет мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала предприятия.

Для корректировки и совершенствования существующей системы материального вознаграждения персонала компании необходимо предварительно изучить мотивационную структуру работников и, прежде всего, менеджеров разного уровня, для которых зачастую затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики могут не усиливать мотивацию, а ослаблять ее. Новая или скорректированная система компенсационного пакета должна быть адекватна существующей мотивационной структуре персонала предприятия.

В результате диагностики на основе анкетирования работников должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у персонала. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников поможет сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

Известные ученые О. С. Виханский и А. И. Наумов считают, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей.

В этой связи весьма важно проанализировать мотивационные факторы и потребности персонала. Для этого необходимо разработать анкету (можно воспользоваться анкетой, приведенной в приложении 1 к учебному пособию) и предложить ее сотрудникам, чтобы они проранжировали приведенные в ней мотивационные факторы. Результаты анкетирования проанализировать и сделать соответствующие выводы.

В больших компаниях целесообразно провести опрос среди наиболее ценных сотрудников (НЦС). Кроме мотивационных факторов персонала важно еще определить так называемые гигиенические факторы (в терминологии Херцберга), которые не мотивируют на достижение результата, но если их не удовлетворять, то ослабляется или вообще аннулируется действие мотивирующих факторов. По его теории самым сильным мотиватором является признание и достижение, людей не мотивирует неудача, их мотивирует достижение. Руководителю в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей – нематериальной мотивации.

Третий принцип – устранение демотивирующих факторов (таких как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др.). Все они снижают уровень мотивации сотрудника.

Четвертый принцип – прозрачность и понятность системы вознаграждения.

Для создания мотивированного сотрудника система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной, т. е. он должен заранее понимать и просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение при этом он получит. Только в случае если его усилия будут соответствовать вознаграждению, работник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если ему непонятен механизм вознаграждения, то вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач, и будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Хорошо известно, что в российских компаниях до сих пор существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. В конечном счете такой подход к стимулированию наносит только вред организации.

Пятый принцип – справедливость системы оплаты и стимулирования труда.

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей (рабочих мест) и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты (см. главу 3), а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника (см. главу 4).

Вознаграждение сотрудников должно быть справедливым и недопустимы ситуации, когда новому сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

– минимальное приложение усилий в своей деятельности;

– демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;

– поиски параллельных доходов;

– воровство;

– интриги;

– увольнение.

Шестой принцип – вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты труда.

Система оплаты будет эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае система вознаграждения должна включать в себя три вида результатов:

– индивидуальные;

– командные (групповые);

– организационные.

Чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше мотивация сотрудника на передачу своих знаний и навыков коллегам, ученикам. Учитывая кроме индивидуальных результатов еще и коллективные, тем самым работники стимулируются на оказание взаимопомощи, поддержки, распространение новых знаний по всей компании, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

Важно также учитывать, что чем ближе должность к позиции генерального директора по иерархии, тем больше должен быть процент коллективной составляющей в общем заработке работника.

Седьмой принцип – своевременность выплаты вознаграждения.

По возможности следует сократить время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты. Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если задерживается выплата переменной части заработной платы, то тем самым снижается мотивация сотрудника на достижение результатов в будущем периоде, что может вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность, снижение лояльности к компании и даже увольнение наиболее ценных сотрудников.

Восьмой принцип – система вознаграждения должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Наряду с материальной системой оплаты следует выстроить эффективную систему нематериального (немонетарного) вознаграждения. Необходимо знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом выявленных у коллектива в результате опроса мотивационных факторов. Нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах, следует дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.

Девятый принцип – мониторинг локального рынка заработных плат, их конкурентоспособность.

Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе организация может лишиться в первую очередь наиболее ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии на локальном рынке труда. Поэтому необходимо не менее одного раза в год проводить анализ локального рынка заработных плат, при этом следует иметь информацию не только об уровне зарплат у конкурентов, но и об уровне заработка сквозных профессий в стране.

По результатам полученной информации целесообразно своевременно привести заработную плату на предприятии к рыночному уровню и в первую очередь это необходимо сделать для наиболее ценных сотрудников.

В этих целях рекомендуется провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В, С:

А – выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый человеческий капитал.

В – хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы)

С – посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые «кадры».

Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории А – быть выше рыночного.

Десятый принцип – вовлеченность персонала в проведение изменений.

От уровня вовлеченности напрямую зависят удовлетворенность персонала и качество продукции (услуг) за счет повышения ответственности работников при делегировании им полномочий, развития профессиональных навыков и компетенций у персонала. Можно согласиться с исследователями, что именно вовлеченность и адаптивность являются определяющими факторами обеспечения эффективности деятельности российских предприятий.

При изменениях в системе оплаты или совершенствовании используемых западных методик необходимо привлекать сотрудников, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. Только в этом случае можно будет использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что в конечном счете будет содействовать снижению сопротивления сотрудников проводимым изменениям.

Одиннадцатый принцип – учет этапа жизненного цикла организации.

Нахождение компании на той или иной стадии жизненного цикла развития организации оказывает существенное влияние на содержание выбираемых методик и практик совершенствования существующей системы мотивации и оплаты труда. При нахождении компании на стадии формирования или «младенчества» лучше использовать простые стандартные схемы вознаграждения и акцентировать внимание на нематериальной системе мотивации: формировать у сотрудников чувство сопричастности к общему делу, достигнутым результатам, чаще выражать сотрудникам благодарность, увлекать возможностями картерного роста, самореализации.

На стадии роста и интенсивного развития компании наряду с постановкой планирования и системы бюджетирования следует начать разрабатывать и связывать систему вознаграждения с выполнением запланированных ключевых показателей эффективности (KPI), внедрением системы управления по целям.

На стадии зрелости развития компании становится актуальным использовать систему грейдирования на основе балльно-факторной оценки должностей, совершенствования уже существующей системы мотивации на базе внедрения системы ССП и PM (Performance Management).

Двенадцатый принцип – соответствие системы компенсации (принятой компенсационной политики) предприятия корпоративной культуре.

Важно определить ценности компании (провозглашаемые и реальные) и сформировать систему вознаграждения, соответствующую этим ценностям и корпоративной культуре в целом. Следует учитывать особенности сложившейся на предприятии организационной культуры, обеспечивая соответствие ее положений, норм, установок выстраиваемой на предприятии системе компенсации. Если топ-менеджеры авторитарно устанавливают цели и задачи свои подчиненным при провозглашении демократического стиля управления в компании в целом, то это не послужит делу построения эффективной системы мотивации и оплаты труда. Если в качестве провозглашаемых ценностей выступают командная работа, клиентоориентированность, а премии платятся за достижение исключительно индивидуальных результатов, то такая система компенсации будет неэффективной, поскольку она не поддерживает организационные ценности.

Выполнение стандартов поведения обязательно должен быть связано с вознаграждением за выполнение разработанного на предприятии Кодекса корпоративного поведения. Система компенсации не будет поддерживать стратегическую ориентацию компании на обеспечение качества услуг, если система вознаграждения предусматривает уплату процента за объем продаж, а не за качество.

Тринадцатый принцип – взаимосвязь с брендом компании на рынке (Employment Brend).

Эффективность системы оплаты и стимулирования труда тесно связана с имиджем компании на рынке труда. Поэтому руководителям следует уделять больше внимания формированию бренда компании на рынке труда как работодателя. Снижение текучести кадров в компании, а особенно удержание ее наиболее ценных сотрудников, позволит существенно снизить затраты предприятия. Если нужно создать имидж предприятия, где платят «правильным людям правильное количество за правильно сделанные вещи», то это означает:

– «правильные люди» – люди с соответствующими ценностями и поведением;

– «правильное количество» – справедливое вознаграждение;

– «правильно сделанные вещи» – требуемый результат деятельности.

Четырнадцатый принцип – управление по принципу «открытой книги».

Быстро ускорившийся темп изменений в условиях инновационной экономики требует от компаний большей адаптивности, а созидательное разрушение подталкивает компании быть более креативными и изобретательными. Организации должны уметь заслужить свое место на рынке и делать это каждый день. В этом большую роль должен сыграть свободный обмен информацией в компании, управление по принципу «открытой книги», что позволит компаниям защитить свое положение на рынке, поскольку в условиях инновационной экономики единственный способ сделать это – через внедрение инноваций, а прозрачность и доступность информации содействуют этому. Разработка соответствующей системы мотивации и вознаграждения сможет поддержать усилия руководителей по созданию компании, где инновации являются делом каждого сотрудника на повседневной основе и в которую сотрудники готовы привносить свою инициативу, изобретательность, увлеченность.