Глава 5. Бенефиты, или социальная составляющая компенсационного пакета

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами (бенефитами) или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т. д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Таким образом, кроме непосредственной материальной мотивации существует система материальной немонетарной (неденежной) мотивации персонала предприятия, к которой относится система льгот (бенефитов) и привилегий, предоставляемых организацией своим сотрудникам. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. Социальный пакет – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т. п. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Какие же цели преследует работодатель, предоставляя помимо основного денежного вознаграждения еще и определенный набор социальных льгот и выплат? Цели эти достаточно разнообразны и зависят от стратегии компании: привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели), увеличение реального благосостояния собственных работников. Соответственно, и содержание элементов социальных льгот и выплат включает в себя:

– социальный пакет, предусматривающий повышение уровня жизни отдельных категорий сотрудников (как правило, невысоко оплачиваемых);

– льготы, связанные с защитой доходов. К ним относятся различного вида страховки: медицинская страховка, страхование жизни, пенсионные планы, которые помогают защитить сотрудников от финансовых потрясений, обычных в повседневной жизни;

– льготы, стимулирующие привлечение квалифицированных специалистов на предприятие и их удержание: оплата обеда, мобильной связи, предоставление служебного автомобиля и т. д.

На практике все эти три элемента льгот принято называть «социальным пакетом».

Во многих случаях для бизнеса экономически выгодным становится удержать старого сотрудника (тем более высококвалифицированного), чем заниматься поиском нового. Об этом свидетельствуют расчеты по подсчету затрат предприятия на поиск, отбор и обучение за период, пока новый сотрудник достигнет уровня компетентности своего предшественника. По результатам исследования американской консалтинговой компании Hay Insight, основная причина добровольного увольнения высоко результативных сотрудников следующие:

– их неудовлетворенность системой вознаграждения и размером компенсаций, которые они считают несправедливыми и неадекватными затрачиваемым усилиям;

– недовольство непосредственным руководителем;

– неясность направления развития компании и ее целей;

– некомпетентность топ-менеджеров;

– отсутствие возможности использовать свои знания и навыки.

Подобный опрос, проведенный Е. Ветлужских в российских компаниях, позволил выявить основные причины увольнения:

– неудовлетворенность системой компенсации и размером вознаграждения;

– отсутствие признания заслуг сотрудников со стороны руководителей;

– неудовлетворенность психологическим климатом и атмосферой в коллективе;

– недостаточное внимание руководителей формированию корпоративной культуры, создание соответствующей атмосферы в компании.

Что же кроме справедливой и прозрачной системы компенсаций, влияет на снижение количества увольнений? Система льгот и бенефитов как раз и предназначена для привлечения и удержания сотрудников. Рекламируя на рынке труда льготы, имеющиеся в организации, можно легче привлечь в нее квалифицированных специалистов, а чтобы удовлетворить их нужно формировать социальный пакет в соответствии с их потребностями.

Следовательно, чтобы предоставить сотрудникам набор определенных льгот, необходимо предварительно проанализировать их конкретные потребности на основе опроса и проведения анкетирования. Подобное исследование необходимо проводить не менее одного раза в год и согласно изменениям потребностей персонала целесообразно вносить коррективы в набор предоставляемых льгот в социальном пакете. Гибкость в удовлетворении индивидуальных потребностей вызывает у сотрудников еще большую привязанность к компании, так как отвечает их индивидуальным потребностям.

В хозяйственной практике существуют разные подходы к формированию системы социальных льгот (бенефитов) на предприятии. Первый подход исходит из иерархической структуры организации, когда существует один набор льгот для топ-менеджеров, другой – для руководителей среднего звена и третий – для рядовых сотрудников и рабочих (таблица 58). Второй подход предполагает разный набор льгот для представителей различных грейдов: чем выше грейд, к которому относится должность сотрудника, тем больше набор предоставляемых льгот (таблица 59). Третий подход – формирование социального пакета по «принципу кафетерия». При четвертом подходе часть социальных льгот заменяется выдачей денежной премии (к примеру, льгота как оплата проездных в общественном транспорте заменяется выплатой определенной суммы).

Таблица 58

Система льгот в производственно-торговой компании

Таблица 59

Распределение льгот по грейдам

Формирование социального пакета по «принципу кафетерия» предполагает распределение бенефитов, исходя из конкретных потребностей каждого сотрудника и возможностей компании. Следует составить 2–3 меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставить возможность сотрудникам предприятия выбрать тот пакет бенефитов (льгот), который бы их максимально удовлетворил и мотивировал на достижение результатов (таблица 60). Можно также определить условия получения социального пакета. Известно, что впервые «принцип кафетерия» стали использовать на японских предприятиях.

При монетизации социальных льгот, т. е. при замене льгот выдачей денежной премии, с одной стороны, уменьшается объем работы для бухгалтеров (по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные), а с другой стороны, затраты предприятия могут возрасти за счет того, что такой льготой начинают пользоваться все сотрудники, хотя ранее она предоставлялась лишь отдельным сотрудникам.

Таблица 60

Принцип кафетерия

Основная тенденция в развитии системы вознаграждения персонала организаций заключается в относительном увеличении социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

В настоящее же время очень часто компенсационный пакет ошибочно пытаются отождествлять с социальным пакетом. Компенсационный пакет понятие более объемное, объединяющее в своей структуре как набор социальных льгот, предусмотренных законодательством и дополнительно предлагаемых организацией, так и денежное вознаграждение сотрудника, выражающееся в фиксированной (постоянной части) и переменной форме оплаты труда.

Структура компенсационного пакета находится в непрерывном развитии, особенно это проявляется в части социальных льгот (бенефитов), предоставляемых организацией-работодателем. Для привлечения и удержания квалифицированного персонала, для административного воздействия на работника, для стимулирования производственной деятельности сотрудников, для оптимизации затрат на персонал организации или учреждения приходится постоянно совершенствовать пакет социальных льгот.

Часто для разных категорий сотрудников в рамках одной организации варианты социального пакета могут значительно различаться. Критерием получения работником определенного пакета льгот может, например, служить его должность. Чем выше должность, тем, естественно, больше будет и выбор социальных льгот.

На сегодняшний день наиболее популярными льготами в структуре компенсационного пакета являются следующие: бесплатное питание или дотация на него, предоставление беспроцентной ссуды, добровольное медицинское страхование сотрудников и членов их семей, предоставление льготных путевок, организация корпоративных праздников, возможность приобретения со скидкой услуг или продукции компании, покрытие расходов на мобильную связь, неограниченный доступ в Интернет, оплата проезда в общественном транспорте, использование служебного автомобиля или компенсация амортизационных расходов при использовании личного автотранспорта, оплата обучения, специализации, повышения квалификации, оплата спортивного клуба, спа-салона, бассейна и прочих дополнительных льгот и услуг.

Значимость любой компенсации в структуре пакета не может годами оставаться постоянной. Например, общеизвестно, что на данном этапе развития российского рынка наиболее распространенным элементом социального пакета является добровольное медицинское страхование, причем планка требований к качеству медицинских услуг неизменно повышается.

В последнее время неуклонно растет значение такой составляющей социального пакета, как организация корпоративных праздников и мероприятий. Для многих людей отношения в коллективе, сплоченность компании являются важными составляющими плодотворной трудовой деятельности и сильными мотивирующими факторами.

Такая компенсация, как оплата фитнесклубов и спа-салонов, хотя и продолжает оставаться достаточно востребованной, в связи с ростом цен на данные услуги ориентируется сейчас в большей степени на высокооплачиваемый персонал. Однако с появлением соответствующих заведений эконом класса отмечено возникновение такой тенденции, как приобретение корпоративных абонементов для сотрудников компании с их частичной оплатой работодателем. Что касается таких компенсаций, как оплата мобильной связи, предоставление служебного автомобиля или оплата амортизационных расходов при использовании личного автотранспорта и пр., то их уже скорее приходится рассматривать не как льготы, а как необходимые условия труда для соответствующих должностей работников.

Если качественно сравнивать между собой социальные пакеты российских и иностранных компаний, то по многим видам льгот (например, оплата мобильной связи, оплата обучения) ситуация примерно одинакова. С другой стороны, иностранные компании чаще российских субсидируют питание сотрудников, занятия в спортивных клубах, страхование жизни. В отличие от иностранных, российские организации уделяют повышенное внимание таким льготам, как предоставление беспроцентных ссуд и скидок на продукцию и услуги собственного производства. В бюджетных учреждениях, где нельзя выдавать ссуды и кредиты, разрабатывается на уровне муниципалитета или субъекта иная компенсационная политика.

В ряде европейских стран (например, в Бельгии) для наших соотечественников, работающих на позиции менеджера среднего звена, в социальный пакет входят: машина, 100 % оплата бензина, страховка на машину, телефон, опционы, дополнительное пенсионное страхование (примерно треть от годового бонуса брутто), бонус около трёх окладов, медицинская страховка и дополнительная медицинская страховка для членов семьи, образование детей до 18 лет (в том числе платное), релокация (до 50 000 евро на переезд и примерно два оклада), билет на родину для семьи раз в год в течение первых трёх лет, а также помощь при релокации и оформлении налогов. Таким образом, очевидно, что социальный пакет является важнейшей частью мотивационной системы и средством для повышения лояльности сотрудников любой организации. Для топ-менеджеров условия социального пакета прописываются индивидуально.

Если сравнивать российский и зарубежный опыт, то отечественный производитель вряд ли может поспорить с западными компаниями в плане организации социальных пакетов. И, тем не менее, ведущие HR-специалисты научились предлагать и реально предоставлять топ-менеджерам оптимальные социальные пакеты. Так, по данным исследований Ward Howell International, 86 % ведущих российских компаний предоставляют менеджерам среднего и высшего звена компенсацию, не уступающую аналогам в западных компаниях. Аналогичным образом исследования портала E-xecutive показывают, что 65 % всех соискателей при выборе работодателя ориентируются именно на отличную компенсацию и хороший социальный пакет.

В среде HR-менеджеров устойчиво сложилось представление о том, что для повышения мотивации эффективнее лучше увеличить объем социальных компенсаций по сравнению с повышением заработной платы на 100 у. е. Этому есть свое экономическое обоснование. К примеру, обеспечение летнего отдыха детей сотрудника с помощью путевок в оздоровительные лагеря может обойтись в 300–500 у. е. в год и будет воспринято специалистом исключительно высоко. В то же время альтернативное, равное по стоимости повышение зарплаты на 50 у. е. в месяц может стать неприемлемым для сотрудника. То же касается туристических путевок и коллективных договоров с фитнес-центрами. В экономическом плане они оказываются заметно более выгодными, а в психологическом – на порядок более эффективными.

Еще несколько лет назад под полным социальным пакетом подразумевалась гарантия 28 дней оплачиваемого отпуска и полное соблюдение норм трудового законодательства. Сейчас такой социальный пакет считается соискателями неконкурентным.

Что входит в современный российский социальный пакет? Базовые услуги, наиболее популярные и считающиеся топ-менеджерами предоставляемыми «по умолчанию» – это медицинская страховка, мобильная связь, обеспечение питания и оплата транспортных расходов.

Различные виды страхования – популярное средство стимулирования. Сейчас медицинская страховка стала настолько привычной составляющей социальных пакетов, что многие HR-менеджеры справедливо называют ее «гигиеническим фактором». В России распространено медицинское страхование, но западные компании предлагают еще и страхование жизни и здоровья, а также различные системы пенсионного обеспечения. Притом на Западе до 50 % стоимости социального пакета, как считают аналитики, приходится именно на страховку.

Одна из самых популярных услуг – оплата мобильной связи, ее могут позволить себе даже мелкие и средние компании. При этом для сотрудника важно, полностью ли покрываются расходы на связь, предоставляет ли компания телефон или просто оплачивает затраты. Естественно, все работники любят, когда им предоставляется полная свобода мобильного общения – в виде безлимитных тарифов на местную связь. В таком случае по окончании рабочего дня они могут общаться по личным вопросам за счет организации.

Питание во время работы тоже популярно, однако для организации корпоративной кухни требуются внушительные затраты. Как правило, это под силу крупным промышленным предприятиям с численностью сотрудников от 400 человек. Содержание столовой – накладное дело, сопоставимое с организацией общепита, особенно, если помещения столовой расположены на корпоративной территории и ввиду своей закрытости не позволяют в вечернее время окупаться за счет внешних клиентов. Но есть и другой, более простой вариант предоставления офисных обедов. Компания может заключить договор с одним из близлежащих кафе или ресторанов, отдав, таким образом, предоставление питания на аутсорсинг, либо официально объявить сотрудникам о размерах ежедневной компенсации обедов сверх заработной платы.

Транспортные расходы для персонала низшего и среднего звена компенсируются в виде оплаты абонементных проездных документов. В отношении топ-менеджеров принято компенсировать издержки на бензин и, что в равной мере выгодно для специалиста и затратно для компании, даже предоставлять автомобиль в личное пользование.

Как свидетельствуют аналитики, более 75 % всех отечественных менеджеров охвачены тремя базовыми опциями социального пакета, т. е. медицинской страховкой, оплатой связи и транспортными расходами. Менеджеры высшего звена о них даже не спрашивают, поскольку их наличие – простое правило хорошего тона. Соответственно, специалист высшего звена даже не задумывается, куда пойти обедать или как добраться до нужного места. За него все решают эйчары и администраторы.

От системы социальной компенсации компании во многом зависит ее успех. При создании системы компенсации нужно учитывать стратегию развития компании. Кроме того, не стоит забывать и о таком явлении, как корпоративная культура. Ее традиции должны найти свое отражение в социальном пакете организации. Так, например, если в компании принято совместно отмечать праздники, то, вероятно, руководству следует изыскать возможность проведения этих мероприятий за счет компании.

Представляет интерес результаты проведенного в Санкт-Петербурге исследования. Рассмотрим состав наиболее популярных среди работодателей льгот и наиболее успешные формы поощрения персонала, которые были получены в результате данного исследования (рис. 9).

Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп. Первая: ценные подарки – в 64 компаниях, моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т. п.) – в 58 компаниях, отгулы и дополнительные отпуска – в 40 компаниях. Вторая группа менее распространена: здесь и внесение имени сотрудника в анналы истории компании, и вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета, и награждение памятными значками – в 11 компаниях. Третья группа выглядит несколько экзотично – шесть компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты, три – предлагают сотрудникам участие в прибыли, а две компании даже продают сотрудникам акции.

Рис. 9. Состав льгот, которые наиболее часто используются в российских компаниях

Рис. 10. Иные формы поощрения персонала

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии руководителей предприятий. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности (таблицы 61, 62).

Таблица 61

Оценка респондентами составляющих социального пакета (в % от числа использующих)

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Если применить комплексную оценку по признаку «эффективно – дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором – оплата проезда. Далее в порядке убывания – страхование, питание, обучение и др. Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности социальных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 % от числа использующих по различным их составляющим). По данным таблицы 60, эффективность мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Отметим, что доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала, гораздо ниже (от 17 до 33 % практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положение при оценке социального компенсационного пакета (от 39 до 67 %).

Таблица 62

Оценка респондентами иных форм поощрения персонала (в % от числа использующих)

Снова применив комплексную оценку по признаку «эффективно – дешево», получим следующий рейтинг. Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): привлечение средств персонала под %, моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение туристическими путевками, памятными значками и т. п. Замыкают список отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программы и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т. п.

Практическое задание. Генеральный директор компании «Любо-Дорого Ко» Николай Сходняк убеждается, что соцпакет, существующий в фирме, не выполняет функции удержания особо важных сотрудников и не воспринимается персоналом как бонус.

Предстоит сделать выбор: либо отказаться от соцпакета, либо модернизировать его. «Любо-Дорого Ко» – компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт – ТОВУС. ТОВУС – универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

Содержание ситуации. Ледяная шайба стетоскопа, скользившая по торсу Николая Сходняка, заставляла его слегка морщиться. Он с детства недолюбливал медосмотры. Еще в школе избегал их всеми путями: во-первых, потому, что не отличался болезненностью, во-вторых, потому, что считал эти процедуры надругательством над человеческой психикой. Особенно в те моменты, когда обычно раздраженная чем-то пожилая медсестра больно ковырялась стальной «ложкой» в его молодом горле, дыша в лицо то ли съеденным на завтрак сервелатом, то ли перегаром. Детские воспоминания Сходняка прервал Алексей Носырев, который просунул нос в дверь кабинета и просительно осведомился, обязательно ли для топ-менеджеров посещение проктолога. Сходняк вздохнул, услышав неумолимый ответ врача. Сегодня «Любо-Дорого Ко» в полном составе проходила ежегодный корпоративный медосмотр. По задумке Сходняка этот осмотр должен был стать последним в новейшей истории фирмы.

Сотрудники «Любо-Дорого Ко» никогда не считали медосмотр за счастье, хотя проводился он в хорошей частной клинике, чистой и технологичной. Когда три года назад менеджмент вынес на обсуждение вопрос, нужен ли медосмотр в составе общего соцпакета фирмы, мнение «за» было почти единогласным. Однако большинство голосовавших пользовались возможностью проверить здоровье как-то вяло, что вызывало естественное раздражение Сходняка, проплатившего клинике немалые деньги.

Сидя перед дверью с зеленой табличкой «Рентген», генеральный директор пытался мысленным взором проникнуть в головы своих подчиненных, чтобы понять причину нестыковки. Мимо него пробежал Игорь Семеряков с куском ваты в руке и на ходу сообщил, что Павел Куприянов грохнулся в обморок, когда у него брали кровь из пальца.

– Горячий и совсем белый! – восхищенно добавил Игорь.

Сходняк помнил: Семеряков в одном из психологических тестов писал, что в детстве мечтал стать хирургом.

Недовольство посещаемостью клиники вызвало у Николая желание провести инвентаризацию соцпакета «Любо-Дорого Ко», авторство которого он приписывал главным образом себе, жертве книг и семинаров по теме нематериальной мотивации. Он полагал это обязательным, потому что по результатам исследований 72 % россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудоустройстве и лишь 21 % не обращает на него внимания.

Изначально идея Сходняка состояла в том, чтобы разделить соцпакет на четыре части. Исходил он из основных человеческих потребностей. Первый блок базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за питание: 2,2 тыс. руб. ежемесячно при питании в кафе бизнес-центра, где располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работников эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга, продаж и все топ-менеджеры получали компенсацию расходов на мобильную связь.

Второй блок был связан с заботой о здоровье и трудоспособности работников. Помимо больничных и добровольного медицинского страхования для семьи персонал проходил ежегодный медосмотр и получал скидки на услуги в той же частной клинике. Для желающих компания была готова оплачивать 50 % годового абонемента фитнес-центра.

Третий блок удовлетворял потребность людей в «зрелищах». «Любо-Дорого Ко» давала возможность приобрести турпутевку в беспроцентную рассрочку, а лучшие сотрудники по итогам года награждались оплаченным заграничным путешествием.

Наконец, четвертая льгота создавалась для молодежи и была призвана повысить рождаемость: за каждого младенца сотруднику выплачивали премию в размере 80 тыс. руб.

Сходняк считал, что получившийся соцпакет учитывал интересы всех категорий сотрудников, и называл детище «шикарным». Повышение квалификации он царским жестом в пакет не включил, считая оплату обучения непременным компонентом работы с персоналом, а не бонусом.

«Тридцать семь», – невпопад ответил Николай отоларингологу, что-то прошипевшему за спиной. На деле результаты вложений в соцпакет были не так радужны, как предполагалось. Служащие компании болели, к счастью, редко, поэтому обеспеченность медобслуживанием не грела их сердца. Зато при случае каждый был рад поругать высокие цены в клинике или воспользоваться услугами бесплатной медицины. Компенсацию за сотовую связь и бизнес-ланчи со временем люди стали воспринимать как нечто само собой разумеющееся, т. е. «зажрались», – емко формулировал Николай. В фитнес-центре себя изнуряли только маркетолог Юлия Белоусова да секретарша.

Премия за «размножение» накладывала некоторые ограничения: Сходняк сто раз думал, прежде чем принять рабочих из стран Средней Азии, которые, как известно, рожают много и часто. «Зрелища» тоже порой пробуксовывали – служба производства роптала, что чаще всего призовые путевки достаются отделу продаж. Когда путевки стали выдавать наиболее ценным рабочим кадрам, в кабинет Сходняка начали ломиться продавцы, потрясая перевыполненными планами продаж. И генеральный директор устало объяснял им, что у фирмы нет финансовой возможности оплачивать отдых на пляже всем желающим.

«Пэ, И, Цэ» – щурился Сходняк, водя глазами за указкой окулиста. Особо беспокоило его то, что соцпакет не играл своей главной роли – удерживать наиболее ценных сотрудников в компании. Зато «зарплатные бунты», как прыщи, возникали то тут, то там. «Жадные все стали, – сокрушался он в прошлом году, понемногу урезая годовые затраты на поддержание соцпакета. – Все о кармане думают, а о душе когда?»

Между тем, рассуждал Сходняк, колено которого бойким пинком отозвалось на удар молоточком, если убрать соцпакет вовсе, начнется восстание. Придется дать им что-то взамен. Самым простым решением было взять все и поделить – в смысле распределить ежегодные затраты на соцпакет между сотней работников в денежном эквиваленте, вероятно, в виде некой тринадцатой зарплаты. И оставить только самое необходимое, к примеру, оплату мобильников. Но это не решало больной проблемы – как удержать в фирме особо нужных лиц – продавцов, рабочих и руководителей. Надо было выкрутиться так, чтобы и не насорить деньгами, и не обидеть самолюбивых коллег.

Сидя на лавке в коридоре рядом с Носыревым, Сходняк разглядывал его дорогие ботинки, обутые в голубые бахилы, и осознавал, что далек от потребностей своих опорных сотрудников. Вероятно, он возлагал на соцпакет неоправданно большие надежды. По большому счету тот же Носырев мог уволиться в любой момент.

Вечером Равшан Нигматуллин обрубил его метания прагматичным, как всегда, советом:

– Так ты трудовой договор меняй! Сейчас-то они все это богатство задарма получают. А надо, чтобы с отработкой! Если пользуешься всем этим – работай четыре года, хоть тресни. И все тут! – рубанул он ладонью по столу.

– Так, может, лучше им все деньгами отдавать? – засомневался Сходняк.

– Деньги утекают, а болезни всегда приходят неожиданно, – похлопал себя по печени Нигматуллин.

Сходняк не мог не согласиться с этой здравой мыслью. Но что-то подсказывало ему, что душевная конституция большинства его подчиненных будет потоньше, чем у Равшана. А значит, требовалось более сложное и красивое решение. Как Сходняку модернизировать соцпакет в компании?

Дальше: Глава 6. Вознаграждение труда топ-менеджеров