Глава 6. Вознаграждение труда топ-менеджеров

Развитие рыночных отношений, образование акционерных обществ в результате приватизации государственной и муниципальной собственности, конкуренция за более эффективное управление предприятиями и другие факторы привели владельцев предприятий к необходимости нанимать профессиональных управленцев и заставили вырабатывать соответствующие методы определения им вознаграждения за труд. До недавнего времени в России только ограниченный круг собственников понимал, что на рентабельность бизнеса влияют не только прямые инвестиции и правильно выбранный сегмент рынка, но и эффективный менеджмент. Многие организации лишь набирали обороты, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания высшему кадровому потенциалу фирмы.

Результатом борьбы между отечественными компаниями за эффективных менеджеров стал рост их вознаграждения по сравнению с вознаграждением руководителей в странах Европы и существенное увеличение разрыва между заработной платой руководителей и средней заработной платой основных работников. По оценкам, отдельные руководители предприятия получают заработную плату, в 35–40 раз превышающую заработную плату неквалифицированного рабочего, при этом нередко их предприятия не относятся к успешно работающим и даже регулярно выплачивающим заработную плату своим работникам. Все это стало следствием нарушения основных принципов оплаты труда руководителей, предполагающих отражение в заработной плате руководителей сложности их труда, масштабов руководства, ответственности и результативности работы предприятия.

В России система оплата труда топ-менеджеров имеет определенную специфику по сравнению с развитыми странами. Во-первых, нередко топ-менеджеры одновременно являются ещё и владельцами предприятий. В данном случае, сложно понять, как и в качестве кого получает свое вознаграждение конкретный человек: как владелец из прибыли или как наемный топ-менеджер в виде зарплаты. Во-вторых, даже если топ-менеджеры являются наемными работниками – условия их оплаты часто являются предметом личных конфиденциальных договоренностей с владельцами, к которым владельцы зачастую не допускают специалистов по оплате труда (в лучшем случае представление об этом имеют финансовый директор или директор по персоналу).

Учитывая, что большая часть российской экономики – это частный корпоративный сектор, а другая часть – государственная, но опять-таки корпоративный сектор, функционирующий по принципу ОАО, то становится ясно, что закон не позволяет устанавливать какие-то жесткие рамки оплаты труда топ-менеджерам. Другое дело, что в акционерных обществах, где у государства есть контрольный пакет или вообще стопроцентный контроль, оно вправе устанавливать заработную плату, бонусы топ-менеджерам в тех размерах, которые сочтет нужным.

В последнее время по мере роста среднего бизнеса и приобретения им организованных форм процесс формализации условий оплаты для топ-менеджеров российских предприятий стал идти более активно. Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Первыми применять их начали нефтяные компании, вслед за ними – дочерние филиалы мультинациональных предприятий. Их сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

В самом начале следует определиться, кого относят к топ-менеджерам (высшим руководителям компании). На эту тему есть много мнений: от единоличного руководителя юридического лица до всех заместителей директора компании. Согласно ст. 273 Трудового кодекса РФ руководителем организации является физическое лицо, которое в соответствии с Трудовым кодексом РФ и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Для группы компаний с материнской организацией, выполняющей функции управляющей компании и несколькими дочерними и зависимыми организациями (ДЗО), уточнить границы становится особенно важно. Главный критерий отнесения к категории «топ-менеджер» – полномочия и ответственность за деятельность управляемой организации. Они должны являться достаточными для принятия самостоятельных решений по руководимой организации.

Поэтому к данной категории обычно относят от одного до трех руководителей ДЗО: директора (Chief Executive Officer – CEO), первого заместителя (Chief Operational Officer – COO) и заместителя по финансам (Chief Financial Officer – CFO), причем последние двое – если есть. Остальные замы руководителей ДЗО под данную категорию не попадают, так как уровень их полномочий несколько меньше требуемого. В материнской компании к данной триаде можно добавить заместителей генерального директора, курирующих работу нескольких ДЗО, т. е. замов по бизнес-направлениям (если такие есть). Вознаграждение Генерального директора управляющей компании, отвечающего перед владельцами за всю группу, является предметом договоренности между ним и владельцами (собственниками).

Оплата труда руководителя, как и любого другого работника, представляет собой вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемых работ, а также включает компенсационные выплаты и выплаты стимулирующего характера. Компенсационный пакет топ-менеджеров включает обычно в себя базовую (постоянную) и переменную часть заработной платы, бонусы по результатам года, пакет социальных льгот, а также опционы, привязанные к росту стоимости компании.

Но существует и другая классификация компенсационного пакета топ-менеджеров, согласно которой его можно подразделить на такие три части: постоянную, условно-переменную и абсолютно-переменную. Постоянная – размер оплаты зависит от занимаемой должности и меняется крайне редко (например, при изменении должностных обязанностей или при переводе на другую должность). Размер оплаты рассчитывается в зависимости от разряда (грейда) должности в сетке окладов.

Условно-переменная (по сути, отложенная часть постоянной оплаты) – размер оплаты зависит от «усердия» сотрудника, т. е. его мотивации выполнять свою работу. По данному виду выплат устанавливается максимально возможное значение (как правило, в виде процента от оклада) и задаются критерии оценки «усердия». В зависимости от прикладываемых за оцениваемый период времени усилий и результатов – сотрудник может получить от 0 до 100 % условно-переменной части (но не больше).

Абсолютно-переменная – размер выплаты зависит только от результатов работы, выполненной сверх постоянных обязанностей, причем работы, требующей значительных трудозатрат. Например, премия сотрудникам бухгалтерии за участие в проекте по автоматизации, снижению издержек или открытию филиала. Размер выплат по данной части каждый раз рассчитывается специально и, как правило, закладывается как часть бюджета проекта (рис. 11).

Рис. 11. Структура компенсационного пакета топ-менеджера

Постоянная часть при таком подходе стимулирует сотрудников занимать должности с более сложными обязанностями или повышать сложность работы на своей должности (для последующего повышения оклада).

Условно-переменная часть стимулирует работать с полной отдачей на оптимуме и даже максимуме производительности труда. При этом с высоким качеством работник старается выполнять как свои должностные обязанности, так и разовые задачи, поручения руководства. В качестве инструментов для оценки обычно используют отсутствие ошибок, задержек, понижения производительности труда и чисто субъективное отношение к сотруднику руководителя.

Абсолютно-переменная часть – стимулирует выполнять работу, превышающую стандартные обязанности, причем в значительном объеме. Такие работы нет смысла вводить в обычную практику, поэтому условия премирования задаются и обсуждаются при планировании работы. Если же работа, требующая повышенных нагрузок, предполагается очень длительной, то целесообразно менять должностные обязанности с пересмотром постоянной части или вообще вводить новую должность (рис. 12).

Рис. 12. Зависимость заработка от уровня производительности труда

Если сотрудникам выплачивается только постоянная часть, то значительное большинство из них начинают работать на минимально допустимом уровне производительности, ниже которого уже увольняют за профнепригодность. Условно-переменная часть заставляет держаться сотрудников в тонусе и выходить на целевой уровень производительности. Правда в любой компании всегда есть небольшая часть сотрудников (5–10 %), работающая на максимальном уровне из-за своих личных целей. Например, должностной или профессиональный рост, жажда активной деятельности и т. п. Как правило, именно такие сотрудники становятся руководителями верхнего уровня. Именно поэтому значительная часть топ-менеджеров не понимает необходимости условно-переменной части оплаты.

Основное отличие мотивационных схем, применяемых к руководителям, от методов стимулирования других сотрудников – больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат, а также более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

На практике в большинстве компаний переменная часть вознаграждения руководителей составляет порядка 30–50 % от общей суммы выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20 %. Это связано с тем, что менеджмент компании в большей степени несет ответственность за результаты работы и вынужден нести большие риски. К тому же общая премиальная система зачастую привязывается к командным ключевым показателям деятельности, в качестве которых могут использоваться характеристики эффективности работы подразделения или компании в целом.

По результатам одного исследования о типичной структуре заработной платы сотрудника западной корпорации, менее 50 % его годового заработка составляет так называемая «базовая зарплата». Она зависит от значимости должности, сложности и масштабности задач, квалификационных требований и индивидуального опыта. Еще 25 % заработка – это, как правило, ежегодное вознаграждение по итогам деятельности фирмы за текущий год. Эту часть обычно выплачивают в преддверие рождественских и новогодних праздников. Оставшиеся 25 % составляют программы, так или иначе связанные со стоимостью акций компании. У руководителей доля базовой зарплаты еще меньше.

Как показали исследования, даже значительное повышение базовой заработной платы для топ-менеджера не является достаточным стимулом, который будет приносить эффект только некоторое время. Специалисты утверждают (и большинство менеджеров вполне соглашаются с этим), что в среднем этот период составляет пять – семь месяцев, после чего менеджер продолжает работать так же, как и раньше. Поэтому рассчитывать на прямое мотивирующее влияние простого повышения зарплаты, не привязанного к конкретным результатам, не приходится. Для любого руководителя, прямо или косвенно участвующего в общем экономическом результате, необходимо разделить зарплату на постоянную часть (от 20 до 70 %) и переменную. Размер переменной должен зависеть от достижения определенных показателей.

Безусловно, одним из мотивирующих факторов является корпоративная культура компании, ее бренд. Наличие традиций и развитое корпоративное управление само по себе становится привлекательным фактором для руководителя. Он понимает, что в данных условиях у него есть реальная возможность сделать себе имя и карьеру. Таким образом, бренд компании способствует ее лояльному восприятию не только инвесторами и покупателями, но и персоналом.

На сегодняшний день многие организации пока не умеют закреплять ценных сотрудников надолго. Они питают иллюзии, что любого специалиста можно без особого труда заменить на лучшего. Однако сама жизнь диктует необходимость развивать современные формы мотивации и, можно надеяться, к этому решению вскоре придут все компании.

Возникает вопрос, какую часть надо стимулировать у топ-менеджеров? Для рядовых сотрудников, которые отвечают только за результаты собственного труда, более значимой является условно-переменная часть. Она держит в тонусе высокой производительности труда, а абсолютно-переменная часть выполняет функцию компенсации сверхусилий при участии в проектах или выполнении разовых сверхзадач.

Решать сверхзадачи в постоянном режиме не нужно и даже вредно для всех сотрудников, а вот у топ-менеджеров – это одна из основных сторон деятельности.

Для топ-менеджеров более значимой является абсолютно-переменная часть заработка – цель их работы в эффективном управлении и развитии деятельности компании. Не зря в крупных компаниях для топ-менеджеров основным инструментом стимулирования являются различные версии опционов. Пока в российской практике использование опционов для мотивации можно считать исключением. Это связано с объективным препятствием, которое сложно устранить – котировкой акций. Большинство российских компаний не прошло подготовку к открытым котировкам акций их компаний. Стоимость их абсолютно условна и часто далека от реальной. В западных компаниях опционные программы используются весьма широко.

В западных компаниях существенная часть пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится на долгосрочную ориентацию, привязанную к росту стоимости компании (цене акции) или достижения долгосрочных целей компании. Чем выше уровень (ранг) руководителя компании, тем меньшую долю его совокупного денежного дохода составляет постоянная часть заработка (оклад) и большую по отношению ко всему компенсационному пакету составляют бонусы и опционы, связанные с достижением компанией долгосрочных целей.

Кроме того, позитивное воздействие на вознаграждение топ-менеджеров оказывает бренд компании, т. е. финансовая устойчивость и благоприятные перспективы компании. Топ-менеджмент таких компаний может легко переходить в организацию с менее известным брендом на ту же позицию, но с более высоким уровнем вознаграждения.

В сфере оплаты труда руководителей западных компаний выработаны определенные подходы к мотивации и оплате труда топ-менеджеров:

– стимулирование за достижение конкретных результатов;

– предоставление руководителям высшего звена большей части вознаграждения в виде переменной оплаты;

– усиление роли менеджеров (прежде всего, высшего звена) в обеспечении интересов собственников предприятий;

– дифференциация систем оплаты менеджеров крупных компаний в зависимости от роли и значения руководимых ими подразделений в системе стратегического управления;

– учет оценок результатов деятельности руководителей при определении размеров премий, продвижениях по службе и повышении ставок оплаты;

– использование в схемах оплаты и материального стимулирования руководителей высшего звена опционов на акции и других форм стимулирования, основанных на учете движения акционерного капитала;

– применение разнообразных систем льгот и планов страхования для привлечения в компанию и сохранения в ее составе ключевых работников, моральное стимулирование;

– выплаты по программам «золотых парашютов».

Одним из распространенных за рубежом методов мотивации руководителей организаций является предоставление им так называемых «золотых парашютов». «Золотой парашют» – это договор с топ-менеджером компании, предусматривающий выплату значительной компенсации в случае прекращения трудовых отношений. В существующие контракты, заключенные с руководителями, могут быть добавлены оговорки, которые и получили название «золотые парашюты». Иногда они оформляются в виде отдельного контракта.

Такой договор может предусматривать продолжение выплаты заработной платы в течение определенного периода времени, выплату разовой премии, предоставление определенных льгот и привилегий. Поводом для включения этого положения в контракт менеджера служит нестабильность бизнеса и возможность смены собственника компании. Пакет компенсаций для руководителя призван помешать поглощению компании новым собственником или хотя бы предотвратить резкую смену курса.

Обычно держателю такого контракта предоставляются следующие гарантии:

– базовый оклад продолжает выплачиваться в течение от одного до пяти лет (выплата может носить как единовременный характер, так и производиться поэтапно);

– сохраняются все поощрения (бонусы), которые обычно были бы выплачены за это время;

– дополнительные привилегии;

– защита любых имеющихся опционов на акции (предоставление им особых условий покупки акций – по цене ниже рыночной).

Самый большой «золотой парашют» принадлежит бывшему директору компании Disney Майклу Овитцу, который после своего увольнения в декабре 1996 года получил выходное пособие в размере 109,3 млн долл.

Подобную гарантию от увольнения топ-менеджера можно найти и в Трудовом кодексе РФ (ст. 181 и 279). В случае расторжения трудового договора с руководителем организации по инициативе собственника или в связи с его сменой руководителю выплачивается компенсация в размере не ниже трех средних месячных заработков работника.

Однако в российской практике на данный момент отсутствует необходимый опыт рыночного регулирования, в том числе вопросов, связанных с оплатой труда руководителей организаций во внебюджетном секторе. Во времена Советского Союза установление заработной платы в организациях и на предприятиях фактически осуществлялось государством в зависимости от различных показателей.

В настоящее время законодательное регулирование трудовых отношений собственников с руководителями организаций осуществляется в соответствии с главой 43 Трудового кодекса РФ, при этом оплате труда руководителя посвящена только одна статья Трудового кодекса РФ – ст. 145. В соответствии с данной статьей оплата труда руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров в организациях, финансируемых из бюджетов, производится в порядке и размерах, которые определяются исполнительными органами власти соответствующего уровня; размеры оплаты труда руководителей иных (коммерческих и внебюджетных) организаций, их заместителей и главных бухгалтеров определяются по соглашению сторон трудового договора. На всех других предприятиях иной формы собственности размеры платы труда руководителей определяются по соглашению сторон трудового договора. Иными словами, в коммерческих организациях зарплата руководителей высшего звена устанавливается по соглашению сторон и максимальным размером не ограничивается.

В ТК РФ в 2016 внесены поправки, которые расширяют перечень организаций, обязанных устанавливать предельный уровень соотношения среднемесячной зарплаты руководителей, их заместителей, а также главных бухгалтеров, и среднемесячной зарплаты работников.

Измененную редакцию статьи 145 ТК РФ содержит Федеральный закон от 3 июля 2016 г. № 347-ФЗ. В частности, ст. 145 гласит: «Условия оплаты труда руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров государственных внебюджетных фондов Российской Федерации, территориальных фондов обязательного медицинского страхования, государственных или муниципальных учреждений, государственных или муниципальных унитарных предприятий, а также руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров и заключающих трудовой договор членов коллегиальных исполнительных органов государственных корпораций, государственных компаний и хозяйственных обществ, более пятидесяти процентов акций (долей) в уставном капитале которых находится в государственной собственности или муниципальной собственности, определяются трудовыми договорами в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации)».

Предельный уровень соотношения среднемесячной заработной платы руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров, формируемой за счет всех источников финансового обеспечения и рассчитываемой за календарный год и среднемесячной заработной платы работников таких фондов, учреждений, предприятий (без учета заработной платы соответствующего руководителя, его заместителей, главного бухгалтера), определяется государственным органом, органом местного самоуправления, организацией, осуществляющими функции и полномочия учредителя соответствующих фондов, учреждений, предприятий.

Согласно новой редакции, предельный уровень соотношения среднемесячной зарплаты в указанных организациях будет устанавливаться нормативными правовыми актами Правительства РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления. При этом несоблюдение данного предельного уровня соотношения зарплаты может стать основанием для увольнения руководителя. Соответствующие поправки вносятся в ст. 278 ТК РФ. Кроме того, законом устанавливается обязательность размещения информации о среднемесячной зарплате руководителей, их заместителей и главбухов данных организаций в интернете.

Конкретные соотношения среднемесячной зарплаты руководящего состава и остальных работников учреждений должны установить органы-учредители. Предельные же планки этих соотношений утверждаются нормативными правовыми актами соответствующего уровня:

– в отношении федеральных государственных учреждений – Правительством РФ;

– в отношении государственных учреждений регионального подчинения – субъектами РФ;

– в отношении муниципальных учреждений – органами местного самоуправления.

В настоящее время такие предельные размеры установлены: для руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров федеральных государственных учреждений и предприятий в кратности от одного до восьми (постановление Правительства Российской Федерации от 10 декабря 2016 г. № 1339, изменения в постановления Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. № 583 и от 2 января 2015 г. № 2); для председателей государственных внебюджетных фондов в кратности до 10, для их заместителей, главных бухгалтеров в кратности до восьми (постановление Правительства Российской Федерации 29 ноября 2016 г. № 1259). До принятия данного закона уже сложилась практика ограничения соотношений зарплат руководителей и работников в учреждениях социальной сферы. Так, по данным регионов в 94 % учреждений социальной сферы соотношение не превысило 4 раза.

Кроме того, принято постановление Правительства Российской Федерации 28 декабря 2016 г. № 1521 «Об утверждении Правил размещения информации о среднемесячной заработной плате руководителей, их заместителей и главных бухгалтеров государственных внебюджетных фондов Российской Федерации, федеральных государственных учреждений и федеральных государственных унитарных предприятий». Согласно данному постановлению информация о среднемесячной заработной плате руководителя должна размещаться в сети «Интернет» не позднее 15 мая года, следующего за отчетным.

Действующее законодательство о труде устанавливает обязательные для включения в трудовой договор условия, в том числе и для руководителей и топ-менеджеров. Отсутствие этих условий, тем не менее, не может служить основанием для признания трудового договора незаключенным или для его расторжения. В таком случае трудовой договор просто должен быть дополнен, а недостающие сведения внесены непосредственно в текст договора. Недостающие условия могут быть согласованы в соответствующем приложении или отдельном соглашении с оговоркой, что данное соглашение является неотъемлемой частью трудового договора.

Известно, что обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия:

– место работы, как правило, с указанием наименования работодателя и его идентификационных данных (например, ОГРН2), местонахождение работодателя (адрес, указанный в учредительных документах юридического лица), наименование структурного подразделения юридического лица, в которое принимается работник;

– трудовая функция;

– дата начала работы, а при заключении срочного трудового договора – срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора;

– режим рабочего времени и времени отдыха;

– условие об обязательном социальном страховании работника;

– условия оплаты труда (размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), а также компенсации за тяжелую работу и работу с вредными и/или опасными условиями труда;

– другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Очевидно, что в трудовом договоре с топ-менеджером все перечисленные выше условия должны найти свое отражение. Также в трудовом договоре могут предусматриваться не ухудшающие положение работника дополнительные условия, в частности: о неразглашении охраняемой законом тайны (государственной, служебной, коммерческой и иной); об испытании; о видах и условиях дополнительного страхования или улучшении социально-бытовых условий работника (членов его семьи); об уточнении, применительно к условиям работы данного работника прав и обязанностей работника и работодателя.

При рассмотрении вопроса о заключении трудового договора с топ-менеджером и для принятия взвешенного решения, следует учитывать несколько важных аспектов. Во-первых, статус топ-менеджера в связи с его будущим должностным положением, а также статус, предоставляемый гражданством (например, иностранный работник). Для принятия решения необходимо определить, будет ли топ-менеджер наделен полномочиями единоличного исполнительного органа юридического лица в связи с назначением (избранием) на должность генерального директора или будет выполнять возложенные на него функции в рамках выданной доверенности.

Во-вторых, важно определить длительность исполнения поручаемой топ-менеджеру задачи, что необходимо для принятия решения о виде планируемого к заключению трудового договора (срочный или бессрочный). Кроме того, необходимо формализовать подход к формированию системы оплаты труда топ-менеджера, основывая ее на принципах гибкости, прозрачности и ясности.

Определенное влияние на решение топ-менеджера прийти в компанию оказывает степень отражения в контракте оговоренных составляющих компенсационного пакета, а также уровня полномочий и зон ответственности. Положения контрактов для наемных генеральных директоров должны предусматривать возможные в будущем ситуации слияния и поглощений, перехода прав собственности, регламентацию выхода руководителя на пенсию или увольнение. Следовательно, система стимулирования руководителей компаний должна быть направлена на то, чтобы они обеспечивали долгосрочную эффективность компании, а не концентрировались на краткосрочных результатах.

Трудовой договор с топ-менеджером должен быть по возможности срочным и в обязательном порядке включать в себя положения, определяющие трудовые функции, права и обязанности. Заключая срочный трудовой договор, следует руководствоваться положениями, установленными в ст. 59 ТК РФ. При отсутствии возможности заключить срочный трудовой договор в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, необходимо заключать трудовой договор на неопределенный срок.

При построении системы оплаты труда топ-менеджеров следует учитывать, что мотивация управленцев высшего уровня очень отличается от мотивации рядовых исполнителей. Для выработки оптимальной системы мотивации и привлечения топ-менеджеров целесообразно руководствоваться такими стимулами, как:

– содержание работы, корпоративная культура и межличностные отношения в компании;

– оплата труда, социальный пакет, возможность профессионального и карьерного роста;

– динамика развития и стабильность компании. Оплата труда не единственный фактор, который в первую очередь интересует топ-менеджера. Неудовлетворенность содержанием работы или отсутствие определенного уровня престижа или статуса (корпоративная культура и межличностные отношения в компании) может спровоцировать топ-менеджера на поиски более перспективного работодателя.

На современных предприятиях существуют следующие стандартные составляющие компенсационного пакета топ-менеджера: базовая часть, годовой бонус по результатам деятельности, пакет льгот, опцион или пакет акций. Как известно, базовая часть устанавливается исходя из ценности данной должности для компании и компетентности (профессионализма, опыта работы) конкретного руководителя.

Годовой бонус топ-менеджеров в большой степени зависит от результата их деятельности и достижения поставленных целей по таким финансовым показателям:

– чистой прибыли;

– EBITDA (дохода до уплаты налога на прибыль, процентов за кредит и амортизационных отчислений);

– дисконтированного денежного потока;

– экономической прибыли (разницы между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал);

– EVA.

При наличии на предприятии ССП может быть добавлен ряд показателей из разных составляющих (проекций) ССП.

В качестве иллюстрации в таблице 63 приведены цели и показатели (KPI) генерального директора производственной компании в системе ССП.

Другим показателем, который входит в составляющую ССП «Внутренние бизнес-процессы», для некоторых топ-менеджеров может быть качество планирования, оцениваемое как процент отклонения факта от плана (так называемая ошибка планирования). При обоснованном планировании факт не может существенно или постоянно отличаться от планового значения.

Таблица целей и показателей топ-менеджеров должна включать в себя как краткосрочные, так и среднесрочные цели и показатели, отслеживающие потенциал развития бизнеса.

Таблица 63

¹ Коэффициент покрытия стратегических компетенций – это процент соотношения имеющихся сотрудников с требуемым уровнем выраженности компетенций и относящихся к стратегической группе (стратегическая группа – это наиболее ценные сотрудники, влияющие на выполнение целей и стратегии компании) к необходимому для выполнения стратегии общему количеству сотрудников с соответствующими компетенциями.

Рассмотрим более подробно взаимосвязь результативности деятельности топ-менеджера с размером его премии. Обычно за достижение целевого значения результативности руководителю выплачивается целевое значение бонуса, составляющее 60–100 % базовой части заработка (годового фонда оплаты труда). При премировании учитывается также пороговое значение результативности, т. е. такое, которое должно быть достигнуто для получения минимального бонуса (75–80 % от целевого значения). Если результативность топ-менеджера повышается более чем на 120 %, то устанавливается предельное значение бонуса, достигающее 150 % от целевого. И, напротив, если результативность опускается ниже порогового значения, то бонус не выплачивается вовсе.

Преимущество этого подхода состоит в удержании топ-менеджера в компании хотя бы до конца года, а минус состоит в отсрочке вознаграждения и отсутствии мотивации на достижение целей в начале года, особенно если топ-менеджер после получения годового бонуса решит уйти из компании. Поэтому в последнее время данное вознаграждение топ-менеджера стало выплачиваться поквартально (при достижении промежуточных целей) в размере 15–20 % планового годового бонуса. В этом случае производится расчет бонуса с учетом годовой результативности топ-менеджера.

В последние годы стали также шире использоваться накопительные бонусные счета (bonus banks), обеспечивающие ориентацию топ-менеджеров на долгосрочные цели компании. В этом случае начисляемая ежегодная сумма распределяется между выплачиваемой частью и частью, направленной на накопительный бонусный счет. Средства с последнего счета будут выплачены топ-менеджеру в последующие периоды (иногда с учетом его результативности в будущем периоде).

Следовательно, немаловажным этапом разработки системы оплаты труда является определение структуры и содержания элементов денежного вознаграждения, выбор методики расчета их величины. Составные части оплаты труда топ-менеджеров, как известно, складываются из постоянной части (оклад), переменной части (различного вида премии и бонусы) и социального пакета. Отдельные топ-менеджеры, склонные к риску, на размер оклада могут почти не обращать внимания, предпочитая возможность повышения уровня переменной части. Для других топ-менеджеров более приемлемым может оказаться высокий оклад с относительно небольшими премиальными. Необходим индивидуальный подход в каждом отдельном случае, так как от установленной системы вознаграждения зависит успех компании, ее развитие и стабильность. Достаточным стимулом, влияющим на размер оплаты труда топ-менеджера и на его эффективность, является зависимость переменной части (премии) от результатов работы подконтрольного топ-менеджеру подразделения или всей организации. Например, квартальные премии по итогам работы подразделения (или группы отделов), годовые бонусы по итогам работы за год (полугодие), а также целевые премии.

Оптимальное соотношение премиальных в каждом случае должно устанавливаться индивидуально, при этом важно, чтобы каждый вид премии был выверен и не носил формальный характер. Это касается начисления премий для всего персонала, однако для топ-менеджеров оно приобретает особую актуальность.

Понимание топ-менеджером обоснованности выплаты вознаграждения должно дополняться значимостью размера премии (например, не менее 10 % годового оклада). Индивидуальное премирование топ-менеджера все-таки более значимо и ощутимо, чем ежегодное повышение оклада. А при таких обстоятельствах даже традиционная корпоративная процедура принятия решения о премировании (например, общее собрание акционеров) играет положительную роль – получив достойное вознаграждение, топ-менеджер, ощущает признание себя как личности.

Социальный пакет руководителя высшего звена зависит от финансовых возможностей компании и может состоять из: оплаты питания, медицинского обслуживания специалиста и членов его семьи, предоставления мобильной связи, оплаты обучения или повышения квалификации, предоставления служебного автомобиля, оплаты или приобретения жилья либо предоставления беспроцентных ссуд и так далее. При этом нередко работодателю более выгодно «монетизировать» перечисленные льготы, выделив топ-менеджеру заранее оговоренную сумму целевого назначения без возможности ее использования для других целей.

Высшему руководству (генеральному директору и небольшой группе других должностных лиц) предоставляются также некоторые особые услуги и привилегии, т. е. «особые права». К особым привилегиям относятся: служебный автомобиль, лимузин с водителем, персональная бесплатная парковка по месту работы, защита от похищений и нападений, специальные апартаменты, специальные обеденные комнаты, ежегодная путевка на отдых, использование кредитной карты компании, возмещение расходов на медицинское обслуживание, возмещение расходов на обучение детей, беспроцентные кредиты и кредиты под низкий процент, кредиты на льготных условиях для исполнения опционов на акции и пр.

Рассмотрим принципы, на которых должны базироваться самые эффективные схемы мотивации руководителей предприятий.

Первый принцип – прямая зависимость заработка от результатов деятельности. Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же если у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Второй принцип – прозрачность и контролируемость. Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе (наличие пакета акций, доли в уставном капитале и пр.) является вершиной признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это наиболее сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Третий принцип – статус топ-менеджера. Если эффективные руководители уже достигли определенных высот в своей карьере и их вознаграждение весьма высоко, тогда мотиваторами для них становятся моральные факторы: общественное признание, возможность поделиться опытом с коллегами и приемниками, большая ответственность и прямое участие в принятии стратегических решений.

Комбинации эффективных схем мотивации руководителей предприятий могут быть различны: разнообразные социальные льготы как для самого менеджера, так и для членов его семьи, кредиты на обучение или на покупку жилья, статусные машины, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.

Эффективные схемы мотивации руководителей предприятий сочетают комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Но важное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Универсальных схем эффективной мотивации топ-менеджеров не существует, особенно для тех, кто только что принят на работу. Сложившиеся модели могут служить лишь отправной точкой для индивидуальных подходов в каждом конкретном случае. Создание персонального макета мотивации должно учитывать несколько наиболее важных факторов, отвечающих как интересам компании, так и приглашённого руководителя.

Очень важно в самом начале сотрудничества обсудить открыто и честно реальное положение дел в организации и ключевые задачи на ближайший период. При этом лучше сформулировать параметры результата текущего года в количественном, качественном и временном выражении. И, если новый руководитель чувствует в себе силы обеспечить выполнение данной цели, согласовать её стоимость. Первый год следует воспринимать как знакомство компании с новым руководителем и его стратегиями достижения поставленных целей. Поэтому мотивационная модель должна учитывать риски фирмы и формироваться на условиях оплаты по результатам, а не по прежним заслугам кандидата. Отказ претендента от данных условий сотрудничества может быть первым признаком его непригодности для выполнения обязанностей топ-менеджера. Согласие же будет свидетельствовать о соответствии внутренней мотивации претендента корпоративным интересам.

По экспертным оценкам, использование общих результатов работы компании как критерия оценки деятельности руководителей имеет существенные недостатки по сравнению с оценкой по индивидуальным показателям:

– топ-менеджеры заинтересованы, с одной стороны, в увеличении некоторых показателей, от которых зависит размер их вознаграждения (это чревато утратой конкурентоспособности компании в перспективе при увеличении нормы прибыли за счет сокращения затрат на развитие), а с другой стороны, в существенном приукрашивании некоторых цифр компании (пример компании Evron);

– нередко результаты деятельности, достигнутые компанией, обусловлены воздействием внешних факторов вне зоны ответственности топ-менеджеров;

– оценка по индивидуальным результатам гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива.

Безусловно, если акционерами компании сделана ставка на активное участие всех ее работников в достижении конечных результатов, то компенсационные пакеты руководителей высшего звена и менеджеров других уровней могут существенно не отличаться друг от друга.

Среди западных экономистов и ученых постепенно укрепилось мнение, что, если бы выплаты генеральным директорам зависели от величины акции акционерной прибыли за пять лет, можно было бы избежать многих необдуманных решений, которые привели к нынешней рецессии в мире. Но не все считают, что если бы во главе угла системы оплаты труда топ-менеджеров стояла долгосрочная акционерная стоимость (курс акций компании), все проблемы были бы решены. Почему же до сих пор считается, что руководителям важнее стоимость акции и зависящая заработная плата, чем все остальное? Ведь мотивационных факторов так много: от признания коллег до стремления изменить мир. Гендиректоров волнует курс акций, поскольку это и есть мерило их эффективности, важнейший показатель на шкале их оценки, так как руководители, как и простые люди, просто приспосабливаются к принятой в обществе системе оценок и в соответствии с ней меняют свое поведение. Чтобы гендиректора вели себя иначе, нужно изменить параметры их оценки. Если учитывать стоимость акций на большом временном промежутке, то это обоснованно, но еще важнее ввести новые показатели, которые заставили бы руководителей сосредоточиться на истинных источниках устойчивого преуспевания. Такие показатели должны зависеть от отрасли, ситуации и миссии компании, и к ним можно отнести: количество рабочих мест, созданных в компании; регулярность разработки новых технологий; степень удовлетворенности потребителей и сотрудников; даже количество углекислого газа, выпущенного в атмосферу.

В западных компаниях существенную часть пакета вознаграждения топ-менеджеров составляют именно долгосрочные выплаты или так называемый план долгосрочной мотивации (Long Term Incentiv Plan). Вознаграждение привязывается к росту стоимости компании (цене акций) или достижению ее долгосрочных целей. Примерно 50 % компенсационного пакета топ-менеджера составляют долгосрочные выплаты в виде акций или опциона на акции, 25 % приходится на бонусы, а остальные 25 % – на окладную часть. Если рассмотреть структуру компенсационного пакета CEO (Chief Executive Officer) или генерального директора в США, то у него 18 % составляет базовая часть, 22 % – годовой бонус, и 60 % – опционы, акции и бонусы за выполнение долгосрочных целей.

Сегодня опционные планы осуществляются в двух вариантах – реальном и виртуальном. При реальном варианте сотруднику корпорации предоставляется право покупки акций компании через некоторое время (опцион), но по цене, фиксируемой в момент предоставления опциона. Документально этот процесс оформляют двухсторонним соглашением.

При виртуальном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное, например, к курсовой стоимости акций. Соглашение оформляют договором сторон.

Выбирая между этими двумя вариантами, стоит предпочесть виртуальный опцион. В этом случае сотруднику гарантирована выплата вознаграждения, а основные акционеры защищены от размывания капитала.

Опционный план должен быть действующим. На практике же иногда встречаются организации, которые считают достаточным передать сотрудникам по небольшому количеству (пакету) акций. Он настолько минимален, что подчас не превышает размера компенсации за неиспользованный отпуск. Подобный подход вряд ли может серьезно повлиять на их мотивацию.

При использовании опционов топ-менеджерам дается возможность выкупить часть акций компании по фиксированной на момент заключения соглашения цене, зачастую через два – три года. В случае если цена акций выросла, менеджеры получают прибыль и естественно стремятся к увеличению стоимости компании. Потолок не задан – чем лучше работает топ – тем больше получает.

К сожалению, использование опционов практически не применимо для компаний, акции которых не котируются на бирже, из-за сложности в оценке стоимости компании. Опционные программы в РФ используются только в крупных компаниях: ТНК, РАО «Газпром», МТС и др.

Следовательно, метод опционов применяется для поощрения высшего руководства за достижение долгосрочных результатов и топ-менеджеры премируются акциями. Но опционы используются и для того, чтобы стимулировать руководителей на максимизацию стоимости компании.

Поскольку опцион – это ценная бумага, представляющая собой обязательство компании перед их владельцами выплатить им разницу между договорной ценой и текущей биржевой ценой акции на момент исполнения договора, топ-менеджеры будут стремиться к повышению рыночной цены акции компании. В американских компаниях применяются следующие четыре подхода к стимулированию руководителей опционами.

При первом варианте руководителю предоставляется опцион по фиксированной договорной цене, которая на момент поощрения топ-менеджера часто бывает ниже текущей рыночной цены акции компании. В этом случае топ-менеджер будет стремиться обеспечивать повышение рыночной цены акции, чтобы иметь возможность выгодно использовать предоставленные им опционы. У такого варианта опционной программы есть весьма существенный недостаток – не очень эффективные топ-менеджеры (показывающие результаты ниже рыночных по сравнению с конкурентами) получают большую прибыль от использования своих опционов. Широко известен негативный пример с крахом компании Evron, руководство которой добивалось постоянного роста курса акций, а не занималось увеличением доли рынка и повышением уровня удовлетворенности клиентов. И при ухудшении положения компании члены Правления компании исполнили свои опционы на сумму более 1,1 млрд долл. В результате 350-кратного падения курса акций компании пострадали рядовые служащие, чьи средства на пенсионных счетах были вложены в акции компании и они не могли их продать до выхода на пенсию.

Зачастую собственники, в целях снижения влияния роста рынка, вводят дополнительные условия: или предлагают руководству опцион по более высокой цене, чем существующая на тот момент цена акции, или вводят ограничительный срок, только по прошествии которого топ-менеджеры получают право на его реализацию.

При втором варианте – опцион с премией – опционы на акции компании предоставляются по цене выше, чем существующая на день предоставления опциона. Размер премии составляет 25, 50 и 100 % от рыночной цены, т. е. цена акции должна расти на 2, 4 и 7 % в год соответственно, чтобы опцион мог быть исполнен с прибылью к истечению своего срока. У этого подхода тоже есть недостаток: в период роста рынков такие опционы могут вознаграждать результаты ниже среднерыночных и тем самым демотивировать руководителей компании, превосходящих своих конкурентов, во время умеренного роста или понижения рынка.

Третий вариант – индексные опционы, при которых цена акции пересматривается один раз в год в соответствии с изменением индексного ориентира, в качестве которого обычно используют индекс Standard and Poor’s 500 или отраслевые индексы. Если индекс повышается на 10 %, то первоначальная цена опциона растет на столько же. Исполнять опцион будет иметь смысл только приросте курса акций более чем на 10 %.

В случае раннего исполнения опциона, доходы от индексных опционов уменьшается, что способствует закреплению топ-менеджеров на более длительный период в компании. Индексные опционы не наказывают эффективных менеджеров за то, что рынок падает, но и не вознаграждают при росте рынка.

Четвертый вариант – используются виртуальный опцион и фантом-акции. В этом случае топ-менеджерам не требуется привлекать свой личный капитал при реализации опциона или покупке акций. Компания выплачивает ему вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продаж и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). В этом случае владелец избавляется от проблем с делением собственности, а топ-менеджеры – от необходимости привлекать собственный капитал. Хотя опционы в РФ применяют только ряд крупных компаний, но число их в будущем должно существенно вырасти, поскольку они стимулируют топ-менеджеров за достижение долгосрочных результатов, что сближает цели и экономические интересы собственников и наемных топ-менеджеров.

Многие западные фармкомпании, представленные в России, включают в компенсационный пакет опционы, т. е. дают возможность сотрудникам покупать и продавать акции своих компаний, что может приносить людям, работающим в них, неплохой доход. Эта льгота предусмотрена в большинстве крупных западных компании для менеджеров высшего звена или менеджеров со стажем работы более 10 лет. В ряде западных фармацевтических компаний нет дифференцировки по уровню звена сотрудника.

Существуют различные подходы к вознаграждению генеральных директоров в зависимости от целей и ценностей собственников компании, поэтому есть смысл дифференцировать вознаграждение наемных генеральных директоров с учетом целей и ценностей собственника. При приеме на работу наемных топ-менеджеров собственник должен определиться со своими целями и будущей стратегией компании. Если для собственника в данный момент более приоритетно профессиональное управление имеющимся бизнесом по сравнению со стратегией быстрого роста и развития компании, то для него лучше принять топ-менеджера – профессионального исполнителя. В этом случае собственнику самому придется направлять и контролировать свой бизнес, не требуя от такого руководителя инициатив по его развитию.

Соответственно, должно быть и различие в системах вознаграждения этих двух типов руководителей. Во втором случае итоговая сумма вознаграждения должна быть выше, но и поставленные перед топ-менеджером цели тоже более сложны, связаны с развитием, ростом, прорывом, риском. Если в случае с первым типом руководителей базовая часть вознаграждения может превосходить переменную часть, то во втором случае желательно наличие большого годового бонуса за выполнение поставленных целей.

Обычно для топ-менеджеров первого типа устанавливается предельное значение вознаграждения, т. е. при достижении целей на 120 % и выше существует порог в годовом бонусе. Перед топ-менеджерами второго типа стоят более высокие цели, и, соответственно, им устанавливают более высокий порог для годового бонуса. Цели бывают настолько труднодостижимыми, что руководитель чаще всего получает 80–90 % от целевого бонуса (полностью он выплачивается лишь при 100-процентном достижении цели).

Весьма важно, чтобы ценности наемного генерального директора не противоречили ценностям собственника, а ценности топ-менеджеров были тождественны ценностям генерального директора. В противном случае возможны межличностные конфликты и уход топ-менеджеров из компании.

На Западе стандартный компенсационный пакет для менеджеров может состоять из четырех элементов.

1. Заработная плата. Определяется ценностью работы служащего для организации (через анализ должностей, рыночной стоимости специалиста и того, как сотрудник справляется со своими обязанностями).

2. Поощрения, включающие, например, оплачиваемое личное время вне офиса, медицинскую страховку, сервис для сотрудников (парковку, питание и пр.).

3. Краткосрочные бонусы (по результатам достижения рабочих целей года) и долгосрочные бонусы (по результатам финансового положения компании на рынке).

4. Привилегии, в числе которых могут быть использование служебной машины, отдельные столовая и парковка, поощрительный рабочий пенсионный план.

Для высших руководителей акцент делается на заработной плате и особенно на краткосрочных бонусах. Для всех остальных довольно значим весь пакет. В использование поощрительного рабочего пенсионного плана в Штатах, согласно данным Департамента труда США, сейчас вовлечены почти 90 % работников из общественного сектора и 58 % из частного сектора, причем данное соотношение остается стабильным уже тридцать лет.

Для высших управленцев или, как их называют на Западе, топ-менеджеров используются как стандартные, так и специальные формы компенсационных пакетов. Возьмем пример корпорации Chrysler. К стандартным формам относится вариант оплаты, который получал президент и высший исполнительный менеджер корпорации (во времена ее самостоятельности в конце девяностых) Роберт Итон. Его компенсационный пакет состоял из годовой заработной платы в размере $1,6 млн, бонуса в $3 млн и выплат процентов от общего дохода. Общая сумма выплат со стороны компании за год составляла $16,1 млн.

Для президента Rockwell International общий компенсационный пакет равнялся $2,2 млн, в котором $460 тыс. составляла годовая заработная плата, бонус в размере $655 тыс. и проценты – $1 млн. Для многих развитых стран, таких как США, Великобритания, Франция и Германия, бонус обычно составляет 25 % и более от общего компенсационного пакета высшего управленца.

Кроме стандартной формы компенсаций для топ-менеджеров, состоящей из зарплаты и бонусов, также используются следующие варианты:

– план выбора акций. Это специально разработанный для топ-менеджеров план, позволяющий им выбрать покупку акций своей компании в будущем по фиксированной цене;

– специальный план по оптимизации годовых накоплений;

– ограниченная дотация на акции;

– долгосрочная стимулирующая выплата.

Специальную комплексную форму компенсационного пакета имела президент и высший исполнительный менеджер Hewlett-Packard Карли Фиорина, занимавшая эти посты в период 1999–2005 гг. Она стала первой женщиной топ-менеджером в США, которая возглавила компанию такого высокого уровня. Ее годовой пакет включал зарплату в размере $1 млн, соглашение по выплате бонуса в размере от $1,25 млн до $3,75 млн, уровень которого зависел от результатов достижения стандартов исполнения работы компанией. Также она получила «бонус в связи с наймом на работу» в размере $3 млн и весьма престижный план выбора акций. Кроме того, пакет включал ряд поощрительных и привилегированных услуг со стороны компании.

По результатам исследования, проведенного консалтинговой компанией Hewitt Associates, в западных компаниях существует следующее процентное соотношение в вознаграждении топ-менеджеров различных типов. При вознаграждении топ-менеджеров – профессиональных исполнителей – 31 % составляет базовая часть, 19 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей и 50 % – за достижение долгосрочных целей (опционы, акции). Причем вознаграждение за достижение долгосрочных целей выплачивалось в следующих пропорциях: 77 % – опционы, 14 % – в денежном выражении. Вознаграждение топ-менеджеров, отличающихся лидерскими качествами, распределялось следующим образом: 27 % – базовая часть, 18 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей, 55 % – за достижение долгосрочных целей.

Следует подчеркнуть, что подходы к вознаграждению топ-менеджеров и менеджеров среднего звена существенно различаются. Можно выделить некоторые принципиальные различия систем мотивации руководителей и специалистов:

– система мотивации топ-менеджеров должна быть ориентирована на достижение целей, поставленных собственниками бизнеса;

– возможность влиять на конечные результаты деятельности компании, а также измеримость данных результатов позволяют построить систему мотивации топ-менеджеров на базе объективных показателей, характеризующих результаты деятельности компании;

– для топ-менеджеров характерен более продолжительный период, за который оценивается их деятельность (поквартально, раз в полгода, ежегодно);

– рядовой персонал ориентирован на решение локальных внутрифирменных задач, что можно оценивать ежемесячно, в крайнем случае – ежеквартально;

– бонус привязывается к ключевым показателям деятельности компании, которые ежегодно могут меняться в зависимости от приоритетности и стратегических задач компании.

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В хозяйственной практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG1 ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен – увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Известно, что одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Недавнее исследование требований, которые компании предъявляют кандидатам на должность топ-менеджеров, проведенное агентством по подбору кадров высшего эшелона Heidric and Struggles, позволило установить, на руководителей какого типа будет спрос в будущем, т. е. какова эволюция профессии топ-менеджера. Проявилась четкая закономерность: как только человек занимает высокую руководящую должность, знание конкретной области или технологий отходит на второй план и куда важнее оказываются его лидерские качества и хорошее понимание основ и стратегии бизнеса. Директор по информационным технологиям должен знать, как создаются бизнес-модели; финансовый директор – как формируется стратегия управления рисками; начальник отдела персонала – как должна происходить смена власти в компании и какая организационная структура сможет обеспечить конкурентное преимущество бизнесу. Рассмотрим более подробно, какие способности, знания и умения выйдут на первое место в следующем десятилетии на примере ключевых должностей топ-менеджеров.

Все чаще генеральных директоров предлагают не их предшественники, а советы директоров, работа которых становится все более важной и ответственной. Характерно, что кандидаты на высшую должность все чаще выдвигаются из числа членов советов директоров. Еще одна тенденция – в кандидатах на должность гендиректора все чаще ценятся общительность, способность к эмпатии, сотрудничеству, способность вызывать доверие общественности, знания в области гражданской ответственности бизнеса.

Поскольку грань между маркетингом и продажами продолжает стираться, то пост директора по маркетингу и продажам становится нормой. Новые требования к ним: большой опыт в отрасли; умение продвигать продукты на рынок, в том числе через новые каналы; знание возможностей современных IT и все более разнообразных каналов дистрибуции; навыки управления в кризисных ситуациях, в том числе угрожающих репутации компании; умение выстраивать отношения с сообществами потребителей и взаимодействовать с общественностью.

Ранее многие финансовые директора на работу предприятия смотрели с позиций бухучета, чем стратегии и создания стоимости. Теперь он обязан помогать гендиректору и руководителям подразделений искать перспективные направления для развития; оценивать их стратегические и финансовые преимущества, а также риски; уметь выстраивать отношения с группами интересов (стейкхолдерами), особенно с инвесторами; т. е. на первый план выйдет способность мыслить стратегически, находить возможности усиления конкурентного преимущества организации.

Новые требования к IT-директорам: умение принимать комплексные решения о будущих расходах на IT на основе анализа данных рентабельности инвестиций; умение видеть компанию в целом; опыт коммерческой деятельности в сфере интернет-торговли, а также в области снабжения и логистики; понимание, как использовать IT-технологии с учетом стратегии предприятия, как с их помощью обеспечить бизнесу конкурентное преимущество, повысить качество управления и эффективность организации в целом.

Для директора по персоналу важны: понимание культурных особенностей сотрудников и демографических сдвигов на рынке труда; опыт проведения реформ, нацеленных на изменение корпоративной культуры; понимание того, как принципы оплаты труда и оценки эффективности работы встроены в систему управления компанией; хорошее знание правовых вопросов и информационных технологий.

Новые требования к главе юридической службы: деловая хватка; способность сотрудничать с советом директоров; умение вести переговоры с представителями регулирующих и надзорных органов; безукоризненная репутация в профессиональном мире и широкие связи, особенно в государственных и властных структурах; знание новых экологических норм; свободное владение иностранными языками.

Директор по закупкам должен уметь выстроить всю цепочку поставок от начала до конца как единое целое – планирование, закупки, производство, логистика – создавать условия для того, чтобы соответствующие службы постоянно взаимодействовали и обменивались информацией. Ему предстоит вместе с директором по IT искать новые способы взаимодействия компании с широким кругом поставщиков, учитывать вероятность форс-мажорных обстоятельств, знать принципы аутсорсинга, информационных технологий, отвечать за устойчивость, т. е. экологичность и этичность своего производства.

Следовательно, на любой руководящей должности в условиях инновационной экономики на первое место выходят знание бизнеса и умение управлять людьми. В роли топ-менеджера будет преуспевать общительный человек, умеющий стратегически мыслить и сотрудничать с другими. Таким образом, эти исследования показали, что будущее не за узкими специалистами, а за профессионалами, которые хорошо представляют себе работу предприятия в целом.

Все вышеизложенное подтверждает вывод, что компенсационный пакет топ-менеджера должен быть конкурентоспособным. Причем существенная часть компенсационного пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится в западных странах на долгосрочный элемент, привязанный к росту стоимости компании (цене акции) или достижению долгосрочных целей. Чем выше уровень руководителя, тем меньшую долю его совокупного денежного дохода составляет постоянная часть заработка (оклад) и большую долю по отношению ко всему компенсационному пакету приходится на бонусы или опционы, связанные с достижением компанией долгосрочных целей.

Таким образом, так называемый стимулирующий контракт топ-менеджеров имеет, как правило, две компоненты: фиксированную и переменную. Фиксированная часть вознаграждения не зависит от результатов деятельности компании. Фиксированная компонента с теоретической точки зрения является страхованием менеджера от чрезмерного риска, которому он подвергается в случае неблагоприятных макроэкономических условий или воздействия форс-мажорных обстоятельств. Величина фиксированного дохода высшего менеджмента устанавливается в зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании, ее традиций, перспектив развития.

Основная проблема возникает при определении переменной части вознаграждения, которая как раз и несет в себе основной материальный стимул для действий менеджера в интересах компании. Существуют различные подходы к построению структуры переменной части вознаграждения. Вознаграждение может базироваться либо на абсолютных показателях (performance-based pay), либо на относительных показателях (relative performance contract) деятельности компании.

Вознаграждение, зависящее от относительных показателей, отражает результаты деятельности компании по сравнению с ее конкурентами. Относительные контракты чаще всего применяются в инновационных компаниях. Достоинством этого вида вознаграждения является избежание риска, которому подвергаются все компании и который не зависит от действий менеджера. Недостаток их заключен в провоцировании агрессивности компании на рынке по отношению к своим конкурентам. Менеджер, стимулируемый относительным контрактом, может предпринять неоправданные действия для снижения доходов компаний-конкурентов и бороться за увеличение доли рынка, занижая цены, а ценовая конкуренция может привести к снижению общих доходов отрасли и негативно отразиться на ее последующем развитии.

Вознаграждение, зависящее от абсолютных показателей деятельности компании на практике, используется в двух формах – в опционных контрактах, основанных на поведении курса акций компании (stock-based compensation contract), и в контрактах, вознаграждение по которым зависит от финансовых показателей – прибыль предприятия, объем денежных потоков и т. д. (earnings-based compensation contract).

Общепринятые схемы материального стимулирования менеджмента, применяемые на Западе, не всегда подходят российским компаниям, которые сталкиваются с рядом неразрешимых проблем при определении формы вознаграждения. Во-первых, отсутствует ликвидный рынок ценных бумаг. Поэтому для развития опционных контрактов условий пока мало. Во-вторых, в условиях существующей системы налогообложения открытые выплаты сотрудникам компании неэффективны для самой компании (приходится платить большие налоги). В связи с этим большая часть вознаграждения выплачивается «черными» деньгами (в конвертах, серые схемы и пр.) по договоренности совета директоров и менеджеров. Поэтому вся информация о вознаграждении высших менеджеров российских компаний является закрытой и не доступной для аналитиков. Согласно проведенному в сентябре 2002 г. агентством Standard Poor’s исследованию уровня прозрачности 42-х крупнейших российских компаний, самым тщательно охраняемым корпоративным секретом является доля прибыли, которая идет на оплату услуг менеджеров компании. В среднем эта доля составляет, по оценкам, 11 %.

Все же некоторая информация просачивается в средства массовой информации, и становятся известны факты запутанных схем вознаграждения высшего менеджмента российских компаний. Если акции российской компании торгуются на западных фондовых рынках, то переменная составляющая вознаграждения менеджера может увязываться с курсом этих акций. Положительные изменения в цене принимают форму денежных бонусов и через оффшорные зоны попадают на личный банковский счет менеджера в каком-нибудь западном банке. Известен и другой интересный прецедент – индивидуальный пенсионный план для высшего управляющего корпорации. При этом договор заключают с западным пенсионным фондом, и накопление суммы происходит за пределами России. Представителями данной компании было отмечено, что они рассматривали возможность реализации подобного пенсионного плана в российском фонде, но налоговые условия таковы, что это крайне невыгодно для компании.

Что касается дополнительных условий компенсационного пакета, то ни кредитование менеджеров, ни «золотой парашют» не получили пока массового распространения в российских корпорациях. В России топ-менеджеры крупных компаний редко берут взаймы у своей организации. По крайней мере, в компенсационный пакет кредит не входит и при переговорах компании с потенциальным топ-менеджером никогда не обсуждается, как свидетельствуют представители рекрутинговых агентств.

Однако следует отметить такую новую тенденцию в системе вознаграждения руководителей российских предприятий, как более широкое распространение ССП и KPI благодаря развитию информационных технологий. Современный уровень развития информационных технологий позволяет внедрить высокоэффективные системы стимулирования высшего управленческого персонала, базирующиеся на агрегированных данных деятельности компании, получаемых из системы управления предприятием. При условии комплексного внедрения системы управления предприятием информационные технологии в состоянии не только выстроить и отследить бизнес-процессы во всех сферах деятельности компании; они также предполагают взаимосвязь вознаграждения персонала, в том числе высшего менеджмента, с результативностью компании. Для этой цели, например, используются информационные решения по стратегическому управлению компанией, основанные на современной концепции Balanced Scorecard (ССП). Такие решения позволяют построить карту сбалансированных показателей как для компании и ее подразделений, так и для отдельных должностей в компании.

Известно, что основные показатели деятельности (key performance indicators – KPI) группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например, уровень доходности), маркетинговые показатели (например, доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например, создание новых продуктов), обучение и рост (например, совершенствование навыков). KPI автоматически рассчитываются на основе данных, получаемых из системы управления предприятием. Основной принцип действия информационных систем управления заключается в том, что информация вводится на уровне первичного пользователя; поэтому является объективной, а рассчитываемые показатели отражают реальную ситуацию, складывающуюся в компании. При правильной организации авторизации доступа к данным системы информация о результатах деятельности компании может попадать не только на стол менеджеров, но одновременно и в руки совета директоров (представителей собственников компании). Помимо того, что информационная система позволяет ознакомиться с объективными данными без посредничества (минуя обработку финансовыми службами компании), она может автоматически отслеживать степень достижения поставленных задач (определенных KPI) и рассчитывать размер справедливого вознаграждения высшего менеджмента компании.

Безусловно, система материального поощрения должна быть разной для разных категорий должностей. Например, в одной торговой компании применяется приоритетное условие – переменная часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения зависит от качества их работы, посредством чего достигается координация усилий персонала на конкретных задачах.

Таким образом, основное отличие мотивационных схем, применяемых к руководителям, от методов стимулирования других сотрудников – больший удельный вес переменной части вознаграждения в общей сумме выплат, а также более продолжительный период, за который выплачиваются премии.

На практике большинства компаний переменная часть вознаграждения руководителей составляет порядка 30–50 % от общей суммы выплат, в то время как у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20 %. Это связано с тем, что менеджмент компании в большей степени несет ответственность за результаты работы и вынужден нести большие риски. К тому же, общая премиальная система зачастую привязывается к командным ключевым показателям деятельности, в качестве которых могут использоваться характеристики эффективности работы подразделения или компании в целом.