Глава 7. Нематериальные методы мотивации

Мотивация – внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вовне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. Различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Приведем определение этого понятия: «Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека».

Если говорить о системе мотивации на предприятии, это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимуляцию персонала не только к труду, за который платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по отношению к руководству.

Под мотивированием понимается процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивационная структура человека как совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, обладает определенной стабильностью, но и может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека, т. е. мотиваторов, под которыми понимают отдельный прием или способ мотивирования. Мотиваторами являются различные типы поощрения-непоощрения, наказания-ненаказания, принуждения-непринуждения, которые могут быть применены к человеку до начала и после совершения действия.

Роль рычагов воздействия или носителей «раздражений», вызывающих действие определенных мотивов, выполняют стимулы. В качестве стимулов могу выступать отдельные предметы, действия других людей обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Отличие стимулирования от мотивирования состоит в том, что стимулирование – лишь одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Мотивирование может осуществляться также с помощью воспитания и обучения людей.

Таким образом, мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности человека, как:

– усилие;

– старание;

– настойчивость;

– добросовестность;

– направленность.

Соответственно можно дать определение мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей.

Целью мотивации является формирование соответствующей особенностям той или иной социально-экономической системы типологии отношения труду. Типы отношения к труду различаются не только в различных социально-экономических системах, но и в рамках одной системы – в различных группах работников. Обычно выделяют три типа отношения к труду: труд – средство выживания (вынужденный), труд – средство удовлетворения потребностей (инструментальный), труд – самостоятельная ценность (ценностный). Заданный тип отношения к труду требует применения определенного типа стимулов к труду (принуждение, вознаграждение и побуждение) и служит системообразующим признаком системы трудовой мотивации и ее типов: внешней вынужденной, внешней инструментальной и внутренней мотивации (таблица 64).

Таблица 64

В таблице 70 приведены три базовых отношения к труду, формирование которых осуществляется под воздействием трех типов стимулов к труду.

Материальная мотивация персонала, несомненно, оказывает стабилизирующее действие и способна удержать в компании наиболее ценных сотрудников. Но материальная мотивация – деньги – является всего лишь одним из факторов, влияющих на мотивацию сотрудников. Еще Р. Хендерсон утверждал, что «деньги не смогут заменить рабочей атмосферы, наполненной доверием, доброжелательностью и значимой работой». Те организации, которые игнорируют этот факт, будут расплачиваться недостатком лояльности своего персонала.

Ф. Герцбергом, автором известной двухфакторной модели трудовой мотивации, были сказаны слова: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать». Его концепция «обогащения труда» основывалась на положении, что наибольший результат компания может получить только в том случае, если работникам будет по-настоящему интересно их дело, если они личностно вовлечены в решение организационных задач.

Уже во второй половине ХХ в. снизился интерес к содержательным теориям мотивации, в том числе к концепции «обогащения работ», а внимание было перенесено на разработку и внедрение систем оплаты труда и премирования, направленных на достижение основных целей организации и побуждающих работников к достижению определенных результатов (PM, BSc, PFP). В начале XXI в. стало ясно, что материальные стимулы в качестве инструмента управления обладали некоторым пределом возможностей. В исследованиях, проведенных Gallup в течение последних 25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных по производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на первом месте в компаниях существует пять факторов удовлетворенности сотрудников: 1 – работники знают, что от них ожидают;

2 – они соответствуют работе, которую выполняют;

3 – компания справедливо признает их заслуги; 4 – выражает похвалу; 5 – сотрудники чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника.

Современные исследования также свидетельствуют, что для работника денежное выражение обладает приоритетной ценностью лишь на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении. По мнению Я. Фитц-енца, руководителя Saratoga Institute, программы оплаты труда и предоставления льгот выполняют функцию поддержки. Они помогают держать людей «в тонусе»: «Деньги выступают в качестве смазочного материала. Если трущиеся детали механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и, в конце концов, сгорает».

Современные методы мотивации и стимулировании должны быть направлены на формирование чувства справедливости, товарищества и успеха. Именно они обеспечивают необходимый для практики современной организации эффект вовлеченности, проявляющийся во взаимосвязи интеллектуальных действий и эмоциональной приверженности.

Особое значение выбор нематериальных методов мотивации имеет в таких современных направлениях стратегического менеджмента, как управление эффективностью (PM), управление талантами (TM), бережливое производство (СБП).

Нематериальная мотивация является необходимым компонентом современных компаний и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Нематериальное стимулирование представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул – реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, информационные листы и пр.), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс.

Подобный подход к нематериальной мотивации является отражением исторической смены трех концепций. В начале ХХ в. ведущей была концепция трудовых ресурсов, центром которой являлся не человек, а его функция – труд, измеряемый заработной платой и временными затратами. Следующая концепция – концепция управления персоналом, в которой человек оценивался через его роль в организации, должность, а управление осуществлялось сквозь призму трех составляющих – трудовой функции, социальных отношений внутри организации и своего собственного состояния и самоощущения. Им на смену пришла новая концепция – концепция человеческого капитала, сущностного управления человеком (human being management), согласно которой человек является не только объектом, но и субъектом управления. От его субъективных отношений, ценностей, мотивов зависит конкурентоспособность организации в целом. Именно поэтому методы нематериальной мотивации как инструменты воздействия на эти обстоятельства и процессы оказались предприятиям особенно выгодными.

Проведенное российскими исследователями анкетирование руководителей средних предприятий также выявило, что важными и ценными для них являются признание, возможность профессионального роста, наличие полномочий и интересной работы, но тем не менее многие руководители не признают достижений сотрудников, считая, что достаточно и материального вознаграждения, или они просто не знают подходящих форм выражения признательности. Многие из них уверены, что влиять на подчиненных может только материальное стимулирование, т. е. премии или повышение в должности. Однако важнейшим способом выражения признательности и мотивирующим фактором может быть простое словесное поощрение руководителем своих сотрудников.

Нематериальная мотивация используется наравне с материальной составляющей. При этом термин «нематериальная» относителен, поскольку для осуществления данного вида мотивации тоже нужны средства. Поэтому следует различать нематериальную монетарную мотивацию (к примеру, социальный пакет) и нематериальную немонетарную (неденежную) мотивацию. Часто критериями получения нематериальной монетарной мотивации служит также достижение целей или завершение каких-либо проектных задач. Например, по результатам года сотрудник выполнил большой объем работы, получил бонус за достижение целей, а в качестве подарка – оплаченную поездку с семьей в теплую страну. Такое комбинирование позволит сделать вознаграждение более запоминающимся, обеспечит сотруднику поддержку семьи, а значит, достигнет цели по мотивированию его к дальнейшей работе.

Зачастую нематериальная немонетарная мотивация не связывается с конкретными достижениями: ее цель – внедрение ценностей в организации, построение корпоративной культуры, PR и коммуникации (например, корпоративная газета, в которой регулярно рассказывается о достижениях сотрудников), создание доброжелательной и интересной атмосферы (скажем, звания, номинации, корпоративные мероприятия и проч.), создание условий для развития сотрудников (учебный центр в организации, система обучения и развития).

На практике система материальной и нематериальной мотивации в разных компаниях базируется на трех основных принципах.

Принцип первый: мотивация по потребности персонала. Для этого необходимо регулярно проводить опросы персонала и выявлять основные стимулы для категорий и групп персонала. Зачастую это финансовое вознаграждение, социальный пакет (страховка, мобильная связь, автомобиль и др.), возможность карьерного или профессионального роста и прочие поощрения. Исследование ожиданий персонала и восприятия мотивационных стимулов уместно в любой компании, где есть для этого ресурс и готовность изменить систему мотивации по результатам опроса. Опрос ради опроса ценности не имеет и даже является демотивацией, ведь персонал по итогам такого опроса всегда ждет, что его мнение будет учтено и в компании произойдут позитивные изменения.

Принцип второй: мотивация как стимулирование выполнения целей компании, выраженных в критериях эффективности (KPI).

Это путь эффективных компаний, формулирующих стратегические цели и мотивирующих персонал результатами их достижения. Однако до сих пор не во всех российских компаниях присутствует стратегическое планирование, целеполагание, поэтому тем более тяжело преобразовать цели компании в конкретные целевые показатели для сотрудников. Этот путь требует серьезных временных, людских и денежных затрат. Во многих компаниях используют более простой путь – оплату по результату на основе план-фактного анализа.

Принцип третий: мотивация по компетенциям. Этот принцип часто используется наравне с мотивацией по целям, так как одновременно с целями определяются ключевые компетенции персонала, необходимые для достижения целей. На основе оценки персонала определяется уровень развития компетенций и уровень вознаграждения. Компетенции могут быть различными, например, инновационность, работа в команде, лидерство, планирование и др. Работа по составлению компетенций – ответственный и затратный процесс (время, людской ресурс), но результат позволяет выделить четкие критерии не только для оценки и мотивации, но и при подборе персонала, в построении корпоративной культуры. Альтернативные принципы. Иногда встречаются альтернативные принципы, основанные на специфике бизнеса. Они касаются, прежде всего, предприятий, остро нуждающихся в лояльном персонале. Например, консультационный бизнес, высокоинтеллектуальные сферы, журналистика. Таким компаниям для подготовки сотрудника понадобятся годы, поскольку на рынке труда, как правило, существует острый дефицит квалифицированных специалистов. В этих случаях поощряют лояльность и стаж работы сотрудника, например, премией за выслугу лет.

Но именно нематериальная мотивация стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил. Основная цель нематериальной мотивации – удовлетворение сотрудника и «здоровье» коллектива в целом. Чтобы этого достичь, компании и ее руководителю необходимо хорошенько постараться, зато результат стоит затраченных усилий. Среди основных инструментов нематериальной мотивации можно выделить следующие.

1. Моральное стимулирование. К нему относятся такие действия компании по отношению к сотруднику, как:

– официальное признание заслуг (например, на доске почета, в корпоративной газете, публично на совещании, вручение благодарственного письма за выполнение проекта, награждение за стаж работы и другое);

– организация культурно-массовых мероприятий, в том числе соревнований и конкурсов среди всех сотрудников, внутри отдела или только работников определенных должностей, например руководителей подразделений;

– особые привилегии, которые предоставляются при достижении определенного статуса в компании. Например, проработав полгода, сотрудник получает корпоративную мобильную связь, а через год – личный автотранспорт.

2. Мотивирующая организация труда. Здесь среди ключевых моментов можно назвать удобный график работы (гибкий график или удаленная деятельность), возможность реализации необычных или интересных проектов. При постановке задач для сотрудника важно учитывать, что огромную роль играет конкретность, четкость и определенность. Сотрудник должен знать точные сроки выполнения проекта и ответственное лицо, к которому можно обратиться при возникновении вопросов. Такая организация деятельности помогает значительно сэкономить время.

3. Кадровый менеджмент. Что касается этого инструмента нематериальной мотивации, то здесь большая ответственность ложится на плечи HR-службы предприятия. Оценка работы персонала, его обучение и развитие многими соискателями рассматриваются как одни из ключевых факторов при трудоустройстве. В последнее время этим вопросам уделяется все больше внимания. Организации разрабатывают собственные системы обучения или привлекают специалистов и бизнес-тренеров, чтобы развить персонал и сделать свою компанию как можно более конкурентоспособной в своей отрасли. К кадровому менеджменту также можно отнести встречи руководителей с подчиненными для обсуждения сложившейся ситуации, отчетов, обзора заработных плат и т. д. Такая регулярная, хорошо продуманная коммуникация придает сотрудникам уверенность в стабильности компании и нейтрализует такие страхи, как банкротство или увольнение.

Для российского персонала крайне важен принцип справедливости, поэтому важно правильно строить коммуникацию с персоналом. Особенно это касается вопроса заработной платы. Коммуникационные средства корпоративного менеджмента: корпоративные СМИ, информационная рассылка, горячая линия, обратная связь и др.

4. Организационная культура. Многие компании пренебрегают таким понятием, как корпоративная культура. Однако для сотрудников важно чувствовать себя частью коллектива. Чтобы максимально приблизиться к этому, необходимо уделить особое внимание разработке корпоративной политики и культуры, в которую входят ценности, убеждения и правила компании, корпоративный лозунг и символика, этапы развития организации с указанием наиболее значимых достижений, фотографий. Все эти пункты должны быть наглядны для сотрудников, чтобы они самостоятельно могли оценить статус компании и ее надежность. В то же время руководитель должен выступать как непосредственный лидер, носитель корпоративных ценностей, пример для подражания, «двигатель» своей команды. При этом общение между начальством и подчиненными должно быть искренним и открытым, конечно, не лишенным формальности, однако как равного с равным.

Как показывает практика, удовлетворенность работника своим трудом и его готовность полностью отдаваться своему делу зависит всего лишь от признания руководителем его достижений. В отличие от материального вознаграждения к приятным словам не привыкают.

Следует шире применять процедуру корректного увольнения – аутплейсмент, которая уже достаточно распространена в российских компаниях. Психологическое, финансовое и юридическое сопровождение увольняемого сотрудника помогает поддерживать положительный имидж компании как работодателя.

В. Антипиной предлагается все виды нематериального мотивирования и стимулирования разделить на три вида: корпоративно-системные, социально-психологические, социально-бытовые. Основанием такого деления служит то, из какого источника исходит то или иное поощрение, как формируется «пакет» поощрений, кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений, какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

К корпоративно-системным видам нематериального стимулирования относятся:

– организационные;

– творческие;

– стимулирование свободным временем;

– корпоративная культура;

– продвижение по службе;

– стимулирование обучением;

– делегирование полномочий;

– участие в акционерном капитале.

К социально-психологическим можно отнести:

– признание личная похвала, общественное признание;

– подарки за высокие результаты работы и творческие достижения;

– стимулирование ответственностью;

– возможность напрямую обращаться к руководству;

– комфортное рабочее место;

– условия для релаксации;

– признание ошибок руководства;

– участие в делах муниципального образования и/или благотворительность.

К социально-бытовым можно отнести:

1. социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ:

• жилье,

• медицинское обслуживание,

• организация питания,

• организация обучения и воспитания детей,

• льготное пенсионное обеспечение,

• транспортная доступность,

• предоставление бытовых услуг);

2. подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям;

3. гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством);

4. «золотые парашюты».

Корпоративно-системные виды нематериального поощрения в идеале закладываются при создании предприятия или организации. Их формирование основывается на концепции бизнеса, которой придерживаются его владельцы. Основную ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования несет высший менеджмент организации, который и принимает решение о ее внедрении. HR-службе отводится роль разработчика и консультанта.

Социально-психологические виды нематериального стимулирования воздействуют, прежде всего, на формирование психологического комфорта сотрудников на рабочем месте. Ответственность за функционирование этой группы видов нематериального стимулирования лежит, прежде всего, на линейных руководителях, непосредственно работающих с персоналом организации. Роль HR-службы заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам осознать необходимость социально-психологического стимулирования, помочь с определением конкретных методов стимулирования. Кроме того, HR-служба должна оказывать всестороннюю техническую поддержку в организации необходимых мероприятий.

Группа социально-бытовых видов стимулирования необходима для помощи работникам в организации бытовой жизни, с тем чтобы дать им возможность в полной мере отдавать свои силы для решения производственных вопросов. Но главное значение этой группы – демонстрация заботы предприятия о сотрудниках. Систему социально-бытового обслуживания HR-служба разрабатывает совместно с финансистами (которые увязывают расходы на социально-бытовое обслуживание с бюджетом организации, оказывают помощь в расчетах). Однако роль HR-службы является ключевой, ведь именно ей предстоит выбирать, какие конкретно виды стимулирования будут использоваться, с тем чтобы они оказывали максимальное воздействие на удовлетворенность сотрудников.

Рассмотрим более подробно отдельные виды нематериального стимулирования. К корпоративно-системным видам стимулирования относится организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, сотрудникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.

Идея о том, что стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки – утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он – звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Как показал опрос персонала ряда малых предприятий, преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

– разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников;

– законченность заданий – это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца;

– значимость работы – это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, – это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя. Поэтому влиять надо не на самого работника как такового, а на его реальные цели и жизненные ценности, чтобы через них воздействовать на поведение работника. Таким образом, перед управленцем стоит трудная задача – хорошо изучить нужды, потребности, ожидания тех людей, с которыми он работает. Тогда можно будет ставить перед каждым индивидуальные цели и задачи в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников.

От руководителя требуется создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Руководитель ни в коем случае не должен себе позволять мелочной опеки над сотрудниками. Это угнетает и вызывает чувство недоверия у подчиненных. Руководитель должен спрашивать с сотрудника за конечный результат его работы, а не вмешиваться без повода в процесс ее выполнения.

Задания, требующие творческого и самостоятельного решения более интересны для работника. Они дают стимул для самореализации, позволяют ему выразить свой характер и при этом доказать собственные умения. Кроме того, расширяя полномочия сотрудника, руководитель демонстрирует ему, что верит в его работоспособность, стремление к повышению эффективности и способности. При этом руководитель должен быть всегда доступен, если потребуется совет или возникнут проблемы. Кроме того, сотрудник должен быть заранее проинформирован о задачах, точно понимать требования и принимать их.

Обратная связь – это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя. Наблюдения показывают, что отсутствие информации о собственной работе часто становится причиной пассивности. Человек, работающий над чем-либо, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа. Это повышает результаты труда на 12–15 %.

Рекомендуется на видном месте, где собираются работники предприятия, размещать стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.

К организационному стимулированию относятся также кадровые перестановки и ротация. Интересно, что практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» (в его собственных глазах, а не объективно) его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. По-видимому, это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании (позитивной оценки со стороны значимых людей), потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять потребности в позитивной оценке и мотивацию достижений, потребность в риске и самореализации, заставляя человека стараться на новом месте быть не хуже другого, с другой – иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры могут быть одним из методов организационного стимулирования. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на удовлетворение потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. В больших компаниях использовать реструктуризацию очень сложно. Вместе с тем введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений, часто способствует повышению их самооценки и стимулирует выполнение своих непосредственных обязанностей, даже если эти группы имеют совещательный, консультативный статус. Если же результаты деятельности рабочих групп влияют на принятие решений в компании, их мотивирующий эффект многократно возрастает. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

В качестве стимула можно использовать организацию процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх – плохое мотивационное «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию.

При оценке и контроле важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника «выкладываться».

Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.

Творческое стимулирование и развитие рационализаторства – стимулирование, основанное на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наибольший результат. При этом человек проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от этого процесса. Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

Стимулирование свободным временем. Этот элемент нематериального стимулирования призван компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами.

Кроме того, в результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, так как у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая, таким образом, производительность труда.

Исследование, проведенное в США рекрутинговой компанией «Robert Half International» (Менло-Парк, штат Калифорния), показало, что 76 % опрошенных отказались бы от карьерных перспектив в обмен на удобный гибкий график, а почти 66 % сказали, что они согласились бы на меньшую зарплату ради свободного режима. Его конкретными формами выражения являются гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск.

В практике российских предприятий возможно использование таких вариантов стимулирования свободным временем.

1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т. д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков заключается в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям.

2. Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня).

Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ. Поэтому таким правом могут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день.

При работе по свободному графику обычно создается банк использования рабочего времени. Для этого ведется учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц определяется отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску. Особенно эффективен свободный график для научно-технических работников, занимающихся разработками, так как их творческий процесс не ограничивается рамками рабочего дня. Так, скользящие графики широко и эффективно применяются в западноевропейских странах. Например, уже в начале 1980-х гг. их использовали 75 % фирм Франции, 69 % Нидерландов, 68 % ФРГ, 66 % Швеции.

3. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция заключается в заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый – материальный, второй – фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.

Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса.

По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом.

Наличие всего комплекса элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Весьма серьезным стимулирующим (или дестимулирующим) фактором является корпоративный стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

Информирование является важнейшим элементом стимулирования персонала. Если члены организации плохо осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал, информация о передовиках производства, поздравления с днем рождения, размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Характер движения информации в компании имеет огромное значение. Чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

Сплоченность менеджерской команды в целом играет огромную роль в стимулировании работников. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное «единство» управленцев.

Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе. Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах. Вряд ли в России человек с гордостью будет носить огромный значок с именем даже очень престижной компании. Новых сотрудников часто серьезно мотивирует выдача им фирменных аксессуаров: ежедневник, кейс для бумаг и компьютера, фирменные канцелярские принадлежности, бумажник для документов на машину и прочая представительская атрибутика.

Традиции, ритуалы, мероприятия также имеют стимулирующую роль. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, удовлетворяют аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект, превратив работу в веселую тусовку.

Для многих сильным стимулом является принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Для создания сплоченной команды можно, например, организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. Необходимо также формировать механизмы двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия. К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т. д. Руководители к этому дню могут приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Необходимо помнить, что отношения внутри коллектива – важный показатель эффективности трудового процесса и, кроме того, они косвенно (а иногда и прямо) влияют на удовлетворенность клиентов. В трудовом коллективе, где отношения построены на сотрудничестве, работники более трудоспособны, креативны и устойчивы к нагрузкам. Такая рабочая обстановка стимулирует сотрудников.

Продвижение по службе – это один из наиболее действенных стимулов, так как, во-первых, при этом повышается материальное вознаграждение; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что делает его заинтересованным в своей работе.

Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Стимулирование обучением – развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте является дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным методом обучения на рабочем месте является метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Многие иностранные компании используют эту форму обучения для подготовки персонала непосредственно под свою организацию. Примером являются такие всемирно известные компании, как Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Ежегодно эти компании производят набор молодых сотрудников с целью их дальнейшего обучения и потом непосредственного привлечения к деятельности. Основной мотивацией молодых сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результате получают должность в компании.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Одним из видов делегирования полномочий может быть возможность участия в принятии решений о непроизводственной жизни в компании. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т. п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

Социально-психологическое стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Моральное стимулирование может выражаться в награждении работника ценным подарком, однако это действие будет относиться к нематериальному стимулированию, так как моральная значимость подарка как выражение благодарности работодателя намного выше его стоимости. Моральное стимулирование включает следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание. Суть признания в том, что особо отличившиеся работники упоминаются на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Признание – это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом. При этом хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Хвалить нужно за сделанное дело как за важный промежуточный результат на пути к значимой окончательной цели. Сотрудник должен понимать, за что его хвалят и насколько значителен его успех. Кроме того, похвала должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

В том случае, если сотрудника недавно критиковали и в результате его продуктивность стала нормальной, то за это необходимо похвалить. В любом другом случае за нормальную продуктивность не хвалят.

Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

Доски почета, переходящие знамена и вымпелы, грамоты и прочие стимулы невольно напоминают о недавнем советском прошлом. Однако в конкретных условиях конкретной компании всегда найдутся такие варианты отметить достижения сотрудника или подразделения, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т. д.

Одним из способов выражения общественного признания может быть наименование должностей. В советское время производственные начальники нередко млели, когда их называли менеджерами, а вот слова «управляющий», «заведующий», тем более – «приказчик», коробили, порой смертельно обижали. Думается, что хороший HR-менеджер знает, какую надпись на визитной карточке хотел бы иметь тот или иной сотрудник.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применяться – в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства.

К таким условиям относят оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что идеального рабочего места не существует. Необходимо создание возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

Предоставление бытовых услуг. Этот вид стимулирования зародился в США как реакция компенсации на формировавшуюся тогда культуру длительного рабочего дня. Использование этого вида стимулирования очень важно, ведь результатом хотя бы частичного решения бытовых проблем сотрудников становится то, что они могут полностью сосредоточится на выполнении своих должностных обязанностей, при этом не теряя качества повседневной жизни.

Бытовые услуги могут осуществляться за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков. Особенно важен этот вид стимулирования для топ-менеджмента, работающих женщин, сотрудников со сложным графиком работы.

Подарки могут быть отнесены и к социально-психологическому и социально-бытовому виду стимулирования. Это зависит от того, в связи с чем он был сделан. Если подарки «датские», то, как правило, в организации существуют определенные представления об их минимальной и предельной стоимости. Эти представления могут быть отражены в традициях, а могут и в нормативных документах. Стоимость подарков в этих случаях зависит, прежде всего, от финансового положения организации.

Если же подарки вручаются за какие-либо достижения, то тут следует отдавать отчет, какие именно подарки и за какие достижения вручаются. Обязательно должна быть дифференциация стоимости подарка в зависимости от уровня достижения с тем, чтобы ценность подарка в глазах работника не нивелировалась.

Система нематериального стимулирования не может существовать сама по себе, она должна тесно увязываться и не противоречить системе материального стимулирования. Поэтому ее следует разрабатывать и корректировать совместно с системой материального стимулирования либо согласовывать с уже имеющейся системой материального стимулирования. Таким образом, объем и порядок разработки системы нематериального стимулирования напрямую зависит от степени развития системы материального стимулирования и необходимости ее корректировки.

Первый этап. Подготовка к разработке системы стимулирования.

Шаг первый. Принятие решения о необходимости создания или пересмотра системы стимулирования в компании. На этом этапе необходимо точно установить, какие виды нематериального стимулирования в состоянии будет предоставить работникам организация в соответствии со своим финансовым положением и какова будет стоимость реализации системы нематериального стимулирования.

Шаг второй. Диагностика и оценка персонала.

Этот этап предполагает разработку и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности); анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями; анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности. Кроме того, необходимо определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

На этом этапе происходит разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

Шаг третий. Определение потребностей персонала в разных видах нематериального стимулирования и составляющих социального пакета. Здесь следует ориентироваться только на внутреннего клиента.

На этом этапе необходимо провести исследование и анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании; анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов; анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

Также необходим анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда; построение профилей условий работы и содержания труда; анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства. Целесообразно проанализировать готовность, желание и способность организации к изменению.

Нужно также подготовить обоснованные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем. Один из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала – опрос. Данные корректно проведенного опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах стимулирования заинтересованы сотрудники. Преимущество данного метода заключается и в том, что его можно использовать уже на первом этапе – при принятии решения о создании системы нематериальной мотивации.

Важно отметить, что для определения потребностей сотрудников в нематериальном мотивировании следует выделить категории персонала: 1) топ-менеджмент; 2) руководители зарабатывающих подразделений; 3) руководители обеспечивающих подразделений; 4) специалисты зарабатывающих подразделений; 5) специалисты обеспечивающих подразделений; 6) остальные сотрудники.

Для каждой организации категории могут варьироваться в зависимости от количества персонала, его статуса в компании и специфики деятельности.

В число применяемых методов входят также проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников.

Шаг четвертый. Анализ полученной информации и определение достижений, за которые полагается то или иное материальное или нематериальное вознаграждение.

Результаты реализации первого этапа: предоставление отчета о существующей системе стимулирования в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете должны даваться подробные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.

Второй этап. Разработка системы стимулирования.

Шаг пятый. Доклад результатов диагностики руководству и согласование с ним основных принципов функционирования системы стимулирования.

Шаг шестой. Разработка системы материального стимулирования или увязка существующей модели материального стимулирования с моделью нематериального стимулирования. На данном этапе выполняются следующие виды работ:

– разработка структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

– разработка системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

– разработка механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

– разработка программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработка системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

– проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Шаг седьмой. Разработка системы нематериального стимулирования персонала:

– разработка стратегии, общих принципов и механизмов функционирования системы нематериальных стимулов во взаимосвязи с системой материального стимулирования;

– определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых (управленческих) механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации;

– согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп: подразделение (по группам), руководство, сотрудники (по мотивационным категориям);

– согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников, подразделений, руководства;

– разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная и нематериальная составляющие, основные и дополнительные выплаты, долгосрочные и краткосрочные выплаты, постоянная и переменная части);

– определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

Результаты реализации второго этапа таковы:

– предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;

– предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования;

– предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом; формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;

– предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;

– предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);

– предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности программ нематериального стимулирования.

Третий этап. Внедрение системы нематериального стимулирования и поддержание ее функционирования.

Шаг восьмой. Ознакомление персонала компании с социальным пакетом. Для этого необходимо опубликовать структуру социального пакета на корпоративном сайте. Также следует провести информационное совещание с начальниками подразделений, где объяснить, каким образом формировался пакет и как распределялись бонусы для различных категорий персонала. Ответственным за внедрение системы необходимо ответить на вопросы и возражения, возникшие у персонала. Можно провести модельное внедрение, т. е. выдать распечатки со сведениями о том, какие преимущества можно получить после перехода на новую систему стимулирования, при гибкой системе распределения дополнительного социального пакета предоставить различные варианты его использования и подробными расчетами, что каждый из вариантов может дать сотруднику.

Шаг девятый. Утверждение системы стимулирования.

Шаг десятый. Поддержание, мониторинг и обновление социального пакета. Данная процедура необходима, так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность. Периодичность мониторинга и обновления социального пакета зависит от следующих факторов: изменений в структуре компании, стратегических целей, текучести персонала.

Идеальная периодичность проведения мониторинга – один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в организации. В случае если мониторинг показал, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться ко второму этапу и провести всю процедуру заново.

Шаг одиннадцатый. Поддержание, мониторинг и обновление всей системы нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования в целом также нуждается в регулярном пересмотре, хотя он может проводиться и несколько реже, чем пересмотр составляющих социального пакета. Такая необходимость может возникнуть, в частности, из-за резкого изменения на рынке труда; из-за большой текучести кадров в организации и, как следствие, изменения мотивационного профиля организации.

Таким образом, стандартными формами нематериальной мотивации, используемыми в российских компаниях, являются:

– устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;

– поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;

– предоставление свободного графика работы, отгулов;

– предоставление высшему руководству положительных отзывов об успешных работниках;

– направление в поощрительные деловые поездки;

– предоставление лучших мест для парковки автомобиля на месяц;

– проведение конкурсов «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник», вручение грамот, призов;

– размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании и на доске объявлений;

– торжественное вручение фирменного значка за стаж и хорошие результаты работы в компании;

– публикация статей о лучших сотрудниках (с фотографиями) в СМИ;

– вручение грамот соответствующего министерства, знаков «Ветеран труда» и др.;

– представление на различных публичных мероприятиях, проводимых от имени или с участием компании: выставках, конкурсах, конференциях, торжествах и т. д.;

– создание кадрового управленческого резерва, демонстрация успешным сотрудникам возможности профессионального роста;

– поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;

– поощрение креативности и инициативы вознаграждениями (не действуйте по принципу «инициатива наказуема»);

– создание благоприятных условий труда: наличие комфортной среды, кондиционирования;

– изменение рабочего места, лучшая его организация;

– проведение различных общефирменных мероприятий, посвященных значимым событиям.

Исследование факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников, показало, что самыми важными факторами являются три:

– справедливое отношение (уважение, доверие к руководству, безопасность);

– достижение (ощущение значимости);

– сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения).

Когда эти потребности удовлетворены, сотрудники довольны и лояльны к компании. Данный вывод подтверждается также результатами исследований Института Гэллапа, который проанализировал результаты опросов 80 тыс. руководителей из 400 компаний за последние пять лет, и была установлена зависимость меду удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности подразделений в различных компаниях. Авторы исследования выявили, что «не заработная плата, не привилегии, не харизма генерального директора, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность сотрудников местом работы».

Как же найти оптимальный баланс между достижением целей и удовлетворенными потребностями в российских компаниях? Следует внимательно учитывать в своей повседневной деятельности по совершенствованию системы мотивации (материальной и нематериальной) результаты опросов сотрудников и руководителей отечественных предприятий. В частности, результаты анкетирования, проведенного в одной из российской производственно-торговой компании, свидетельствуют, что наиболее значимыми факторами, влияющими на удовлетворенность работой, были следующие:

– участие персонала в управлении организацией (достаточность информации, полномочия, удовлетворенность переменами и их внедрением);

– развитие потенциала работников (возможность профессионального роста и использование имеющихся знаний и навыков);

– психологический климат в коллективе (отношение со стороны руководства, микроклимат);

– социальные вопросы (охрана здоровья, безопасность труда, удовлетворенность работников);

– мотивация персонала (оплата труда, признание заслуг, своевременное реагирование на результаты опросов сотрудников);

– общий имидж организации (удовлетворенность ее ценностями, миссией и стратегией, а также ролью в жизни общества).

И, напротив, неудовлетворенность сотрудников была отмечена по таким факторам:

– участие персонала в управлении организацией (ограниченная доступность информации, в том числе связанной с целями компании и проводившимися в ней изменениями);

– психологический климат в коллективе (неудовлетворенность отношением со стороны руководства, ухудшением микроклимата в коллективе);

– мотивация персонала (несправедливая, непрозрачная оплата труда, отсутствие признания заслуг и несвоевременное реагирование на результаты опросов сотрудников).

Таким образом, директору по персоналу российских организаций необходимо иметь в своем арсенале набор методов и способов нематериальной мотивации и четко знать, какие из них будут наиболее эффективны в этой компании с учетом специфики деятельности и существующей организационной культуры, а каждый непосредственный руководитель должен уметь применять тот или иной подход с учетом индивидуальных особенностей своих подчиненных.