Хорошо известный управленческий инструмент «Сбалансированная система показателей» (ССП) Д. Нортоном и Р. Капланом изначально разрабатывался как контрольно-измерительная система эффективности деятельности организации, но со временем превратился в эффективный инструмент управления реализацией стратегии предприятия. В процессе применения ССП были выявлены новые потенциальные возможности мотивирующего влияния ССП на персонал предприятия в объединении коллективных усилий, направленных на достижение поставленных каждому подразделению целей, в эффективном выполнении стратегии организации в целом. ССП позволяет связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления (предприятия в целом, на уровне цехов и участков, на уровне отдельных работников), а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Проводя свои исследования в 1990–1991 гг., Д. Нортон и Р. Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Основания для такого утверждения имеются: согласно исследованиям 3 500 американских компаний к концу XX в. балансовая стоимость материальных активов составляла только от 10 до 15 % от общих активов промышленных предприятий и разрыв между балансовой и рыночной стоимостью составлял до 72 %. Компании, применяющие в оценке своей деятельности только привычные финансовые показатели – прибыль, капитализация и т. д., – постепенно теряют рыночные преимущества. Это объясняется тем, что успех компании сегодня все больше зависит от ее нематериальных активов: стоимости бренда, лояльности клиентов, конкурентных преимуществ, активности внедрения инноваций, способностей, навыков и мотивации работников и т. д., эффективность которых не может быть измерена финансовыми, монетарными методами.

Финансовые инструменты – индикаторы временного лага; они сообщают о результатах и последствиях уже совершенных действий. Подход, использующий ССП, не исключает использование финансовых инструментов, но дополняет их нефинансовыми инструментами оценки эффективности.

Идея ССП отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных показателей для увязки стратегии с оперативным управлением. Менеджеры уже давно мечтали о создании простой, оперативной, но эффективной панели управления для бизнеса, с помощью которой можно было легко управлять бизнесом, подобно приборной панели в самолете или автомобиле, лишь иногда поглядывая на значения ограниченного набора индикаторов (показателей). Идея об этом высказывалась еще Джозефом Джураном. Необходимость использования панели управления в бизнесе подчеркивалась и П. Друкером, который, представляя свою концепцию управления по целям (management by objectives – MBO), писал: «Цели для ключевых сфер предприятия – это «пульт управления», позволяющий руководить «пилоту» делового предприятия». Эту мысль в 1996 г. повторят Р. Каплан и Д. Нортон: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов…».

Таким образом, ССП – современный инструмент стратегического управления предприятием, позволяющий реализовывать стратегические планы организации, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Стратегическое управление требует измерения не только финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, – необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Слово «стратегия» для превращения из абстрактной идеи в реальные действия требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать соответствующие управленческие решения. Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии, – управлять можно только тем, что можно измерить. Цели можно достигнуть только в случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие менеджерам различных уровней, что именно нужно сделать и правильно ли с точки зрения достижения цели каждый менеджер делает то, что делает.

Известно, что в основе ССП лежат, во-первых, миссия и видение организации (разделяемый всеми сотрудниками взгляд на желаемое и достижимое будущее организации, основанный на совокупности общих базовых ценностей персонала организации); во-вторых, ключевые факторы успеха (КФУ), обеспечивающие наилучшее достижение стратегических целей предприятия; в-третьих, ключевые показатели (индикаторы) эффективности (KPI) или результативности, количественно оценивающие факторы успеха и представляющие собой численные (целевые) значения показателей, которых требуется достичь; в-четвертых, выполнение действий на основе периодического отслеживания фактических значений показателей и выбор тех действий (принятие решений), которые вносят наибольший вклад в реализацию КФУ. Сбалансированная система показателей создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед организацией.

В рамках ССП стратегическое развитие предприятия характеризуется набором показателей в следующих четырех направлениях (по терминологии авторов – «проекциях», которые рассматривать надо снизу вверх): 1 – обучение и рост или инновации и развитие персонала (показывают, чему нужно обучаться и в каком направлении развиваться, чтобы достичь цели предприятия и реализовать конкурентные преимущества); 2 – внутренние процессы (показывают, какие внутренние бизнес-процессы нужно совершенствовать, чтобы удовлетворить клиентов); 3 – взаимоотношения с потребителями (показывают, как удовлетворить потребности клиентов, что нужно усовершенствовать в этом отношении, чтобы добиться требуемых финансовых результатов); 4 – финансовый аспект (показывает, какие финансовые показатели удовлетворят собственников (акционеров) предприятия, насколько им интересно вкладывать деньги в предприятие).

Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего. Эти четыре проекции ССП взаимосвязаны и представляют собой причинно-следственную цепочку действий по осуществлению стратегии: от конечных финансовых целей до ресурсов, необходимых для их достижения (рис. 7).

Рис. 7. Принципиальная структура ССП

Этапы разработки ССП включает следующие последовательно выполняемые, но взаимосвязанные этапы: 1 – разработка стратегических целей и выявление ключевых факторов успеха (КФУ); 2 – построение стратегической карты; 3 – выбор показателей-индикаторов KPI; 4 – установление целевых значений (плановых значений показателей или задач) показателей; 5 – определение стратегических мероприятий (инициатив, действий) по достижению установленных показателей-индикаторов. Элементы этой причинно-следственной цепочки «Стратегические цели – КФУ – Показатели (KPI) – Задачи – Стратегические мероприятия» должны быть доведены (каскадированы) до структурных подразделений и каждого работника предприятия с тем, чтобы правильно донести организационную ССП до более низких уровней управления: подразделений, групп (команд) и сотрудников. Следовательно, при таком каскадировании стратегические цели, КФУ и связанные с ними показатели-индикаторы и действия по достижению соответствующих целей конкретизируются в структурных подразделениях вплоть до индивидуальных работников, которые при разработке своих личных планов должны учитывать цели соответственно команды, подразделения и предприятия в целом.

ССП можно эффективно использовать для распространения стратегии организации на все уровни «сверху вниз», т. е. осуществить каскадирование, так как она связывает стратегические и операционные уровни управления в организации, осуществляя доведение до уровня подразделений соответствующие показатели служб, групп (команд) и индивидуальные (личные) планы отдельных работников. Ключевые показатели эффективности (KPI) или индикаторы обеспечивают передачу стратегии внутрь всего предприятия и связывают стратегию и бизнес-процессы в организации, поскольку для того, чтобы чем-то управлять, надо уметь количественно это измерить. KPI как количественные показатели успешности деятельности с точки зрения выполнения стратегии и достижения стратегических организационных целей должны быть разработаны применительно к каждому структурному подразделению предприятия (даже отдельному работнику). Безусловно, успех в реализации стратегии обеспечивается только тогда, когда ее осуществление становится ежедневной задачей каждого сотрудника.

Система ССП позволяет менеджерам избежать разрыва между стратегическими целями бизнеса и оперативным управлением, поскольку топ-менеджеры настраивают внутрифирменную систему управления своей компании на достижение именно тех целей, которые были поставлены перед ней собственниками (акционерами), при этом используются именно те ресурсы, которые необходимы. ССП обеспечивает четкое понимание того, как отдельные подразделения, службы и даже работники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность своевременно скорректировать их деятельность, уточнить «курс корабля», направляя компанию на выполнение стратегии.

Таким образом, ССП помогает организации мобилизовать себя для осуществления преобразований путем сосредоточения и сонаправления своих ресурсов и действий на стратегии для достижения впечатляющих результатов. Объясняя эти достижения, менеджеры снова и снова акцентируют внимание на двух словах: сонаправленность и сосредоточение. Хорошо сформулированная и правильно понятая стратегия посредством сосредоточения и сонаправленности ограниченных ресурсов организации может обеспечить достижение больших успехов.

ССП позволила организациям, внедрившим ее, сосредоточить и сонаправить усилия всех своих управленческих структур, бизнес-единиц, персонала, информационные технологии и финансовые ресурсы на успешную реализацию общей стратегии. Каждая организация достигла успеха по-своему, различными темпами и в разной последовательности, но все они придерживались общих принципов ССП в их работе.

Таким образом, подведем итоги раскрытию содержания ССП.

ССП – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей и вовлечения сотрудников в их реализацию.

ССП – это мощная основа, помогающая компаниям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников и повышать, соответственно, эффективность работы. В условиях инновационной экономики компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свою продукцию (услуги) быстрее, чем когда-либо, особенно по сравнению с конкурентами. А ССП позволяет выполнять это требование в наиболее полной мере. Отечественные предприятия при внедрении ССП в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако более эффективно будет построение стратегической карты.

Одним из основополагающих элементов сбалансированной системы показателей является стратегическая карта: диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. При помощи стратегической карты можно донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии; объяснить как их индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целям и в конечном счете успеху всей организации.

Стратегическая карта (strategy map) – визуальное представление стратегии организации, а также внутриорганизационных процессов и систем, необходимых для воплощения стратегии. Она представляет краткое описание стратегии (на одной странице) в виде цепочки причинно-следственных связей между стратегическими целями предприятия, ключевыми факторами успеха (КФУ) для достижения этих целей и соответствующим набором ключевых показателей эффективности (KPI), количественно оценивающих факторы успеха для достижения цели. Обычно плановые (целевые) значения показателей и инициативы (действия) не размещают на стратегической карте, а отображают их в специальных таблицах в качестве приложения к карте.

Стратегическая карта – это управленческий инструмент, способствующий выполнению принятой стратегии и достижению поставленных целей.

На самом верху карты стратегии располагается финансовая перспектива (проекция) организации. В большинстве коммерческих организаций она охватывает стратегии роста и эффективности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую финансовую перспективу часто заменяют перспективой миссии. Во всех организациях эта проекция показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) – будь то акционеры, руководство или клиенты. Например, у компании «Du Pont» (подразделение конструктивных полимеров) основная финансовая цель – приращение стоимости акционерного капитала, которую планировали достичь, увеличив производительность и годовой доход.

Второй уровень карты стратегии – перспектива (проекция) клиентов. Перспектива клиентов важна для стратегии, так как она четко определяет выбор рыночной позиции компании (например, ведущий поставщик определенной продукции, близкий партнер своих клиентов или разработчик образцовых бизнес-процессов) и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей ССП это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка.

Как известно, существует три основных вида клиентов: потенциальные, реальные (клиенты, которые совершили в отчетный период хотя бы одну покупку), постоянные. Когда критерии клиентов в организации определены, можно ставить задачи (определять КФУ или стратегические направления работы менеджеров в этой проекции) перед менеджерами для достижения стратегических целей фирмы. Например, такие задачи, как:

– наполнение базы данных по потенциальным клиентам (их поиск, занесение в БД и заполнение карточек клиентов, выяснение условий потребности в товаре);

– увеличение количества реальных клиентов в отчетном периоде (количество новых реальных клиентов по каждому менеджеру, отделу или ЦФО и соответственно количество «потерянных» реальных клиентов);

– увеличение количества постоянных клиентов фирмы в отчетном периоде (количество новых постоянных клиентов, количество «потерянных» клиентов и т. п.);

– оценка количества посещений (визитов, звонков) к соответствующей целевой группе клиентов за отчетный период и т. п.

Задачи двух других составляющих ССП – внутренних бизнес-процессов и обучения и развития – формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию.

Третий уровень или перспектива (проекция) внутренних процессов в большой степени определяется перспективой клиентов. Именно эта проекция определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти конкурентов, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Перспектива внутренних процессов должна базироваться на организации взаимодействия различных подразделений в целях реализации стратегии, а не на существующих бизнес – единицах.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: разработка и предоставление клиенту предложения ценности и усовершенствование процессов, а также сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Все множество возможных внутренних процессов можно классифицировать в четыре группы: 1) процесс управления производством; 2) процесс управления клиентами; 3) инновационные процессы; 4) законодательный и социальный процессы.

Процесс управления производством – это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает: приобретение сырья у поставщиков; превращение сырья в готовый продукт; распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция); управление рисками. Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.

Процесс управления потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Можно выделить четыре компонента этого процесса: выбор целевого клиента; завоевание целевого клиента; сохранение клиентской базы; развитие и расширение бизнеса с клиентами. Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Бизнес сегмент потребительского рынка характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы – это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы. Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем: определение возможностей новых продуктов и услуг; управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг; разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки; внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Законодательный и социальный процессы. Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение. Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев: окружающая среда; безопасность и здоровье; трудоустройство; инвестиции в развитие местного сообщества.

Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству производственных процессов; организации, которые реализуют стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.

Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них.

Четвертая составляющая стратегической карты ССП – составляющая обучения и развития – описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль. Именно эта перспектива (проекция) обучения и роста (инноваций и развития) лежит в основе общей Карты стратегии. Она определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые критически важны для организации, если она действительно планирует выполнять свои внутренние процессы, а значит, и стратегию. Здесь выделяют три вида капитала: человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии; информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии; организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т. е. концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Таким образом, стратегическая карта – это некое наглядное изображение стратегии, которое на одной странице рассказывает, как интегрированные и скомбинированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию. Каждая компания приспосабливает модель стратегической карты для решения своих специфических задач.

Рассмотрим пример построения стратегической карты ССП на условном предприятии «Сладкое дело», который заимствован у А. Кочнева, проводившего вебинар «Управление стратегией». Данная фирма занимается поставкой в торговые сети сахаристой продукции (мармелад, пастила, зефир, лимонные дольки), которая закупается у региональных предприятий, не имеющих опыта работы с сетями. У компании есть собственный завод, обеспечивающий около 40 % в общем объеме реализации и нуждающийся в ремонте и модернизации. Компания арендует склад, а для доставки товаров пользуются услугами перевозчиков. Она выступает посредником между производителями продукции и торговыми сетями и поэтому испытывает нарастающее давление с обеих сторон.

В результате качественно проведенного анализа уровня состояния данной фирмы определены следующие стратегические намерения компании:

– вывести на рынок продукцию премиум-класса под собственным брендом и создать эффективные каналы сбыта собственной продукции через торговые сети;

– увеличить производство выпускаемой продукции на основе собственных производственных мощностей;

– построить основы регулярного эффективного управления коммерческой деятельностью, внедрить управленческий учет, бюджетирование, оперативное планирование.

На рис. 8 приведен пример разработанной стратегической карты на данном условном торговом предприятии.

В рамках организационной иерархии система ССП реализуется в направлении сверху вниз. Предполагается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников фирмы. Разработав стратегическую карту, стратегические намерения (темы) и сбалансированную систему показателей на уровне компании, следует сделать следующий шаг – приступить к разработке ССП подразделений и сотрудников, которые будут логично вытекать из сбалансированной системы показателей компании в целом.

Рис. 8. Стратегическая карта торговой компании «Сладкое дело»

После построения стратегической карты создание ССП далее предполагает «оцифровку» показателей (задачи), что означает придание показателям, описывающим факторы роста стоимости, развития компании, конкретных числовых (целевых) значений. Причем числовые значения по годам будут определяться стратегическим планом, а ССП покажет, за счет оптимизации каких процессов можно достичь этих числовых значений. После этого показатели нужно сбалансировать между собой, а это означает, что из общей группы факторов повышения стоимости компании каждому из них нужно присвоить свой вес в общей стоимости компании.

Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегической карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые критики сбалансированной системы полагают, что сконцентрироваться на 25 различных показателях невозможно. Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор изолированных показателей. Но такой подход к системе в корне неверен. Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную систему, состоящую из двух – трех десятков показателей, определяющих причинно-следственные связи между такими переменными величинами, как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые демонстрируют траекторию стратегии.

На следующем этапе постановки ССП кроме показателей и целей следует определить задачи (целевые значения показателей), инициативы (план мероприятий, план действий), бюджет и ответственных, пример которых описан в табл. 53.

Таблица 53

Более подробную информацию по меню форм ССП для заполнения при внедрении на предприятии и конструированию стратегической карты можно найти в Интернете.

Для того чтобы достичь поставленных стратегических показателей, в компании нужно осуществить ряд мероприятий, которые обычно называются стратегическими инициативами. Реализация этих инициатив потребует соответствующих бюджетов. Приведем пример, иллюстрирующий процесс определения стратегических инициатив и бюджетов их реализации. Допустим, для достижения определенной стоимости компании необходим объем продаж в 500 млн руб., из которых 70 % приходится на продажи филиальной сетью. Соответственно, для развития филиальной сети как стратегической темы необходимо предусмотреть определенные действия в виде плана и соответствующий бюджет.

Итак, система сбалансированных показателей как инструмент стратегического управления позволяет определить и описать бизнес-процессы компании, влияющие на достижение ее стратегических целей, а также измерить вклад каждого процесса, подразделения и сотрудника в их реализацию. С помощью ССП можно значительно повысить процент успешности реализации намеченной стратегии любой компании.

Уже доказано, что стратегические карты вооружают компанию пониманием логики ведения бизнеса в долгосрочном аспекте, необходимым для формирования ее уникальной компетенции и достижения успеха на рынке. Это весьма существенно как для разработки стратегических планов компании, так и для ведения текущих операций. В идеальном случае стратегические карты внедряются в каждом подразделении и виде деятельности в качестве эффективного и понятного средства формирования уникальной компетенции компании. Поэтому стратегические карты служат инструментом как стратегического, так и операционного контроля.

Последним действием в процессе создания ССП является разработка системы мотивации персонала компании, направленной на достижение стратегических ключевых показателей деятельности, определенных в ССП. После завершения этапа разработки сбалансированной системы показателей, начитается процесс ее реализации.

Несмотря на большие возможности, открывающиеся перед компанией в результате применения стратегических карт, в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам. В чем же причины неуспеха применения ССП?

Одна из самых важных причин – недостаток интереса топ-менеджеров к применению ССП или даже их сопротивление данному процессу. Создание и использование подобных карт требуют постоянного совершенствования и модернизации в случае изменения стратегии или ввиду внешних обстоятельств.

Вторая причина сопротивления руководства применению ССП заключается в формальном подходе к разработке стратегической карты. Для того чтобы была создана работающая стратегическая карта, необходимо определить стратегические цели, основанные на сбалансированных интересах собственников бизнеса и топ-менеджеров компаний, на анализе внешней среды, а также наличие ресурсов для достижения этих целей. Без учета тех или иных факторов разработанная стратегическая карта вряд ли будет способствовать успеху организации.

Неудачное применение ССП может быть обусловлено недостаточным уровнем менеджмента в компании и управленческих процессов, необходимых для реализации самой стратегической карты. Проблемы могут появляться на разных уровнях.

Следующая причина сопротивления топ-менеджеров применению ССП – слишком долгий процесс разработки. При затянувшемся процессе разработки стратегических карт компании изменения, возникающие в стратегии, внешней и внутренней среде, требуют внесения корректировок уже в созданную карту, и приходится начинать все с начала.

Неуспех применения сбалансированной системы показателей в организации может быть также обусловлен еще и тем, что ССП понимается как IT-проект, разработка ССП должна начинаться с обсуждения стратегии на высшем уровне компании, так как это не системный, а управленческий процесс.

Еще одна причина неуспеха данного процесса – это неспособность или нежелание топ-менеджеров довести информацию до линейных руководителей и сотрудников, что может привести к:

– отсутствию понимания у сотрудников значимости и сути применения ССП в компании;

– отсутствию интереса к ССП;

– непониманию сотрудниками их роли и влияния на выполнение стратегии и целей компании;

– сопротивлению сотрудников процессу применения ССП.

Отсутствие интеграции ССП с системой вознаграждения также может помешать эффективному применению сбалансированной системы показателей. Такая взаимосвязь, по мнению авторов Р. Каплана и Д. Нортона, играет две очень важные роли: концентрирует внимание персонала на решающих показателях и является мощным стимулом достижения стратегических целей компании. Согласно отчетам компании Mercer Consulting Group Inc., проводившей исследование систем материального поощрения в 214 западных компаниях, 88 % организаций считают зависимость системы вознаграждения от выполнения показателей ССП очень значимой. Точно такой же результат получили и аналитики из Hay Group Inc., которые изучили 15 организаций, разработавших и внедривших ССП: 13 из них поставили оплату труда в зависимость от достигнутых показателей.

Однако в настоящее время не существует единого механизма или подхода к созданию системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП. Используются различные схемы вознаграждения. Влияние составляющих на премиальные выплаты также сильно различается. Обычно в системе премирования финансовые индикаторы составляли 40 %; показатели клиентской составляющей – 15–25 %; параметры обучения и роста – от 15 % до 20 %. Например, компания Mobil разработала показатели для каждой составляющей ССП. Премиальная часть заработной платы сотрудников подразделения зависела от количества набранных баллов, которые рассчитывали следующим образом: фактор достижения результатов по различным показателям умножали на реальную ценность показателя с учетом сложности его выполнения (т. е. учитывали вес, его значимость).

У российских компаний нет достаточного опыта разработки и внедрения системы вознаграждения на основе ССП, и чаще всего организации ограничиваются созданием такой системы только для топ-менеджеров. Рассмотрим пример вознаграждения по показателям KPI в интеграции с ССП для российского предприятия оптовой торговли В стратегической карте на этом предприятии для каждой цели было разработано по – показателя. Далее на основе стратегической карты всего предприятия были разработаны карты подразделений и определены KPI для руководителей подразделений, отделов, от выполнения которых зависела переменная часть их заработной платы. Разработчики ССП в процессе внедрения системы вознаграждения ранжировали показатели по важности и оставили наиболее значимые из них (это было обусловлено сложностью расчетов и вычисления результатов). В результате для руководителей подразделений получилось по 6–7 показателей, а для руководителей среднего звена осталось 5–6 показателей (т. е. 1–2 показателя на каждую составляющую (проекцию). Как правило, у руководителей, чья деятельность непосредственно влияет на конечный результат, в таблице целей получается больше всего финансовых показателей. В качестве примера в таблице 54 приведены цели и KPI для коммерческого директора. До внедрения ССП, интегрированной с KPI, переменная часть заработной платы руководителя отдела продаж этой компании зависела от одного показателя – от объема продаж, поэтому все внимание и усилия он направлял на достижение этой цели, а мотивация у него была направлена на достижение краткосрочных целей. Но стали возникать проблемы с качеством обслуживания, не осуществлялся активный поиск новых клиентов, и в результате прибыль на предприятии стала падать. Нужно было обеспечить сбалансированность в показателях предприятия, подразделения и сотрудников, что и достигается ССП и ее увязкой с системой премирования по KPI. В системе премирования данной компании нужно было сбалансировать финансовые цели (прибыль) с удовлетворенностью клиентов, качеством существующего продукта и предоставляемых услуг (клиентская составляющая) и созданием нового продукта (внутренние бизнес-процессы).

Таблица 54

Отсутствие взаимосвязи между системой вознаграждения и целями чаще всего является причиной их невыполнения. Например, если на IT-компании одна из основных задач – создание нового продукта и его реализация, а система вознаграждения увязана в основном с годовым доходом компании, ее прибылью, то руководители и сотрудники будут прилагать основные усилия к реализации уже имеющихся программных продуктов, а не к тому, чтобы создавать новые, так как на это нужно потратить много времени и они могут потерять прибыль на уже существующих продуктах (программах).

Вес отражает значимость цели для организации, а иногда учитывает и сложность достижения цели.

Опыт показывает, что для директоров поддерживающих подразделений в системе премирования должны преобладать показатели внутренних процессов. В таблице 55 приведены KPI для директора по персоналу.

Таблица 55

Для заведующего складом можно установить следующие четыре показателей KPI (таблица 56).

Таблица 56

Для генерального директора производственной компании таблица целей и KPI может иметь вид (таблица 57)

Таблица 57

Безусловно, понимая реально существующие в настоящее время трудовые мотивации персонала, можно прийти к выводу, что в результате установления взаимосвязи с системой вознаграждения и ССП сотрудники основное внимание будут уделять выполнению тех показателей, которые непосредственно влияют на премиальную часть заработка, и, наоборот, будут игнорировать те, которые не указаны в ССП. В этой связи целесообразно предварительно отследить наличие причинно-следственной связи между показателями различных составляющих (проекций) и проверить снизу вверх: влияют ли выбранные показатели KPI развития персонала – на выполнение целей и показателей, отраженных в составляющей внутренних бизнес-процессов, а показатели внутренних бизнес-процессов – на выполнение целей и показателей, отраженных в клиентской составляющей, и т. д. Весьма важно правильно разработать KPI и всегда при выборе показателей надо спрашивать себя: «На что повлияет в будущем этот показатель, если мы будем применять его?».

Рассмотрим негативные примеры из практики установки KPI. Если установили цель – полное использование производственных мощностей (показатель – процент использования мощности), то при мотивировании по этим показателям начальников цехов это может привести к росту продукции незавершенного производства, затоваренности складов и дефициту денежных ресурсов в конечном счете. Если предприятие ставит перед собой цель – снижение издержек, то для ее достижения оно может сократить численность персонала и уменьшить затраты на его обучение, но впоследствии получит дефицит квалифицированных рабочих и специалистов, что приведет к снижению производительности труда, росту брака или невыполнению плана производства. Если на предприятии установили для рабочих показатель KPI – количество отработанных рабочих дней в месяц, то на первых порах это число возрастет (рабочие стали меньше брать больничных), но эффект оказался кратковременным, так как за этим последовал рост травматизма и пр.

При интеграции системы KPI в систему ССП руководство предприятия должно также четко представлять, из каких средств будет выплачиваться премия при невыполнении финансовых показателей. Если вознаграждение при условии достигнутых показателей KPI в нефинансовых составляющих тем не менее не выплатят из-за отсутствия прибыли (невыполнения финансовых показателей), то сотрудники будут явно демотивированы, будет также потерян интерес к ССП. В этом случае можно ввести предельно допустимое значение для финансового показателя, при недостижении которого вознаграждение не будет выплачено полностью.

Следовательно, прежде чем приступать к введению системы вознаграждения в интеграции с ССП, целесообразно соотнести наличие необходимых ресурсов и затрат с планируемой прибылью, т. е. оценить заранее свои возможности, риски и эффективность проводимых изменений. Разработка и внедрение системы вознаграждения на основе интеграции с ССП становятся целесообразными в том случае, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей и нацеливают на это топ-менеджеров, у которых на первом месте, как известно, стоят интересы достижения краткосрочной прибыльности.

Совершенствование стратегии, целей и показателей KPI в ССП – это процесс непрерывный, и поэтому необходимо периодически вносить коррективы в систему ССП и KPI в зависимости от изменения стратегических приоритетов компании, рыночных тенденций, уровня конкуренции и прочих факторов.

Таким образом, при разработке системы вознаграждения во взаимосвязи с ССП могут возникать определенные ошибки и трудности, и, чтобы их минимизировать, следует учитывать следующее.

1. Важно проверить соответствие поставленных целей принципу SMART и отказаться от недостижимых и неизмеримых целей.

2. Разработать ключевые показатели эффективности, измеряющие степень выполнения целей. Необходимо избежать двойственности в понимании показателей, поэтому лучше дать им определения (например, составить финансовый глоссарий).

3. Для планирования показателей должна использоваться статистика, а еще лучше динамика, изменения данных показателей в компании. Ошибки в планировании могут привести к демотивации персонала.

4. Цели и показатели любого подпроцесса (подразделения) следует оценивать с учетом его вклада в достижение цели всей системы (компании) и в соответствии с этим присваивать веса. Не стоит забывать, что локальная оптимизация может привести к отрицательному эффекту в целом для компании.

5. При разработке показателей необходимо учитывать последствия их применения. В практике компаний существует много неудачных примеров разработки сбалансированной системы показателей.

К примеру, перед менеджером по продажам поставлена цель – увеличение объема продаж, – достижение которой может привести к росту затрат (повышению командировочных, расходов на рекламу и др.), предоставляемых скидок, увеличению возвратов от покупателей и т. д. При установленных показателях для водителей – тоннаж и километраж – появляются выгодные и невыгодные заказы, водители стараются избавиться от невыгодных заказов или относятся к ним не очень ответственно, что вряд ли способствует улучшению качества предоставляемых услуг и имиджа компании в целом.

6. Необходимо устанавливать цели (показатели), на которые менеджер может непосредственно повлиять.

7. Следует разрабатывать систему премий не только по индивидуальным результатам, но и за достижение коллективных результатов, в противном случае вместо мотивации на командную работу может возникнуть внутренняя конкуренция между сотрудниками компании.

8. Лучше использовать взаимосвязь системы вознаграждений с ССП для выявления проблемных мест. В данном случае следует выяснять, почему менеджер не справился с целями, выявлять факторы, помешавшие достижению цели. Может быть, причина заключалась в самой системе, а не в сотруднике? Необходимо выслушать все аргументы и понять позицию каждого работника. Не всегда невыполнение задач – вина сотрудника.