4.8. Технология премирования по результатам деятельности: на основе управления по целям MBO (management by objectives) и системы управления эффективностью (performance management)

Технология «Управления по целям» (УПЦ) – МВО (management by objective) была предложена Питером Друкером еще в 1950-е ХХ века. Возникновение данной технологии было обусловлено закономерным развитием в процессе эволюции управленческих инструментов, когда персонал стал рассматриваться уже не просто как один из факторов производства, а как наиболее ценный актив и внутренний ресурс создания устойчивого конкурентного преимущества предприятия. П. Друкер в своей книге «Практика менеджмента», изданной на Западе более 50 лет тому назад (1954 г.), а в России только в 2001 г., изложил сущность метода УПЦ как специального механизма управления, который консолидирует цели работников, выполняющих разные функции на всех уровнях управления компании. Он считал, что «управлять предприятием значит – управлять на основе поставленных целей».

Многие современные западные ученые и менеджеры по работе с персоналом относят метод УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности (performance appraisal method), а к интегральной системе управления эффективностью организации (performance management system). Поэтому в международной практике все чаще используется термин performance management – система управления эффективностью вместо системы управления по целям, хотя принципы, на которых базируются обе системы, похожи. Обе эти системы позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируют на достижение результатов, приводят к повышению эффективности деятельности предприятия и бизнеса в целом.

Представляет интерес рассмотрения опыта зарубежных и российских предприятий по разработке переменной части заработной платы (премирования, прежде всего) на основе performance management – система управления эффективностью.

Но, прежде всего, рассмотрим основные принципы системы МВО (УПЦ) и performance management. На российских предприятиях метод УПЦ не получил должного распространения, что во многом связано с тем, что даже хорошо известные управленческие инструменты обязательно требуют соответствующей переработки и адаптации к специфическим условиям российских компаний.

Существует много определений метода управления по целям, вот некоторые из них:

Управление по целям – это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечению их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей. Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации.

Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы УПЦ, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников. Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с современной управленческой технологией ССП (BSC). В этой ситуации метод УПЦ будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено достаточно полное вовлечение персонала в их достижение.

У метода УПЦ много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. С точки зрения метода УПЦ – оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Такой подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Основной ценностью метода УПЦ является то, что он ставит подчиненного в активную позицию в процессе обсуждения основных целей деятельности и позволяет проводить его оценку на основе достигнутых результатов, а не личных качеств подчиненного. Оказывается, что весьма важно обсуждать цели в непосредственной личной беседе начальника и подчиненного, когда руководитель анализирует и обсуждает с подчиненными возможные варианты достижения общеорганизационных целей в соответствии с их функциональными обязанностями.

Основная цель – повышение эффективности работы фирмы за счет выполнения следующих задач:

– консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности и однонаправленности в работе различных подразделений компании (по вертикали и по горизонтали). Процедура постановки целей осуществляется «сверху вниз» таким образом, что цели нижестоящих руководителей основаны на целях вышестоящих руководителей, которые определяются приоритетами стратегии организации;

– улучшение и создание принципиально нового качества внутрифирменных коммуникаций. В процессе постановки целей и определения критериев их достижения руководитель использует свое знание организационных целей более высокого уровня, а подчиненный – собственные знания специфики своей работы. Непосредственный руководитель начинает выступать в роли консультанта, который не просто указывает, что надо сделать, но и объясняет зачем, и обсуждает как, каким образом;

– улучшение качества планирования работы. Формулировка конкретного результата работы в указанный срок, который необходимо достигнуть, означает четкое понимание работником своих обязательств по отношению к себе и к компании;

– усиление контроля над процессом деятельности и ее результатами, так как большое значение приобретают самоконтроль и самооценка. Сотрудник заранее знает, по каким критериям он будет оценен, более того, он сам участвует в их разработке. Постоянное текущее общение руководителя и подчиненного в рамках обратной связи по методу УПЦ позволяют непосредственному начальнику постоянно наблюдать за процессом работы и своевременно реагировать на появившуюся проблему или даже предсказать и предотвратить ее заблаговременно;

– повышение мотивации работников. Теория мотивации базируется на утверждении, что человек как целеустремленное существо направляет свои усилия на достижение цели, если уверен, что получит за это известное ему вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. А в методе УПЦ есть и ясные и измеримые цели, участие в постановке которых учитывает их потребности, и знание пропорций вознаграждения до начала приложений усилий и уверенность в объективности оценки результатов его усилий по заранее известным им критериям.

Основными элементами метода УПЦ являются:

– постановка индивидуальных целей;

– текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей;

– промежуточная оценка результатов деятельности;

– итоговая оценка результатов деятельности.

Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов. Постановка индивидуальных целей осуществляется «сверху вниз» по должностной иерархии компании: руководитель компании ставит цели своим подчиненным на основе стратегических целей компании, последние ставят цели своим подчиненным – руководителям подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год и т. д. В совместной личной беседе-встрече непосредственный руководитель и сотрудник определяют свои цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта сотрудников. Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности сотрудника за отчетный период в январе планируемого года. При этом перед сотрудником ставятся индивидуальные цели, связанные с:

– выполнением им своих функциональных обязанностей, решением производственных проблем;

– профессиональным совершенствованием и развитием (т. е. участием сотрудника в программах развития специалистов компании – ротации, наставничестве, обучении и т. п.). Постановка целей должна базироваться на правиле SMART, согласно которому эффективная цель должна быть:

а) S (specific) – специфическая или конкретная, т. е. для конкретной позиции или человека;

б) M (measurable) – измеримая или оценимая, т. е. должна включать показатель, по которому можно было бы оценить степень ее достижения;

в) A (agreed) – достижимая, т. е. необходимые ресурсы (деньги, люди, материалы, отношения) есть в наличии, чтобы достичь поставленных целей;

г) R (realistic) – реалистичная, т. е. возможности (ресурсные, должностные, внешние) и способности конкретного человека позволяют ему достичь поставленную цель;

д) T (time-bounded) – со сроком исполнения, т. е. должен быть указан срок, по истечении которого будет проведена оценка, насколько достигнута поставленная цель.

Сотрудник после собеседования с непосредственным руководителем записывает цели, критерии оценки и сроки достижения целей на предстоящий период в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и направляет его проект непосредственному начальнику, который его утверждает (таблица 40). Служба управления персоналом фирмы контролирует соблюдение сроков постановки индивидуальных целей, обеспечивает единообразие подходов к постановке целей и направляет рекомендации по процедуре постановки целей непосредственному руководителю и работнику.

Таблица 40

ФИО

Должность

Подразделение

Период

Непосредственный руководитель

Индивидуальный план, отчет и оценка сотрудника

1. Индивидуальные цели

1.1. Цели деятельности

1.2. Цели развития

Текущая обратная связь, формирование отчетности сотрудника по достижению индивидуальных целей. Это сердцевина системы УПЦ. Еще П. Друкер указывал, что эффективное управление «не может быть достигнуто с помощью информирования сверху вниз или путем разговоров. Это может стать результатом только информирования снизу вверх. Это требует от менеджеров высшего звена желание слушать и инструмент, специально созданный, чтобы заставить менеджеров нижнего звена слышать».

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и определяется самими сотрудниками: либо это еженедельные планерки, либо рабочие 5-минутки в конце (начале) каждого рабочего дня, либо непрерывный график совещаний в течение рабочего дня и т. п.

В случае необходимости непосредственный руководитель может изменять или дополнять индивидуальные цели сотрудника в результате обсуждения текущих результатов деятельности сотрудника. Непосредственный руководитель и сотрудник все изменения по индивидуальным целям, а также комментарии об их выполнении своевременно отражают в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника».

Промежуточная оценка. Данный этап представляет собой процесс выставления рейтинга по 5-балльной шкале, базирующегося на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости и объективных обстоятельств в истекший период (раздел 2). Обычно промежуточную оценку деятельности сотрудника проводит непосредственный начальник в июле месяце отчетного года в ходе собеседования. Сотрудник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга во втором разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и направляет непосредственному руководителю.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки и заполняет второй раздел «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника». В процессе промежуточной оценки в случае необходимости непосредственный руководитель производит корректировку индивидуальных целей на предстоящее полугодие и дополнение «Индивидуального плана сотрудника» новыми целями. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в Службу управления персоналом Компании.

В случае несогласия с промежуточной оценкой сотрудник обращается в службу управления персоналом компании, которая делает запрос непосредственному начальнику с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель компании.

Служба управления персоналом компании контролирует соблюдение сроков промежуточной оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты промежуточной оценки, направляет непосредственному руководителю рекомендации об улучшении процедуры промежуточной оценки и представляет для утверждения руководителю компании (таблица 41). Как правило, 60 % сотрудников компании получают среднюю оценку.

Таблица 41

Промежуточная оценка. Промежуточный рейтинг

Рейтинг:

1 – достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают поставленные цели;

2 – достигнутые результаты превышают поставленные цели;

3 – достигнутые результаты соответствуют поставленным целям;

4 – достигнутые результаты ниже поставленных целей;

5 – достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей (неудовлетворительны);

Промежуточный рейтинг по целям развития Уровень развития:

1 – высокий;

2 – достаточный;

3 – требуется совершенствование.

Итоговая оценка результатов деятельности. Непосредственный руководитель производит итоговую оценку деятельности сотрудника в ходе собеседования одновременно с постановкой целей на следующий период. Итоговая оценка представляет собой определение итогового рейтинга. Она базируется на конкретных результатах деятельности сотрудника и его вкладе в успех подразделения за прошедший год, оценке приобретенного опыта и важных для успешного осуществления деятельности знаний, навыков и умений, способствующих решению более сложных ответственных задач. При выставлении итогового рейтинга учитывается рейтинг промежуточной оценки и объективные обстоятельства трудовой деятельности сотрудника.

Сотрудник перед проведением итоговой оценки комментирует достижение целей в первом разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника» и проводит самооценку результатов деятельности в форме рейтинга.

Непосредственный руководитель выносит рекомендации по результатам оценки в заключительном разделе «Индивидуального плана, отчета и оценки сотрудника»: о повышении зарплаты или другом поощрении по результатам работы, о выдвижении в кадровый резерв, о ротации, о профессиональном развитии сотрудника, о соответствии занимаемой должности (таблица 42).

Непосредственный руководитель по итогам собеседования проводит оценку сотрудника, выставляет рейтинг итоговой оценки, при необходимости выносит рекомендации и представляет результаты итоговой оценки сотрудников для утверждения вышестоящему руководителю.

Служба управления персоналом компании контролирует соблюдение сроков итоговой оценки результатов деятельности, единообразие подходов, обобщает результаты итоговой оценки, направляет руководителям рекомендации по улучшению процедуры итоговой оценки и представляет для утверждения руководителю компании (таблица 42).

Таблица 42

Итоговый рейтинг

Рейтинг:

1 – достигнутые результаты существенно (постоянно) превышают поставленные цели;

2 – достигнутые результаты превышают поставленные цели;

3 – достигнутые результаты соответствуют поставленным целям;

4 – достигнутые результаты ниже поставленных целей;

5 – достигнутые результаты существенно ниже поставленных целей (неудовлетворительны);

По мнению Дж. Одиорне, система УПЦ – это не стандартная процедура заполнения специальных форм, а культура деловых взаимоотношений, когда непосредственный начальник выполняет больше роль консультанта и наставника, чем контролера и судьи.

Метод УПЦ направлен на то, чтобы сформировать организационную культуру, в которой на руководителей возлагается обязанность максимально использовать самый важный ресурс, имеющийся в их распоряжении, – их персонал, человеческие ресурсы компании.

Основными эффектами от внедрения метода УПЦ являются:

– установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения;

– распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность;

– увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель»;

– вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей;

– увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования;

– создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций;

– повышается эффективность использования ресурсов, выявляются и купируются неэффективные бизнес-процессы.

Таким образом, анализ практики применения метода УПЦ показывает, что правильно разработанная и внедренная система УПЦ имеет ряд преимуществ:

– согласованность целей способствует более успешному ведению бизнеса;

– разграничение полномочий и зон ответственности между структурными подразделениями и отдельными специалистами организации дает возможность равномерно распределять нагрузки;

– по результатам становится понятно, как работают подразделения в целом и каждый сотрудник в отдельности;

– постепенно повышается квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом;

– привязанная к результатам труда и достижению поставленных целей система мотивации более объективна и прозрачна;

– каждый сотрудник понимает, что от него хотят и как будет оценен его труд;

– руководители регулярно общаются с подчиненными, налаживают «обратную связь», что способствует своевременному решению проблем.

Практика также показывает, что УПЦ помогает нормализовать атмосферу в коллективе, так как вклад сотрудников оценивается объективно и согласно четко прописанным критериям. Соответственно, и вознаграждение они получают по заслугам вне зависимости от того, какие отношения складываются с начальством.

Для более эффективного внедрения метода УПЦ отечественным менеджерам важно знать все его преимущества и недостатки, установленные по результатам изучения практического опыта зарубежных и российских компаний и современной экономической литературы.

Следует учесть, что использование отдельных элементов УПЦ не принесет значительных результатов, так как заметный эффект достигается только от внедрения всей системы в комплексе. Например, руководство не может изменить систему премирования, чтобы сотрудники получали вознаграждение, которое стимулирует их активность. Важно, чтобы сотрудник разделял заданные цели и понимал, что и почему он должен делать, иначе внедрение системы окажется лишь формальной процедурой.

Необходимо также, чтобы все поставленные цели были согласованы между собой, что требует от менеджмента компании серьезных управленческих знаний и навыков. Нередко это правило не соблюдается, и тогда, возможно, одна из целей будет достигнута, но все остальные так и останутся лишь декларацией. Например, начало нового затратного проекта вступит в конфликт с решением сэкономить бюджет подразделения за тот же период.

Можно перечислить основные причины неудач внедрения программ УПЦ, которые называют западные и российские специалисты:

– отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства;

– искажение концепции УПЦ, например, когда метод используют лишь для усиления контроля над подчиненными, и последние начинают оказывать сопротивление;

– сложность объективной оценки некоторых видов деятельности;

– отсутствие у руководителей необходимой квалификации для планирования и управления персоналом, увеличение объема их работы (особенно канцелярской);

– недостаточная индивидуальная мотивация для стимулирования эффективной работы;

– несогласованность постановки целей или оценки результатов с другими процессами: прогнозирование, составление бюджета и т. п.

Таким образом, исследование показало, что наиболее часто встречающимися ошибками при внедрении системы УПЦ являются:

– отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны высшего руководства, что приводит к разрушению основного принципа постановки целей «сверху вниз» и их связь со стратегией фирмы;

– наличие сопротивления со стороны персонала, когда инструменты УПЦ используются как «кнут» для усиления контроля подчиненных или когда необоснованно увеличивается объем бумажной работы по заполнению форм;

– нехватка времени;

– недостаточный уровень квалификации руководителей для определения целей, планирования, обмена информацией, проведения оценки и т. п.;

– недостаточная материальная и нематериальная мотивация использования метода УПЦ;

– упор на краткосрочные, а не на долгосрочные результаты;

– недостаточная интеграция метода УПЦ с другими управленческими инструментами: ССП, бизнес-планированием, бюджетированием, системой организационного обучения и др.

Основные принципы системы performance management – системы управления эффективностью – также схожи с принципами метода УПЦ:

– цели и задачи должны соответствовать условиям SMART;

– должна быть проведена декомпозиция или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 6).

Рис. 6. Декомпозиция целей

– для определения уровня достижения целей устанавливаются KPI (key performance indicators), т. е. ключевые показатели деятельности (КПД) или эффективности (КПЭ);

– формируется культура диалога сотрудника с руководителем. Он должен проводить мониторинг в текущий период, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывать ему поддержку;

– осуществляется performance review – периодически проводимый процесс, в ходе которого оцениваются выполнение целей, задач, KPI, т. е. результаты деятельности, а также компетенции сотрудника. Выявляется gap – разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции. Определяется уровень материального вознаграждения, присваивается новая категория или намечается повышение в должности. Ставятся цели, задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е. формируется план развития сотрудника – development plan.

Далее необходимо определить возможные категории премирования. Категория А: топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат. Категория В: руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат. Категория С: руководители и сотрудники так называемых поддерживающих подразделений, оказывающих услуги. Категория Д: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании и не участвующие в системе управления по целям.

Организация сама должна определиться в сроках постановки целей для различных категорий персонала: категория А – обычно полгода-год; категория Б – месяц-квартал; категория С – квартал-полгода.

Сердцевину системы управления эффективностью – performance management – составляет процесс формирования так называемой таблицы целей. Формирование таблицы целей включает несколько шагов.

Первый шаг: определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией.

Многие компании оценивают эффективность работы менеджера и вознаграждают его по одному финансовому показателю (к примеру, объему продаж). Но данная оценка не дает полного представления об эффективности работы руководителя (менеджера) – высокий объем продаж может быть следствием сложившейся ситуации на рынке (например, повышение цены на металл привело к росту объема продаж в денежном выражении) или большего рекламного бюджета, повышения спроса, ухода с рынка конкурента и т. д. Постановка – целей задач позволяет более объективно оценивать деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических (тактических) целей, оценить качество работы руководителей.

Второй шаг: определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.

Для одной цели возможно применение, как нескольких показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.

Третий шаг: определение веса для каждой цели.

Чем более важна и значима цель, тем больший вес следует ей придать. Можно также учитывать и сложность достижения цели.

Четвертый шаг: определение планового показателя.

Для того чтобы установить плановый показатель, нужны статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала набрать статистику (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), а потом уже устанавливать реальные плановые показатели. Если вы поставите заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии.

Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

– недопустимый уровень;

– низкий уровень;

– плановый уровень;

– уровень лидерства.

Пятый шаг: определение результативности руководителя (сотрудника) и размера премии.

Чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, для каждого руководителя (сотрудника) кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности разрабатываются таблицы целей, с помощью которых определяется процент премии.

При достижении показателей того или иного уровня выплачивается определенный процент к окладу, например, при недопустимом уровне устанавливается 0 % премии, низком – 10 %, плановом – 30 % и при уровне лидерства – 40 %.

После получения фактического значения показателей рассчитывается соответствующий размер премии с учетом фактического и планового значения, веса показателя и процента вознаграждения. Полученные премии по отдельным показателям суммируются. Пример целей и KPI приведен в таблицах 43 и 44.

Процент вознаграждения к окладу может быть одинаковым или разным в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов, занятых на локальном рынке труда, на результат деятельности компании и уровень ее доходов. К примеру, у сотрудников отдела продаж он может быть выше (таблица 43).

При таком премировании часто вводят ограничения: если хотя бы одна из целей выполняется на недопустимом уровне, переменная часть не начисляется и по другим целям, т. е. сотрудник не получает премию.

Таблица 43

Расчет премии начальника цеха. Оклад – 20 000 руб.

Для рабочих обычно используется не более трех показателей эффективности и выдвигаются необходимые условия для получения премии: отсутствие грубого нарушения дисциплины и техники безопасности и т. д.

Шестой шаг: зависимость вознаграждения как от индивидуальных, так и от коллективных результатов деятельности.

Наиболее эффективной будет система оплаты труда, которая учитывает как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности. В таком случае стимулируют сотрудников на их достижение, а значит, и на взаимопомощь, наставничество. Например, зависимость вознаграждения топ-менеджеров от результатов деятельности компании способствует пониманию ими важности эффективного распределения ресурсов: в первую очередь их поучает подразделение, которое в данный момент времени оказывает наибольшее влияние на общие достижения компании, или наиболее слабое звено.

Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, необходимо разделить переменную часть заработной платы на две составляющие: например, 70 % выплачивают за выполнение индивидуальных целей и 30 % – коллективных. Такая система премирования будет весьма эффективной. Например, если отдел продаж плохо работает, а производственные цеха выполнили план по производству продукции, то производственники получают премию, и отдел продаж – нет. Но поскольку цели компании не достигнуты, то подобные ситуации и заставляют вводить ограничения: 70 % выплачивать за достижение индивидуальных целей и остальные 30 % – лишь при условии, что и компания в целом достигнет своих целей.

Таблица 44

Расчет премии руководителя отдела продаж. Оклад – 20 000 руб.

Можно выделить четыре различных схем (вариантов) оплаты труда для менеджеров по продажам кроме самой простой и весьма неэффективной: оклад плюс процент от объема продаж.

Первый вариант: предлагается использовать следующую формулу:

Оклад + К1*Объем продаж + К2 * Количество привлеченных новых клиентов + К3 * Х + премия за качество обслуживания или отсутствие претензий со стороны клиентов,

где К1, К2, К3 – рассчитанные коэффициенты; Х – может быть: валовая маржа, рентабельность продаж, снижение дебиторской задолженности (следует отметить, что иногда эти показатели использовать не целесообразно, когда целью является завоевание рынка или рост его доли).

В зависимости от поставленных целей компании можно также менять значимость, вес показателей и отражать это в коэффициентах (их значениях).

Преимущество этой системы – нет ограничений по фонду оплаты труда.

Рассмотрим пример расчета переменной части заработной платы менеджера по продажам предприятия, которая состоит из трех частей.

Первый показатель премирования – объем продаж в тоннах, при поставке от 500 до 1000 тонн – 12 руб/т, при поставке от 1000 до 3000 тонн – 20 руб/т.

Второй показатель премирования – процент от валового дохода в зависимости от рентабельности продаж. Если она менее 10 %, то премия составляет 8 % от дохода, при рентабельности продаж более 10 % – 10 % от дохода.

Третий показатель премирования – бонус в виде дополнительного процента от прироста валового дохода по сравнению с предыдущим месяцем – составляет приблизительно 10–20 %.

Второй вариант – это уже переходной вариант к системе управления эффективностью (PM), когда используются коэффициенты, но уже ставится перед менеджерами минимальный план по продажам и план по привлечению новых клиентов.

Размер переменной части зависит от фактического значения достигнутого объема продаж. Чем выше фактический объем продаж, тем выше процент премии. Пример расчета премии по второму варианту приведен в таблице 45.

Таблица 45

Расчет переменной части заработка в зависимости от выполнения плана по продажам

Но иногда используется прогрессивно-регрессивная шкала. В этом случае при достижении планового уровня 1000 тыс. руб. заработка рассчитывается как 1,5 % от объема продаж, а величина, превышающая данное значение, – по более низкому значению – 1,2 %. Так, при достижении менеджером объема продаж в 1300 тыс. руб., он получит: 1000 * 1,5 % / 100 + 300 * 1,2 % / 100 = 15 + 3,= 18,6 тыс. руб.

Если же предприятие находится в стадии стабилизации и объем продаж обеспечивается в большей степени уже существующей клиентской базой, бизнес-процессы хорошо отработаны, отлажена система логистики, или договора заключаются в основном на уровне генерального директора или коммерческого директора, то для повышения эффективности отдела продаж можно установить зависимость выполнения не только от индивидуальных показателей, но и от коллективных результатов деятельности (всего отдела, например).

Третий вариант схемы вознаграждения менеджера по продажам отличается, во-первых, прозрачностью и простотой (таблица 46) и каждый менеджер может просчитать свою результативность и размер причитающейся премии, а во-вторых, гибкостью и динамичностью, так как при изменении стратегии руководство может поменять цели, KPI и вес, хотя механизм вознаграждения останется прежним.

Таблица целей руководителя отдела продаж сформирована по первому варианту. Но и второй вариант тоже легко может быть сформирован в подобной таблице, только надо еще учесть уровень: недопустимый уровень, низкий, плановый и лидерский уровень.

В таблице 46 результативность руководителя отдела продаж составляет 95 %, а его премия в процентах к окладу равна 40 %.

Таблица 46

Таблица целей руководителя отдела продаж

CSI-индекс удовлетворенности внешних клиентов в практике западных компании является одним из видов итоговой статистики, с которой руководство может знакомиться каждый месяц, чтобы определить, насколько хорошо предприятие удовлетворяет своих клиентов. К примеру, компания Federal Express пересматривает свой CSI ежедневно и сообщает о результатах всем сотрудникам по внутренней телесети. CSI на 50–60 % состоит из количественных и на 40 % – из качественных показателей удовлетворенности клиентов. Он обычно рассчитывается один раз в месяц и предусматривает возможность выборки по услугам продажи (товарным линиям или месту их приобретения), если это необходимо. В таблице 47 приведен пример расчета индекса удовлетворенности внешних клиентов для руководителя отдела продаж. У него 60 % – это вес количественных показателей покупательского поведения, 40 % – мнение клиентов. Максимальная оценка по каждому критерию составляет 10 баллов (таблица 47).

Таблица 47

Индекс удовлетворенности внешних клиентов

Четвертый вариант учитывает при построении матриц целей сотрудников значения по уровням: недопустимый, низкий, плановый и лидерский уровень. По аналогии с примером матрицы целей для начальника цеха (см. таблицу 43), приведенной ранее, можно сформировать и применять подобную схему премирования и для руководителя отдела продаж.

Если также учесть результативность сотрудников, то таблица вознаграждения примет следующий вид:

Таблица 48

В ряде торговых компаний целесообразно разделить менеджеров по продажам на тех, кто обслуживает уже ставшую постоянной клиентскую базу (им можно выплачивать переменную часть заработка как процент от оклада, а постоянная часть заработка у них может быть больше), и тех, кто занимается поиском новых клиентов (у них ниже постоянная часть заработной платы, но больше переменная часть заработка, и им лучше не ставить ограничения в заработной плате). В целом доход, который они получат, должен быть выше, чем у менеджеров, обслуживающих постоянных клиентов (риск недополучения заработка у них тоже выше).

В отдельную группу также стоит выделять менеджеров по продажам, работающих с VIP-клиентами. У таких менеджеров в матрице целей с большим весом должен быть показатель удовлетворенности внешних клиентов.

Обычно постановка целей и разработка KPI для основных подразделений не вызывает затруднений, а гораздо проблематичнее сделать это для поддерживающих (вспомогательных и обслуживающих) подразделений предприятия, т. е. подразделений, оказывающих услуги.

Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо премий и бонусов сотрудникам обслуживающих подразделений.

Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование неоправданно. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату.

Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат.

К чему в данном случае привязан размер выплат премиальных для сотрудников обслуживающих подразделений, существуют различные подходы к формированию целей и показателей таких подразделений. Премия такого рода может только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года такая выплата вряд ли сможет повлиять.

А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года. А как же вовремя выставленный счет бухгалтерией, подготовленный договор юристами, своевременно отгруженный товар и т. п.? Бухгалтерия вовремя не сдала отчетность или, хуже того, неверно рассчитала налоги, или же произошла поломка компьютеров у продавцов, а IT-специалист неторопливо разбирается, в чем же дело, а предложение клиенту нужно отправить незамедлительно. Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента любой компании. Только слаженная работа смежных подразделений подвигнет клиента обратиться снова. Из приведенных примеров следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника, прежде всего, за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирают на каждом предприятии.

Хозяйственная практика свидетельствует, что при разработке целей и показателей премирования для сотрудников обслуживающих подразделений чаще всего в российских компаниях используются финансовые показатели. Но вряд ли сотрудник будет мотивирован на достижение поставленных целей, если он не будет видеть прямой связи между финансовыми показателями и своей деятельностью. Финансовые показатели поддерживающим подразделениям устанавливать надо, если только сотрудник может действительно может на них повлиять. Если же влияние косвенное (непрямое), то следует устанавливать данный показатель с малым весом.

Рассмотрим возможную структуру постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений, рекомендуемую в практической литературе.

Выделим следующие четыре группы показателей: финансовые показатели; показатели удовлетворенности клиентов; показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов; показатели, связанные с выполнением проектов и др.

Финансовые показатели. Для финансового директора таким показателем может быть чистая прибыль или EBITDA – прибыль до налогообложения прибыли и уплаты процентов за кредит.

Показатели удовлетворенности клиентов.

В этом случае можно рассчитать показатель удовлетворенности клиентов – CSI (client satisfaction index). Как известно, клиенты могут быть внутренние и внешние. К примеру, для руководителя службы управления персоналом таким показателем может быть удовлетворенность внутренних клиентов: генерального директора и топ-менеджеров. Для снижения субъективности важно разработать правильные критерии оценки и определить в весах значимость данного критерия для компании. Оценивать можно по четырех-, пяти – и десятибалльной шкале, но в любом случае следует расписать значение той или иной оценки и различия между ними (например, 1 – полностью неудовлетворен, 2 – частично удовлетворен, 3 – в большей степени удовлетворен, 4 – полностью удовлетворен, 5 – превосходит ожидания). Пример расчета индекса удовлетворенности руководителем службы управления персоналом приведен в таблице 49.

Таблица 49

Индекс удовлетворенности руководителем службы управления персоналом

Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов или ключевых функций.

Например, для менеджера по подбору персонала основным бизнес – процессом будет эффективный и своевременный подбор кадров. Для него могут быть разработаны следующие показатели:

– процент закрытых вакансий к их общему количеству;

– выполнение графика подбора (своевременность закрытия вакансий);

– количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество подбора персонала).

Показатели, связанные с выполнением проектов. Возьмем пример, когда директор по персоналу руководит проектом по разработке и внедрению системы оплаты труда и мотивации. Выполнение проекта – это не постоянный рабочий бизнес-процесс, а проект, состоящий из определенных этапов. Поэтому данный проект следует разбить на этапы и определить, к какому сроку должен быть завершен каждый этап и что будет считаться результатом данного этапа выполнения проекта. Например, для директора по персоналу первым этапом будет разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки должностей и рабочих мест. Показателями могут быть: запланированный срок разработки (количественный показатель) и утвержденный генеральным директором документ «Положение о системе оплаты труда (постоянной части заработной платы)» (качественный показатель).

В качестве примера в таблицах 50–52 приведены показатели для премирования для руководителей поддерживающих (обслуживающих) подразделений: директора по персоналу, начальника отдела главного механика, начальника склада. Данные показатели были разработаны по результатам проекта в одном из российских производственных предприятий.

Таблица 50

Показатели премирования для директора по персоналу

Таблица 51

Показатели премирования для начальника отдела главного механика

Таблица 52

Показатели премирования для начальника склада

Таким образом, для разработки эффективной системы мотивации (премирования) необходимо определить стратегические цели предприятия и соответствующие показатели, которые позволят сделать выводы том, как каждое подразделение (отдел, сотрудник) воздействует на эти цели, т. е. посмотреть с точки зрения системы взаимодействия подразделений и учесть ограничения.

При соблюдении этих условий премиальная система становится гибкой и динамичной, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы (в цели, KPI, веса) при изменении стратегических целей и стратегии компании, оставляя прежним механизм премирования.

Однако хозяйственная практика свидетельствует, что существуют определенные факторы, препятствующие внедрению системы управления эффективностью – performance management. К ним относятся:

– отсутствие разработанной постановки системы стратегического управления, а значит, и миссии, целей в компании;

– размытость целей и неосведомленность сотрудников о целях организации;

– нерешительный, «маятниковый» стиль управления руководителя;

– неготовность руководителей среднего уровня брать на себя ответственность;

– высокий уровень конфликтности в компании, напряженность атмосферы в организации при пересмотре существующей и переходе к новой системе оплаты труда.

Подведем итоги по основным принципам создания эффективной системы мотивации. Главный принцип – ее простота и понятность. При разработке новой системы мотивации очень важно в самом начале процесса разработки четко определить цели, которые компания планирует достичь, внедрив новую систему мотивации. Зачастую отсутствие целей, увязанных со стратегией компании, вызвано тем, что служба управления персоналом в силу тех или иных причин не принимает участия в стратегическом управлении. В итоге разрабатываемые схемы вознаграждения оказываются далеки от реалий бизнеса и не приносят желаемого результата. Четкая постановка целей позволяет не только правильно разработать новую систему мотивации, но и выявить основные проблемы действующей.

При разработке системы мотивации допускается ряд характерных ошибок. Для разных этапов процесса разработки свойственны свои ошибки. Первым этапом создания новой системы мотивации принято считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа – учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях.

Широко распространенная ошибка на этапе проектирования – использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. В хозяйственной практике нередки случаи, когда российские компании без должной адаптации использовали системы вознаграждения известных западных компаний. Очевидно, неправильно применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, – разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации – ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям УПЦ (management by objectives). Как известно, данный подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую.

Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения новой системы, – непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, какова ее структура и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.

Существует несколько основных критериев, три наиболее важных условия, которыми следует руководствоваться, проектируя новую систему мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые компания стремится достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. В-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

В практическом журнале «Директор по персоналу» № 9 за 2015 год в статье О. Лындиной «Эффективна ли система премирования сотрудников в компании» приведена методика оценки системы премирования по пяти параметрам: прозрачность системы премирования (инструмент оценки – опрос), сравнительный анализ доходов сотрудников компании с рыночными данными, анализ выполнения KPI сотрудниками, сравнительный анализ динамики показателей доходов и расходов на премирование, анализ рентабельности инвестиций в систему премирования.

Универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, но есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» – employee opinion surveys) и, безусловно, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

Эксперты советуют большинству компаний не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы. Дело в том, что при разработке и внедрении новой системы мотивации допускается значительно больше ошибок, чем при совершенствовании действующей.

Назад: 4.6. Опыт предприятий по различным системам премирования