Книга: Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников
Назад: 4.5. Бонусы и другие новые системы премирования
Дальше: 4.8. Технология премирования по результатам деятельности: на основе управления по целям MBO (management by objectives) и системы управления эффективностью (performance management)
4.6. Опыт предприятий по различным системам премирования
Все премии можно разделить на две большие категории: фиксированные и переменные. Фиксированные выплачиваются, как правило, за соблюдение трудовой дисциплины (если человек приходит на работу вовремя, не нарушает установленные в компании порядки). Обычно такие выплаты невелики, нередко сотрудники даже забывают о них, воспринимая как должное.
К фиксированным премиям Д. Барсуков, генеральный директор инновационной группы «Лаборатория Тренинга и Консалтинга», относит еще и денежные поощрения за текущую деятельность, т. е. за качество выполняемых сотрудником обязанностей. В большинстве компаний они составляют 10–15 % от оклада и являются частью постоянного вознаграждения. По мнению Д. Барсукова, разделение оклада на фиксированную и премиальную часть решает проблему штрафов, запрещенных ТК РФ. Официальный оклад сотрудника уменьшается на размер фиксированной премии.
К достоинствам премирования текущей деятельности можно отнести простоту начисления и эффективность контроля работы низового персонала, а к недостаткам недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли».
К категории фиксированных премий относят еще и «тринадцатую зарплату», которая нередко оговаривается в трудовом договоре. Хотя ряд специалистов считает, что «тринадцатая зарплата» – не очень эффективный инструмент с точки зрения мотивации более эффективного труда. Однако она очень значима для удержания сотрудников. Если человек знает, что ему в конце года положено вознаграждение в размере месячного оклада, то он подождет до конца года, чтобы получить эту сумму. В этом случае есть большая вероятность, что сотрудник проработает в компании хотя бы год.
Нефиксированные премии более разнообразны и зависят от показателей деятельности сотрудника. Это могут быть, например, комиссионные выплаты продавцам (проценты от прибыли или объема продаж), премии за выполнение проекта и достижение целей.
Интересен опыт внедрения системы премирования в компании «Промышленная техника», где была разработана новая система оплаты труда, а главным элементом стала премиальная часть. После того как новая система заработала, в компании забыли про текучесть кадров, поскольку теперь они получают не просто оклад, а премиальные выплаты, которых несколько видов. Первая премия выплачивается при выполнении установленного плана. Вторую премию платят, если менеджер перевыполнил план. А третью премию, так называемый бонус за реализацию продукции под заказ, начисляется, если продавец получил от клиента 100 % предоплаты. Есть и четвертая премия. Она выплачивается сотрудникам в случае, если они продали продукцию со склада, а не заказывали ее у поставщиков.
В частности, в этой компании премию можно получить за привлечение 100 % предоплаты от заказчика. Если прибыль от сделки составила до 15 тыс. рублей, сотруднику платят 10 % от этой суммы, если больше – 20 %. В некоторых случаях можно получить до 40 % от прибыли. Для такого небольшого предприятия важен постоянный рост оборота и минимальное вложение собственных средств, поэтому им так важно получить 100 % предоплаты от заказчика и не использовать ресурсы со склада.
Например, главному бухгалтеру в этой компании выплачивается премия только в том случае, если по итогам отчетного периода не было серьезных нарушений, а поставленные задачи были полностью выполнены. Размер таких премий глава компании обговаривает с бухгалтером заранее.
Как часто стоит платить премии? Единственно правильного ответа на этот вопрос нет. Одни выплачивают их ежемесячно, другие начисляют раз в квартал, полгода, год.
В фирме «Промышленная техника» выплачивают премии каждый месяц. Так им удобнее делать расчеты, а у сотрудников сохраняется желание работать так же плодотворно и в следующем месяце. В инновационной группе «Лаборатория Тренинга и Консалтинга» считают, что необходимо постоянно поддерживать энтузиазм работника. А для этого важно периодически стимулировать персонал, а не ждать конца полугодия или года.
Однако по мнению директора по персоналу компании «Витрина А» Э. Бобрицкого, для компаний со штатом более 100 человек эффективнее рассчитать вклад работника и производить выплаты премий ежеквартально или раз в полгода.
Некоторые руководители выплачивают премии в конце года. Такие премии называют «годовым бонусом» и рассчитывают в зависимости от прибыли. Чаще всего годовые премии выплачиваются наиболее ценным работникам, управленцам и финансовым специалистам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли компании.
В инновационной группе «Лаборатория Тренинга и Консалтинга» выплачивают годовой бонус сотрудникам топовых позиций. Причем размер таких премий не ограничен. Но если директор решит платить бонус также рядовым сотрудникам, то имеет смысл сделать его фиксированным.
Некоторые компании платят премии и ежемесячно, и ежеквартально, и в конце года.
В компании Selectum начисляют премии за выполненные проекты каждый месяц. Есть премии по итогам квартала и по итогам года, и чем лучше финансовые результаты года, тем выше премии. В этой компании также выплачивают премии за особые успехи в работе. Если сотрудник внес особый вклад в компанию, например, привел крупного клиента или предложил оригинальное решение в сложной ситуации, над которой бились не одну неделю другие консультанты, – там стараются сразу же его поощрить. Размер такой премии в каждом случае определяется индивидуально.
Другой пример. По мнению В. Лунина, генерального директора консалтинговой компании Martex, когда руководители платят служащим фиксированный оклад, они покупают только время сотрудников. Но чтобы «выжать» из кадров максимальную пользу, нужно покупать не время, а результат. Работники должны знать, что получают деньги за достижение определенных целей, принесенную прибыль. В данной компании также установлены премии за экономию средств в 50 % от экономии за определенный период, которые напрямую мотивируют сотрудников экономить средства и добиваться увеличения прибыли. Премия должна стимулировать, а не просто быть подарком «с барского плеча», считает директор компании. Премии не должны быть ограничены никакими рамками и если прибыль составила $10 млн., а сотруднику полагается десятипроцентный бонус, то он должен получить $1 млн. Руководитель должен выполнять свои обязательства. Только тогда его подчиненные будут выкладываться на работе.
В большинстве российских компаний сотрудник не несет материальной ответственности за некачественную работу или нарушение сроков. Он ничем не рискует, ведь зарплата ему выплачивается всегда. С другой стороны, если человек стал работать лучше, он продолжает получать ту же зарплату. Нарушается вся логика оплаты труда.
Е. Варга, консультант компании «АНКОР», напоминает, что согласно действующему Трудовому кодексу руководитель не имеет права штрафовать сотрудника, уменьшая его фиксированный оклад. Поэтому лишение премии, выступая в некоторых случаях косвенным штрафом, позволяет законно наказывать человека, урезая его суммарное вознаграждение. Если премии составляют значительную часть заработной платы, то у служащего возникает личный финансовый риск и просыпается ответственность за свою работу.
Помимо стимулирующего действия, грамотно построенная система премирования может эффективно работать против различных злоупотреблений (откатов, сокрытия доходов, хищений). Как правило, многие работники не удовлетворены своей заработной платой. И если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая зарабатывать больше денег, то находчивые сотрудники рано или поздно начнут добывать эти деньги нелегально. Именно поэтому важно, чтобы сотрудник почувствовал себя собственником и по-настоящему болел за бизнес.
Система проектных премий распространена, например, в большинстве консалтинговых компаний. В консалтинговой группе «Имикор» премию выплачивают только после успешного завершения проекта. По мнению Н. Карелиной, управляющего партнера компании «Имикор», премии можно выплачивать также за каждого нового клиента, привлеченного сотрудником.
Схема премирования за достижение целей отражена в популярной в западных компаниях модели «ключевых показателей эффективности» (Key Performance Indicators – KPI). Каждый сотрудник знает, каких показателей ему нужно достичь, чтобы получить премию желаемого размера. Для каждой цели устанавливается свое вознаграждение. Количество целей колеблется от до 15 для каждого сотрудника. Например, для коммерческого директора целями могут быть увеличение рынка сбыта, повышение прибыли компании, привлечение крупных клиентов и пр.
Для каждой цели устанавливается ее удельный вес в системе KPI. Например, увеличение объема продаж до определенного уровня – 30 %, структурирование каналов сбыта – 40 % и т. д. Если коммерческий директор выполнил эти задачи, то он достиг почти 70 % всех целей. Этим процентом и определяется общая сумма премиального вознаграждения.
Эффективны также внеплановые премии, которые выплачиваются от случая к случаю. Например, доплаты за квалификацию специалиста, особые достижения в работе, рационализаторские предложения, новые разработки или после успешно пройденного обучения.
В компании «Латрек» есть премия за инициативу. Например, если сотрудник сам вызвался поработать над нестандартным, очень сложным проектом, руководство обязательно его поощряет.
Таким образом, хозяйственная практика свидетельствует, что на предприятиях соотношение постоянной и переменной части выплат каждый руководитель устанавливает по своему усмотрению. В большинстве компаний премии выплачиваются в размере 5–10 % от оклада. И если на фоне высоких зарплат такие выплаты выглядят внушительно, то при низких окладах сумма в 5 % может стать незаметной, а значит, малоэффективной.
Иногда, наоборот, размер премий достигает 80–90 % от установленного оклада. Однако такие премии имеет смысл начислять только торговому персоналу или тем сотрудникам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли фирмы.
В компании «Витрина А» предлагают подходить к вопросу о размере премиальных выплат дифференцированно, в зависимости от категории сотрудников. Для управленцев высшего звена доля ежеквартальной премии составляет от 20 до 40 % от квартального заработка. Сотрудники отдела продаж получают около 60 %. А рабочим, которым очень важен стабильный заработок, начисляются ежемесячные премии, которые составляют не более 20 %. Рабочие должны больше думать о качестве продукта, а не гнаться за объемами. Поэтому постоянная часть зарплаты у них намного больше переменной. Директор компании уверен, что если выплачивать премии просто за то, что сотрудники «хорошо поработали», то такая награда вскоре перестанет мотивировать персонал. Люди должны понимать, что сумма вознаграждения напрямую зависит от проделанной работы. Краткосрочные выплаты должны быть четко «привязаны» к определенным показателям. В этой компании такими показателями являются объем проданной продукции и прибыль от заказа – для продавцов, качество произведенной продукции – для рабочих, достижение поставленных целей и задач – для топ-менеджеров.
На большинстве предприятий для административного персонала (например, секретарей, бухгалтеров, работников кадровых служб), как правило, устанавливают фиксированные полугодовые или годовые премии в размере одной – полутора месячных зарплат. А у сотрудников, которые непосредственно принимают участие в увеличении прибыли компании, премии не фиксируются и зависят от прибыли. Например, для персонала, занимающегося непосредственно продажами, процент премиальных выплат должен быть не менее 20 % от фиксированного оклада.
В компании Selectum консультанты получают от 15 до 25 % от завершенной сделки. Процент определяется сложностью сделки. В фирме «Имикор» консультантам выплачивают бонус в размере 20 % от стоимости проекта. Над одним проектом может работать три человека. Среди них и распределяется этот бонус. Например, 40 % забирает руководитель проекта, по 30 %.
Особенно сложно определить размер премий за особые достижения. Руководитель должен сам установить сумму премиального вознаграждения. Лучше выплатить сотруднику процент от прибыли или от вознаграждения, которое получено от клиента. Так, например, поступают в компании «Латрек», когда за нестандартный заказ, успешно выполненный консультантом, ему выплачивают от 5 до 20 % от контракта. Величина процента зависит от сложности работ.
Премиальная система должна быть прозрачна. Если сотрудник точно знает, что при эффективной работе сможет в конце года получить премию, сопоставимую с ценой автомобиля, то он наверняка будет лучше работать. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их премируют. В компании «Промышленная техника» уверены, что это главный принцип начисления премий. В этой компании все работники могут самостоятельно, не дожидаясь дня зарплаты, посчитать, сколько они заработали в этом месяце. Каждый знает, как достичь желаемой суммы вознаграждения.
Премии должны напрямую зависеть от результата работы. И этот результат должен быть четко прописан, например, в должностных инструкциях. Однако не всегда работу сотрудников можно измерить в количественных показателях. В этом случае можно установить такие критерии оценки, как качество выполняемой работы, весомость предложенных идей и рационализаторских предложений, наиболее яркое проявление личностных качеств.
Если руководитель решил изменить систему премирования, это надо делать открыто и только после всех выплат по старой схеме.
Внедрять новую систему премирования нужно грамотно и ее необходимо обосновать. Например, объявить сотрудникам, что компания разработала новый план, при котором менеджеры по продажам смогут заработать еще больше и т. д.
Таким образом, анализ систем премирования, действующих в российских компаниях, показывает, как правильно платить премии.
1. Выдавать премии только за определенный результат.
2. Ставить только конкретные и достижимые цели.
3. Документально зафиксировать размер премии и условия премирования.
4. Премировать начинать можно с самых незначительных сумм.
5. Основную часть премиальных выплат следует распределять среди персонала, непосредственно связанного с прибылью компании.
6. Чем выше должность сотрудника, тем больше доля переменной части и тем реже он получает премии. 7. Выдавая премии группе, необходимо всегда выделять в группе человека, который внес наибольший вклад в работу.
Эксперты любят повторять, что оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации. Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат.
Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология и классификация премиальных схем. Рассмотрим существующие на предприятиях премиальные системы с общих позиций.
По мнению Д. Гольтвегера, руководителя проектов компании «ПАКК», можно выделить несколько вариантов премиальных систем:
– премирование текущей деятельности;
– проектное премирование;
– бонусные программы;
– премии, вырабатывающие приверженность компании;
– премирование как часть системы управления по целям.
Другой способ классификации – по способу начисления. Можно также выделить системы, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками. И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда. В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.
Существуют премиальные модели (типа «штрафного бонуса»), максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы. Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат, – допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене.
Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.
Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. В ОАО «Связьинвест» (ныне ОАО «Ростелеком») до внедрения системы премирования на основе метода управления по целям (УПЦ или MBO) платили премии, в сущности, только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил, считает начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО «Связьинвест» В. Мурашов. Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии. Но ведь любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству. Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования.
В компаниях применяются весьма разнообразные премиальные варианты. Самая наглядная премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. В группе компаний «Русьимпорт» в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания. К примеру, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров.
Существуют также разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу. К плюсам проектных схем премирования можно отнести наглядность, логичность, простоту, а к недостаткам – ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей).
Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.
Инструмент бонусных выплат эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции. В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет.
Преимущества бонусных схем премирования – зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании и наглядность, а недостатки – малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника.
Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). В компании «ЭКОПСИ Консалтинг» считают, что традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года, недостаточно стимулирует персонал, поскольку трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными. Выплаты за лояльность создание чувства приверженности компании, но у них, как правило, отсутствуют строгие принципы начисления.
Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. К примеру, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений. Главное при внедрении таких премий – не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В хозяйственной практике были случаи, когда премии за экономию электроэнергии были значительно выше, чем эффект от экономии.
Целевые премии – «оплата по результату» – еще один из вариантов премиальных систем.
Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов – так считают эксперты.
Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло – и звукоизоляционных материалов, привязала 20 % переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. Если раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров, то теперь в компании уверены, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании.
Но гибкость схем оплаты по результату может приводить к разным негативным моментам: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. Следовательно, главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты – не оставить «зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает. И таких «зон» хватает у многих компаний.
Преимуществами оплаты по результату, премирования в системе управления по целям являются: соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат», но к недостаткам можно отнести сложность и высокую стоимость разработки и внедрения. Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные подобных пробелов.
Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы управления по целям (МВО или УПЦ). Основной принцип данных систем – создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников – от генерального директора до грузчика – должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.
Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес – ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж – 40 %, удовлетворенность покупателя – 30 % и т. д. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.
Развитием этого принципа является система KPI (key performance indicators) – несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.
Безусловно, здесь есть одна проблема – KPI должны быть универсальными, всеобщими. Их относительно легко разработать для топ-менеджеров. Но при создании системы премиального поощрения для низового персонала надо всегда думать об упрощении системы целей. Например, одним из KPI специалиста торгового зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно. Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель, представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение стандартов работы).
Президент компании HRC А. Литягин считает свою систему расчета переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто – IIS (Ideal Incentive System – «идеальная премиальная система»). В свой набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два интегрированных. Один из них – сумма так называемых SMART-целей (SMART – аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный», «имеющий временные рамки»).
Поскольку все KPI зависят друг от друга, то SMART-цели – это шаги, с помощью которых достигаются планы по «настоящим» KPI. Их можно назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение определенного количества мероприятий, поездок и т. д. Пятый, интегрированный, KPI составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень исполнения должностных инструкций.
Таким образом, большинство схем премирования, внедряемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование текущей деятельности. То же касается и механизмов начисления – наличие в компании системы снизу вверх не мешает использовать и распределительную схему.
Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья. Все зависит от того, какой элемент работы сотрудника важен для компании. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании. Например, бухгалтеров и грузчиков. Но применять эту схему в качестве единственной для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) бессмысленно. Для них в самый раз бонусные схемы или премирование за достижение результатов.
Такой же подход используют и при определении номинальной (базовой) доли переменной части по отношению к окладу. У тех, кто работает «на процесс», должны быть больше оклады, а те, кто работает «на результат», должны иметь высокую переменную часть. Увеличение переменной части можно использовать и как инструмент достижения тактических целей. Например, если компания собирается сделать рывок и догнать конкурентов, важны быстрые результаты. Стимулировать их достижение можно как раз увеличением доли премиальных выплат и, соответственно, зарплатных перспектив.
Со схожей закономерностью варьируется периодичность начисления премий по результатам работы. Как правило, чем ниже позиция, тем чаще начисляются премии. В то же время, например, выплаты топ-менеджерам могут производиться и раз в год. Стратегические цели не достигаются за месяц, а значит, и платить бесполезно – проще будет подвести итоги, например, за квартал или полугодие.
Внедрить эффективную премиальную систему еще труднее, чем разработать. Подавляющее большинство компаний, заказывающих консультантам разработку систем мотивации, жалуется, что на оплату труда персонала уходят огромные суммы, а специалисты работают все хуже и хуже. Но при внедрении премиальной системы платить работникам придется все равно больше. Возможны два варианта развития событий.
1. Сотрудники сидят на «голых» окладах. Если компания ведет «белую» бухгалтерию, снизить уровень оклада она не может. В результате премиальная часть пойдет сверх того.
2. Работникам доплачивают деньги по схеме текущего премирования, а значит, они считают их неотъемлемой частью зарплаты. Если служащим объявить, что после запуска новой системы привычные деньги придется действительно зарабатывать, вряд ли это понравится – специалисты начнут уходить. Придется дать сотрудникам возможность заработать больше, чем раньше – затраты на оплату труда персонала неизбежно вырастут.
Чтобы смягчить переходный период, многие предприятия применяют так называемую схему виртуального премирования. Новая система разрабатывается, по ней начинают рассчитывать премии, но выдают деньги все еще по старой схеме. И два-три месяца просто показывают работнику, сколько он мог бы получить денег, если бы уже вступили в силу новые принципы расчета. Как правило, за это время специалисты успевают привыкнуть к новой системе.
Одна из самых оригинальных схем адаптации новой премиальной системы – ее обкатка на HR-отделе. Специалисты, разработавшие систему мотивации и лучше всех знакомые с ней, фактически исправляют недочеты на себе. Когда, по их мнению, все уже идет нормально, система запускается во всех подразделениях компании.
Безусловно, наиболее важно правильно определить, за что стимулировать людей. Генеральный директор консалтинговой компании «Бейкер Тилли Русаудит» Е. Самойлов утверждает, что для его компании человеческий ресурс – самый важный, так как нет машин, оборудования и все зарабатывается только силами команды профессионалов. Поэтому они в последние три года активно экспериментируют с премиальной системой. Основной вывод, который можно сделать: всегда важно правильно определить, за что стимулировать, сам алгоритм стимулирования разработать несложно, хотя это и занимает определенное время. Но результат обязательно появится – персонал будет стремиться соответствовать выдвигаемым требованиям. В настоящее время в этой компании существует практика стимулирования как по количественным, так и по качественным характеристикам. Например, консультанты выполняют долгосрочные проекты. Для них проблема номер один – уложиться в заданные временные рамки и вписаться в бюджеты. Их стимулируют на выполнение проектов в поставленные сроки и соблюдение определенных бюджетов. А вот специфика работы аудиторов характеризуется высокой интенсивностью труда, поэтому у этих людей стимулируются интенсивность, максимальное количество времени, потраченное на клиентов, количество дней, проведенных в командировках. При этом обязательно учитывается качество выполненных работ.
В дальнейшем в компании планируют развивать систему ключевых показателей – это следующий этап премиальной программы, подразумевающий комплексный подход к решению этой проблемы и ориентирование сотрудников одновременно на большее количество целей.
Премирование сотрудников здесь осуществляют в зависимости от базовой зарплаты, при этом рассчитываются определенные в компании коэффициенты по завершении проектов или квартала. Для этого есть система внутреннего учета рабочего времени, где аккумулируется и анализируется вся информация, а затем результаты получает руководство, которое определяет бонусы сотрудников. В идеале в компании хотят построить прозрачную систему стимулирования, чтобы каждый сотрудник видел свои цели и цели своих коллег и понимал, чего же компания хочет достигнуть, а чего – избежать. Это будет способствовать развитию «командности» в компании, без чего невозможно развитие любого бизнеса.
Можно подвести итоги построения идеальной премиальной системы на основе разработки базовых принципов на примере системы премирования специалистов по продажам и обслуживанию, которые в каждой организации, безусловно, могут быть свои.
Принцип 1. За хорошую работу, соответствующую должностной инструкции, выплачивается должностной оклад. Премия выплачивается за дополнительные усилия работника.
Условия применения данного принципа:
– соответствие уровня должностных окладов среднерыночному (когда премия является инструментом поощрения, а не способом доведения выплат до приемлемого рыночного уровня). Времена, когда вознаграждение специалистов состояло только из комиссии, прошли. Компании вынуждены платить за лояльность специалиста, причем постоянная часть компенсационного пакета составляет обычно не менее половины. Ведь большинство специалистов не только бегают в поисках клиентов, но и осуществляют необходимую поддержку, ведут базы данных, собирают и анализируют первичную маркетинговую информацию;
– необходимо наличие четко сформулированных требований к работникам на всех уровнях. Не менее важно знание и понимание работниками предъявляемых к ним требований. Если этого нет, работник воспринимает любое требование руководителя как дополнительную нагрузку. Очень часто забывается, что помимо комиссии или премии существует оклад, который надо отрабатывать.
Принцип 2. Премия должна отражать реальный вклад каждого работника в достижение целей структурного подразделения и организации.
Условия применения данного принципа:
– отказ от выплаты в качестве премии фиксированного процента от должностного оклада ежемесячно. Фиксированная надбавка к окладу, почему-то называемая «премией», сохранилась во многих крупных бывших государственных организациях. При этом в положениях о премировании подробно рассматривается, за какие нарушения премия «не выплачивается», и довольно неопределенно упоминается, за что же она начисляется. Вряд ли специалист отдела продаж заинтересован в активном и трудоемком поиске клиентов, если уже за соблюдение трудовой и производственной дисциплины ему гарантирована премия;
– руководители несут персональную ответственность за объективность определения размера премии. Для отдела сбыта завода, производящего уникальное оборудование, иногда нелегко установить индивидуальные плановые показатели продаж, в отличие от компании, продающей, например, шины или аккумуляторы. Продажа зачастую является результатом работы целой группы. Поэтому надо научить руководителя брать на себя ответственность за объективную оценку трудового вклада каждого работника.
Зачастую существующая система премирования позволяет получать гарантированные премии работникам, не заинтересованным в деятельности организации, нацеленным лишь на повседневное рутинное выполнение стандартного набора рабочих обязанностей. При дифференцированном подходе надо быть готовыми к незначительному оттоку части наиболее слабых работников. Это компенсируется за счет того, что «слабые» работники с трудом найдут новое место и все-таки останутся, часть из них получит дополнительный стимул к улучшению деятельности, наиболее сильные работники смогут получать адекватное вознаграждение за свой трудовой вклад.
Принцип 3. Вводятся различные схемы премирования для групп работников. У каждой группы работников (руководители и исполнители, фронт-офис и бэк-офис) в зависимости от поставленных задач различные цели деятельности и возможности оценки результатов.
Основные группы работников, для которых разрабатываются поощрительные схемы:
– по участию в процессе продаж: а) работники фронт-офиса, занимающиеся прямыми продажами, результат работы которых можно рассчитать (объем продаж, количество клиентов);
б) работники фронт-офиса, частично занятые в продажах, основной задачей которых является обслуживание (поддержка) активных продаж;
в) работники бэк-офиса.
– по управленческому уровню выделяются:
а) руководители высшего звена;
б) руководители среднего звена;
в) исполнители.
Принцип 4. Для повышения заинтересованности работников в достижении целей организации необходимо сочетание индивидуальных, групповых и организационных поощрительных схем.
Принцип 5. Премия должна включать бонусы и комиссионное вознаграждение.
Бонусы – материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в зависимости от достижения им поставленных целей и дополнительного вклада работников в улучшение работы организации. Максимальный размер бонуса работника рассчитывается как фиксированный процент от должностного оклада. В зависимости от результатов труда работника бонус может быть уменьшен или может не начисляться. Фонд материального поощрения, основанный на бонусном вознаграждении, рассчитывается как фиксированный процент от фонда оплаты труда (должностных окладов работников) и в годовом бюджете является постоянной составляющей.
Комиссия – вознаграждение, выплачиваемое специалистам, занятым в прямых продажах, в зависимости от результативности их труда. Показатели для выплаты комиссии и процент, который направляется на материальное стимулирование, определяются в соответствии с планом продаж и политикой продаж. Фонд материального поощрения, основанный на комиссионном вознаграждении, является переменной составляющей фонда материального поощрения и зависит от результатов продаж.
Для того чтобы компания активно заявила о себе на рынке, необходимо развивать предпринимательский дух специалистов, работающих с клиентами. То, что очевидно в небольшой торговой компании, зачастую вызывает противодействие в крупных многофилиальных организациях, в которых продажами занято не более 5–7 % работников. Причина проста – комиссионное вознаграждение не всегда укладывается в сложившуюся на протяжении десятилетий систему финансового планирования. Материальное стимулирование специалистов, занятых в прямых продажах, исключительно на основе фиксированных бонусов, препятствует активным продажам и индивидуальным достижениям работников.
Пример: допустим, в группе работают пять продавцов с окладом 10 000 руб. При бонусной системе установлен максимальный размер бонуса для продавца 25 %, или 2 500 руб. Для получения бонуса он должен выполнить план (осуществить продажи) в размере 25 000 руб. Следовательно, он заинтересован в текущем месяце не перевыполнять план, а переносить продажи на следующий месяц.
Или: установлен суммарный фиксированный бонус для группы в размере 12 500 руб. (25 % от суммы должностного оклада), и его перераспределение осуществляется в зависимости от вклада каждого в процесс продаж. В случае если трое продавцов выполнят план (3 × 25 000), а два перевыполнят (30 000 и 35 000), размер бонуса составит:
1-й, 2-й, 3-й продавцы – 2 230 руб.; 4-й продавец – 2682 руб.; 5-й продавец – 3 128 руб. при условии выполнения плана трое продавцов получат меньше, чем планировалось, двое – незначительно больше. И те, и другие будут демотивированы.
Следовательно, на основании комиссионного вознаграждения целесообразно осуществлять индивидуальное премирование, на основании бонусов – премирование за работу группы.
Принцип 6. Премирование специалистов, занятых в активных прямых продажах, должно соответствовать задачам организации.
Цель системы премирования специалистов, занятых в активных прямых продажах – стимулировать их выполнять политику и план продаж. Активные прямые продажи – это самостоятельный выход на клиента и осуществление продажи. Следовательно, план может составляться с учетом разных показателей (и по каждому показателю определяется свой процент премирования):
– по обороту – было актуально для компаний, стремящихся занять высокие места в рейтингах, составляемых на основе показателя оборота;
– по привлечению новых клиентов (количество, доход) – если компания стремится увеличить свою долю на рынке;
– по приросту доходов от существующих клиентов, если продажа продукта сопровождается обслуживанием и есть возможность дополнительных продаж;
– по отдельным продуктам (выполнение квот по товару (услуге)) – если выводятся на рынок новые продукты или продвигаются старые, но прибыльные продукты;
– по сокращению оттока клиентов, чтобы стимулировать высокий уровень обслуживания;
– по замещению продуктов-конкурентов, если рынок уже «занят»;
– по уровню удовлетворенности клиентов (если такие опросы проводятся);
– по количеству контактов, по коэффициенту результативности контактов, по прибыли по одному контакту (по одному клиенту) – если стоит задача стимулировать активность продавцов.
Список показателей можно продолжить. Самое главное – выбор показателей и коэффициента (процента) премирования (комиссии) за достижение показателей должен соответствовать конкретным задачам компании в области продаж на ближайший период.
4.7. Разработка и внедрение системы вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности (KPI)
В последнее время российские компании в своей управленческой практике все чаще используют термин KPI. KPI – это аббревиатура, расшифровывается как Key Performance Indicators. Для того чтобы понять смысл этого термина, переведем иностранные слова. «Key» – ключ, ключевой. «Performance» – работа, выполнение, свершение, поступок, спектакль, производительность, трюки. «Indicators» – индикатор, указатель, счетчик, стрелка. Таким образом, при соединении этих слов получается множество комбинаций, а соответственно, и смысловых оттенков. Этим объясняется неоднозначность интерпретации термина KPI: ключевые индикаторы деятельности, ключевые показатели успеха, ключевые параметры роста, ключевые показатели динамики, ключевые показатели результативности.
В практике российских компаний принято называть KPI – ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Однако в англо-русских словарях вряд ли найдётся обозначение слова «performance» как «эффективность». Следовательно, хотя в практике уже устоялось такое понимание «performance», термин «эффективность» в расшифровке аббревиатуры на русском языке применяется изначально не совсем корректно, поскольку слова «эффективность» и «деятельность» принципиально отличаются по смыслу.
Несмотря на некоторые смысловые разночтения, главное, что ключевые показатели деятельности (KPI – Key Performance Indicators) – это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей.
Система KPI служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, она позволяет проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании. Ключевой показатель эффективности – это параметр, позволяющий определить, насколько хорошо данная компания или сотрудник выполняет тактические или стратегические цели, критически важные для текущего или будущего успеха компании.
Философия ключевых показателей эффективности весьма проста: «Если вы пытаетесь чем-то управлять, вы должны уметь это измерять. До тех пор, пока что-то не измеряется, на него не обращают внимания». Пришло время, когда все должно оцениваться и измеряться: и адекватность управления, и эффективность планирования, и качество выполнения процессов, и, конечно же, результат труда.
Система премирования на основе KPI может стать базовым принципом в системном подходе к определению размеров премиальных выплат. На сегодняшний день во всем мире она считается наиболее цивилизованной, эффективной и экономически оправданной.
Хорошо известно, что именно Питер Друкер является основоположником метода управления по целям (УПЦ, или MBO). А современным воплощением метода управления по целям является система KPI, которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20–30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».
В последнее время управление материальной мотивацией, или, точнее, создание системы соответствия достижения сотрудниками целей размеру их переменной части заработка стало одной из насущных задач руководителей российских компаний. В качестве наиболее эффективной системы, позволяющей увязать размер получаемой сотрудниками переменной части денежного дохода (заработка) с теми результатами, которые являются стратегически важными для компании, признается система ключевых показателей эффективности (система KPI). KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании. Ее преимуществом является понятная, прозрачная и управляемая связь между теми целями, которые преследует компания, и размером вознаграждения, на которое может претендовать каждый сотрудник в соответствии со своим вкладом в достижение этих целей.
Необходимыми предпосылками для формирования системы мотивации на базе KPI могут быть:
– имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников, т. е. они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;
– перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;
– при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей;
– снижение контроля. Руководитель понимает, что не все контролирует (заплатили много налогов, а можно было оптимизировать систему), не успевает все держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно снижается выручка или прибыль и т. д. Все это говорит о том, что начальнику сложно контролировать деятельность предприятия, слишком много процессов, которые он пытается ухватить при контроле, но не может в силу различных причин. Значит, требуется соответствующий инструмент и систематизация;
– быстрый рост компании. Попытка управлять несколькими предприятиями как одним небольшим коллективом обязательно провалится. Для масштабирования нужна работающая как часы, отлаженная система;
– делегирование части своих полномочий менеджерам. Очень часто бывает ситуация, когда руководитель все держал в своей голове, но потом часть функций передает менеджерам. Важно понимать, как руководить их деятельностью и не потерять контроля над ситуацией в целом;
– крупное предприятие. Если предприятие большое, много сотрудников, выстроена иерархия подчиненности, то тут уже нет сомнений в необходимости системы KPI.
Применять KPI можно как для оценки работы всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Кроме того, они также дают возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период. Используя данную методику, организация, таким образом, выявляет эффективные и неэффективные подразделения (работников).
В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации), разделить её на задачи (для каждого подразделения и сотрудника), разработать персональные KPI (показатели, поддающиеся подсчёту).
Работать с KPI гораздо легче, если вся работа будет выстраиваться в цепь, начиная от цели и заканчивая KPI сотрудника (каскадирование), при этом цель работы должна быть реальной и между элементами цепи должна существовать обратная связь (рис. 5). Обратная связь – это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – препятствовали. Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.
Рис. 5. Схема каскадного метода в работе KPI
Цель – это предвосхищаемый в сознании результат деятельности, четко описанное желательное состояние. Для того чтобы измерить, насколько удалось достигнуть цель, необходим измеритель, который и назвали KPI. Достижимость цели нельзя оценить саму по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее измеритель.
Каждая цель действительно должна иметь свой вес. Таким образом, получается, что KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений и действуют в одном направлении работы. В результате использования KPI, организации получают возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации.
Известно, что согласно требованиям SMART, все создаваемые и разрабатываемые показатели эффективности должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, сравнимыми, обозначаться временем и иметь свое значение в работе персонала. Для этого необходимо, чтобы каждый показатель имел название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель (количественную оценку). KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении стратегических целей, стоящих перед организацией.
Рассматривая ключевые показатели эффективности, можно заметить, что эти показатели могут дублировать или дополнять себя. При этом дополнение KPI друг другом не допускается. Если KPI будут дополнять друг друга, то получится взаимозаменяемость показателей, которая не допускается, поскольку дает неточный результат при оценке эффективности труда персонала. Нужны четкие, сбалансированные показатели, чтобы каждый показатель вносил ясность в деятельность персонала и организации. Показатели должны выстраиваться таким образом, чтобы, если из системы вдруг выпадает один показатель, другие показатели могли четко отразить другие стороны деятельности.
Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании. Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании.
Полугодовое и ежеквартальное премирование рекомендуется применять для мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудников обслуживающих подразделений.
Привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что при использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной (постоянной) части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. Также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. У различных категорий работников деление заработной платы на переменную и основную части должно быть разным. Например, за основу можно взять соотношение 50/50 и даже 40/60, где первая цифра будет отражать постоянную часть заработка. Такое деление больше будет подходить для сотрудников сбытовых подразделений и будет воспринята адекватно, так как вся их работа связана с продажами. Для других организаций такое деление необходимо определять только исходя из специфики деятельности.
Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять обычно не менее 30 % от оклада. По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25–30 % от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу.
Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделений, службы маркетинга и логистики, а также сотрудникам, чья работа напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30 % из оклада и на 70 % из переменной части – премии.
Рассмотрим более подробно этапы построения системы мотивации на основе KPI.
Первый этап – проведение диагностики существующей системы мотивации персонала. Создавая систему мотивации, надо знать все элементы системы управления персоналом в организации, их взаимосвязь и взаимное влияние. Здесь же необходимо определиться с целями организации и выяснить ожидания собственников и руководителей компании.
Второй этап – выделение задачи построения новой системы мотивации в отдельный проект. Проекту должны соответствовать обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные и конечные результаты, вознаграждение.
Третий этап – формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни. Для этого необходимо следующее:
– проведение стратегических встреч (сессий) с собственниками, топ-менеджментом, ключевыми специалистами; формализация общей бизнес-стратегии компании;
– определение и согласование функциональных стратегий, формирование дерева целей.
Весьма важно точно и правильно определить организационные цели и осуществить их каскадирование на нижние уровни организации. Цель всегда находится за пределами деятельности. Все, что мы делаем, – это решение определенных задач, а достигаемый результат – это и есть цель. Цель отвечает на вопрос «что сделать?» и определяет желаемый результат. А задача отвечает на вопрос «как сделать?». Если мы начинаем слишком конкретизировать цель, она превращается в задачу. Если цель будет слишком общая, она будет просто идеей.
Например, менеджер по продажам считает целью обучения в сфере продаж получение новых знаний по продажам и взаимодействию с клиентами. Является ли это целью? Нет. Хотя менеджеры получают знания и работодатель вкладывает в получение этих знаний средства, в результате все полученные знания откладываются в долгий ящик. Дело в том, что менеджеры ставят своей целью получить от обучения знания, а не достичь цели, которую должны ставить перед собой торговые представители – «увеличить объем продаж».
Основная цель разработки и внедрения KPI – это создание эффективного инструмента для информационного обеспечения процесса принятия решений. KPI позволяет получать достоверную, оперативную, актуальную непротиворечивую информацию о текущей деятельности компании, позволяющую оценить меру приближения к выполнению стратегии компании.
Четвертый этап – разработка ключевых показателей эффективности деятельности.
При внедрении системы KPI в организации проводится ряд совещаний, в которых должны принять участие все департаменты (подразделения) компании; на этих встречах определяются ключевые критерии (индикаторы), по которым можно определить, насколько хорошо (плохо) работает подразделение. Процесс разработки критериев многогранен и сложен. Руководителей подразделений нельзя просто заставить принять «спущенные» сверху требования: нужно показать им все преимущества нововведений и вовлечь в разработку собственных показателей. Это непросто было сделать, потому что все новое воспринимается людьми настороженно – тем более, если изменения затрагивают такие важные вопросы, как зарплата.
Формулируя критерии KPI, следует задать себе простые вопросы:
– для чего вообще существует этот департамент (подразделение);
– какие основные задачи он выполняет;
– каким образом реализация поставленных задач позволяет подразделению зарабатывать деньги для компании;
– как мы узнаем, что задачи выполняются в полном объеме, в срок и без нарушений;
– с помощью каких критериев (показателей) можно отследить качество и своевременность выполнения задач?
В практике принято выделять от трех до пяти KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором.
Таким образом, определив три KPI, организация способна рассчитать заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника.
Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании. Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей. Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:
N (KPI для одного сотрудника) = 5 ± 2.
Рекомендуемое количество KPI для системы премирования:
– 10–12 для генерального директора;
– для департамента и его руководителя;
– для отдела и его руководителя;
– на индивидуальном уровне.
Прежде чем внедрять KPI, надо определиться с тем, что на предприятии есть разные категории работников и процент премии у них тоже должен быть разный. Обычно на любом предприятии можно выделить три группы, категории работников: первая – флагманы – «продажники» в торговых компаниях, строительных и прочих, которые продают продукцию и услуги компании; вторая – эта категория зависит от специфики компании. Эта категория также занимается с клиентами, но не так тесно. К ним относятся маркетологи, рекламщики, логисты, технологи, механики, средние и низовые менеджеры; третья – эта категория обслуживает внутреннюю инфраструктуру компании – эйчары, айтишники, бухгалтера, юристы, работники АХО. Больше процента премии дают первой группе (100 %), поменьше второй (40 %) и меньше всего третьей группе (20 %). Все это определяет топ-менеджмент, т. е. шаг снижения формируется внутри компании: 80, 30,15 % от годового базового оклада или 100, 70 и 40 %.
При установлении KPI следует выполнить три типовых шага:
– определение измерителя;
– установление плана или стандарта (целевого значения, нормы);
– определение веса измерителя.
Существует всего три подхода к измерению показателей KPI для сотрудника:
Первый – по проценту выполнения плана (по выручке, выполнению запланированных обучающих тренингов для отдела по обучению и т. п.). Данный подход применяется для должностей результативных, когда можно четко измерить, сколько сделали, сколько закрыли проектов и т. п.
Второй – по количеству. Данный подход применяется для должностей процессных, где главное не ошибиться. Например, в делопроизводстве главный измеритель – количество ошибок в документах. Для работников службы качества главное – измерить количество нарушений этого качества: нарушение стандартов, сроков, правил оформления документов и пр.
Третий – сумма в рублях. При этом подходе оцениваются какие-либо потери, выставили пени, к примеру, или недополучили прибыль, т. е. произошли потери. Предварительно следует задать стандарт (целевое значение, план, норма).
Например, какие могут быть измерители KPI у кадрового агентства, которое занимается подбором персонала? Это показатели:
– своевременность закрытия вакансии. Измеряется количеством случаев нарушения сроков закрытия вакансии или процентом от общего количества нарушений сроков;
– непревышение бюджета или процент отклонения от установленного бюджета;
– процент заполнивших соискателями анкет. Измеритель видоизменяется в зависимости от содержания существующих в организации всевозможных Положений по подбору персонала;
– количество принятых работников, но не прошедших испытательный срок.
Следует иметь в виду, что при использовании KPI нельзя закладывать перевыполнение или экономию в сам формат KPI.
Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах – «Матрицах KPI». В западных компаниях иногда эту форму называют «Соглашение по целям» или «Производственный контракт». Такое название таблицы получили потому, что осуществляется матричный анализ и сопоставление многих данных (веса показателя и диапазона значений).
Чем важнее цель, KPI, тем больше ее вес. Веса рекомендуют расставлять начиная с более важных KPI. Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь большой вес (15–20 %). Цели, KPI, не должен быть «тяжелее» 50 % и «легче» 5 %. Безусловно, сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100 %.
В таблице 27 дан пример взвешивания KPI (выбор приоритетов) для коммерческого директора и показано, как рассчитывается его квартальная премия в «Матрице KPI».
Таблица 27
Формула расчета квартальной премии (КП):
КП = Б * 0,4 * (К1 * 0,4 + К2 * 0,2 + К3 * 0,2 + К4 * 0,2), (18)
где Б – базовый должностной оклад сотрудника; 0,4 – размер премии от базового должностного оклада; K1, К2, К3, К4 – коэффициенты выполнения KPI (определяются расчетным путем в конце квартала); 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.
В частности, коэффициент выполнения KPI 1 определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон значений KPI 1 приведен в таблице 28 и измеряется в процентах.
Таблица 28
Диапазоны значений KPI для первого KPI
Из примера видно, что KPI выражают ожидания компании через «целевые» и «пороговые» значения. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени. К примеру, в данном случае целевым значением объявлен 40–50 %-ный прирост продаж (выручка от продаж с НДС). Целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, безусловно, с учетом мнений подчиненных.
Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, т. е. диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени.
Типовая формула расчета премии с учетом KPI будет иметь следующий вид:
КП = Оклад (Постоянная часть) * (Процент премии от оклада)* (вес KPI * К1 + вес KPI * К2 + вес KPI * К3), (19)
где КП – компенсационный пакет, К1, К2, К3 – поправочные коэффициенты выполнения KPI.
Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (таблица 29).
В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя, в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.
Таблица 29
Пример шкалы для оценки степени достижения (выполнения) KPI
К1 – поправочный коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (процента) фактического выполнения сотрудником KPI).
Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к типовой формуле премирования. Например, если просроченная дебиторская задолженность более 1 000 000 руб., тогда К = 0, и вся формула премирования умножается на этот поправочный коэффициент (премия будет равна также нулю).
Следует подчеркнуть, что использование KPI из приведенных выше таблиц носит характер лишь примеров, поэтому рекомендуется принимать их за образец для разработки собственных KPI. Необходимо, чтобы эти показатели были релевантны (наиболее важны) каждой должности и соответствовали стратегическим приоритетам компании.
Рассмотрим пример расчета премии по KPI.
Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30 % фиксированной части, т. е. 9000 руб., и 70 % переменной, т. е. – 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе нового продукта на рынок.
Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70 %, а переменная 30 %. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).
Для более подробного рассмотрения следующего примера определения влияния KPI на переменную часть заработной платы возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т. е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).
Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:
– KPI1 – процент выполнения плана продаж;
– KPI2 – процент выполнения плана работы.
Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (таблица 30).
Таблица 30
Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)
Как видно из таблицы 30, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.
Далее определим значения коэффициентов KPI для каждого показателя (таблица 31).
Таблица 31
Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана
Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (т. е. данные таблицы 30 будут подходить для расчета каждого из показателей).
Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы по следующим четырем вариантам будет иметь вид (табл. 32): ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Вес KPI1 * Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 * Коэффициент KPI2).
Вариант 1. Выполнение плана продаж 90–100 % (значение коэффициента KPI1 = 1). Выполнение плана работы 90–100 % (значение коэффициента KPI2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 % и равна 15 000 руб.
ПЧ = 15 000 руб. * (1×50 % + 1 * 50 %) = 15 000 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу фонда оплаты труда.
Вариант 2. Выполнение плана продаж более 100 % (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100 % (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15 000 руб. * (1,5 * 50 % + 1,5 * 50 %) = 22 500 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.
Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 %.
Вариант 3. Выполнение плана продаж 51–89 % (значение коэффициента KPI1 = 0,5). Выполнение плана работы 51–89 % (значение коэффициента KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15 000 руб. * (0,5 * 50 % + 0,5 * 50 %) = 7 500 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 руб.
Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 руб. плановой заработной платы.
Вариант 4. Выполнение плана продаж менее 50 % (значение коэффициента KPI1 = 0). Выполнение плана работы менее 50 % (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15 000 руб. * (0 * 50 % + 0 * 50 %) = 0 руб.
Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.
Вывод: сотрудник получает меньше на 15 000 руб., так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 %.
В таблице 32 приведены результаты проверки всех вариантов.
Таблица 32
Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)
Пример. Для закрепления полученных знаний следует рассчитать, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101 %, а выполнение плана работы – 49 % (таблица 33).
Таблица 33
Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы в приведенном примере
При разработке ключевых показателей эффективности деятельности для отдельных экономических подразделений компании в качестве KPI могут быть выбраны следующие релевантные показатели (таблица 34).
Таблица 34
Примерные показатели эффективности деятельности для отдельных экономических подразделений компании
Следует подчеркнуть, что на четвертом этапе построения системы мотивации на основе KPI, прежде чем разработать показатели повышения эффективности, надо четко выделить ключевые бизнес-процессы и описать их, соответственно закрепив бизнес-процессы за их «владельцами», т. е. сформировав матрицу ответственности. Далее необходимо детализировать стратегические цели компании до бизнес-процессов и определить 1–3 показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов.
Пятый этап построения системы мотивации на основе KPI – определение целевых значений показателей KPI, которые можно количественно изменить. Для этого проводят хронометраж, сбор статистической информации, разрабатывают нормативы.
Шестой этап – собственно внедрение системы мотивации персонала:
– придание показателям KPI конкретных значений;
– разработка системы оплаты труда с учетом KPI;
– тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов;
– доведение до персонала целей, показателей и самой системы KPI.
Седьмой и последний этап – корректировка показателей, их значений по результатам тестирования.
Структура системы KPI зависит от производственной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров разработки KPI для различных секторов экономики:
Пример 1. Нефтедобывающее предприятие. Структурное подразделение цех капитального ремонта скважин (КРС).
Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются KPI, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина «консервируется», соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность – в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.
Соответственно для данного подразделения KPI могут иметь следующую структуру:
– общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей);
– средняя продолжительность ремонта (соотношение факт – план);
– удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт – план);
– количество ремонтов (соотношение факт – план);
– средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт – план).
Данная структура KPI, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат – прирост дебета. Данные KPI соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т. е. оно может на них повлиять.
Пример 2. Машиностроительное предприятие. Структурное подразделение: департамент снабжения и логистики.
Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те KPI, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими изделиями и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.
Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие KPI:
– среднее время от размещения заказа до получения комплектующих изделий (соотношение план – факт), дни;
– среднее время простоя производства по вине снабжения, часы;
– количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план – факт);
– соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план – факт), руб.
Данная структура KPI позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.
Пример 3. Торговое предприятие. Цель организации – эффективное осуществление розничной продажи товаров. KPI для организации будет объем реализованного товара за определенный период времени, а для отделов KPI – количество проданного товара отделом, для сотрудника KPI – выручка от индивидуальных продаж и выполнение индивидуального плана продаж. По этим показателям можно определить коэффициент качества обслуживания клиентов, если ставить баллы (коэффициенты) сотрудникам по результатам продаж.
По количественным значениям этих коэффициентов можно установить, как работает персонал, т. е. менеджеры смогут отслеживать его ключевые показатели ежедневно и по результатам осуществлять премирование, повышение (понижение) по службе. Таким образом, KPI позволяет управлять эффективностью, т. е. устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение.
Пример 4. Нарушение в организациях при установлении KPI принципа учета функциональной принадлежности того или иного подразделения и прямое каскадирование организационной цели на нижние уровни без учета функциональных обязанностей подразделений и сотрудников может провалить все достоинства системы премирования по KPI. Так, если в крупнейшем ритейл-холдинге можно обнаружить такие цели, как рост товарооборота, сокращение внереализационных расходов и рост доли рынка у любого сотрудника, как в департаменте продаж, так и в департаменте маркетинга, финансов, IT-департаменте и т. д., то в этом случае у сотрудников IT-департамента возникает вполне обоснованное желание: поскольку на долю рынка и товарооборот мы можем повлиять только прямыми продажами, поэтому давайте переквалифицируемся в продавцы и встанем за прилавок, а издержки сократим – вообще новые закупки программного обеспечения прекратим и сократим весь персонал, переведя его в торговый департамент. Подобная ошибка в установлении KPI может иметь системный характер и возникать как сверху, так и снизу.
В первом случае, уже при постановке целей руководителям второго уровня (руководителям направлений, департаментов, топ-менеджерам) генеральный (или исполнительный) директор должен правильно поставить цели на основе их функциональной ответственности, дав однозначные ответы на вопрос «Как именно данный департамент влияет на достижение цели первого уровня».
Например:
Пример 5. Рассмотрим оценку труда по KPI на примере организации АМК «MTG». По данным показателям разработаем бонусную систему вознаграждения. Предметом деятельности АМК «MTG» является рекламно-информационное обслуживание и организация услуг по маркетингу.
В качестве основной системы оценивания работников АМК «MTG» использует KPI. В рассматриваемой организации KPI помогают в работе персонала следующим образом – позволяют свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять рекламный проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.
KPI в АМК «MTG» выполняет следующие функции:
– позволяют оценить работу каждого работника или группы;
– способствуют мотивированию персонала на результат;
– повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
– дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
– в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат.
Цель организации АМК «MTG» – позиционировать себя на рынке услуг как сильный конкурент в рекламно-информационном обслуживании и организации услуг по маркетингу. Соответственно, вся деятельность персонала направлена на достижение данной цели.
В таблице 35 рассмотрим плановые KPI АМК «MTG», по которым оценивается и вознаграждается труд за конкретный период работы.
Таблица 35
Плановые ключевые показатели эффективности АМК «MTG»
Как один из вариантов расчета заработной платы и бонусов по KPI, исследуемая организация использует установленный оклад в качестве постоянной части, которая выплачивается сотруднику независимо от выполненных им показателей. Для переменной части, т. е. определения бонусов, устанавливается максимальная сумма по каждому показателю, которая принимается за 100 %. От максимально установленной суммы в дальнейшем рассчитывается сумма KPI, который зависит от того, насколько выполнен план.
В таблицах 36 и 37 рассмотрим практику расчета бонусов по ключевым показателям эффективности сотрудников, работающих в АМК «MTG».
Таблица 36
Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (руководитель и специалист) в AM К «MTG»
Таблица 37
Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (рабочий и МОП) в АМК «MTG»
Анализ ключевых показателей эффективности на основе таблиц 36 и 37 показывает, что в АМК «MTG»:
– с помощью KPI проводится оценка труда персонала (в частности эффективное исполнение проектов),
– в качестве основной системы мотивации труда и премирования персонала используются KPI.
Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труда персонала АМК «MTG» путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.
Поскольку KPI используется как система премирования, значение каждого ключевого показателя оцифровано, установлены плановые показатели, определены варианты выполнения планового показателя, по которому будет рассчитана сумма бонусов. Например, если руководитель проекта не выполняет свой показатель по контролю за задолженностью заказчиков перед агентством на 100 %, а выполняет лишь на 50 %, его KPI составляет 0,75, и сумма бонуса по данному показателю уменьшается на 25 %. При выполнении показателя более чем на 100 %, сумма бонуса рассчитывается по такой же схеме. Такой системой вознаграждения можно заставить сотрудников работать лучше и получать больше.
Производя расчет итоговых результатов деятельности персонала по KPI, можно рассчитать не только сумму вознаграждения, но и эффективность труда персонала за отчетный период.
Таким образом, значение ключевых показателей эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе. Грамотное использование разработанных KPI для организации может служить хорошим мотиватором как для коллектива, так и для отдельно взятого сотрудника. Следовательно, использование данных показателей эффективности в работе персонала – способ помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не попытка убеждения их в том, что они плохие работники.
Пример 6. При внедрении системы KPI некоторую сложность обычно вызывает определение критериев для сервисных подразделений: юридического департамента, службы управления персоналом, департамента логистики и т. д., поскольку, как правило, эти подразделения оказывают только косвенное влияние на доход компании. Для департамента службы управления персоналом компании, занимающейся АЗС, были предложены следующие критерии:
– своевременное и качественное обеспечение предприятия кадрами (вакансии административно-управленческого персонала и АЗС);
– выполнение заданий (поручений) в полном объеме, в срок, без ошибок.
Рассмотрим более подробно, как оценка деятельности на основе KPI на этом предприятии связана с уровнем материального стимулирования на примере оценки сотрудников двух отделов: отдела подбора и развития персонала (таблица 38) и департамента логистики (таблица 39). В таблицах каждому из критериев присвоен определенный «вес» (тот или иной процент от суммы оклада). Для того чтобы не возникало разногласий при трактовке содержания критерия, в графе «измеритель» подробно описано, как следует понимать каждое слово: например, «своевременно» – значит, не более 30 рабочих дней, а «качественно» – значит, все подобранные сотрудники успешно проходят испытательный срок (отсутствуют факты увольнения). Главное, что каждый критерий можно измерить в конкретных показателях (а не просто описать в общих словах).
Таблица 38
Критерии оценки работы для отдела подбора и развития персонала
Департамент логистики состоит из нескольких отделов, перед каждым из которых поставлена конкретная задача. Выполнение этих задач – и есть ключевые факторы успеха, которые позволяют достичь стратегической цели компании (получение прибыли). Если АЗС простаивает из-за отсутствия топлива – компания несет убытки, если цистерны простаивают или не соблюдены сроки прохождения таможни – компания платит штрафы и т. д.
Таблица 39
Критерии оценки работы отделов департамента логистики
При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место своей работы в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие – на подписании контракта, третьи – на снижении затрат и т. д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. Общая для всех система координат позволяет ориентироваться в процессе и говорить на одном языке всем его участникам. Ее отсутствие серьезно тормозит работу компании как слаженного механизма, поскольку сотрудники тратят очень много сил и времени на то, чтобы на неформальном уровне договориться и достигнуть общего понимания, понять, куда же все-таки нужно двигаться.
Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности на основе KPI является осознание руководством компании необходимости этого шага. Второе условие – наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.
После того как показатели определены, методики расчетов разработаны и обеспечены данными, информационные учетные системы внедрены, систему измерения эффективности необходимо встроить в бизнес-процессы. Для подавляющего большинства компаний, которые уделяют должное внимание собственной эффективности и внутренней организации, внедрение подобных методик лишь дело времени.
Результатом оценки труда персонала по ключевым показателям эффективности (KPI) является:
– качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;
– премирование персонала по личным результатам работы;
– выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и, как следствие, принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;
– перевести видение текущей стратегии организации в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели.
Перечислим основные преимущества системы KPI:
– удобный инструмент управления. Внедряя систему KPI, руководитель получает в руки удобный и эффективный инструмент управления, что проявляется на разных уровнях деятельности компании. Например, контроль реализации стратегии происходит по нескольким показателям, что позволяет на самом раннем этапе увидеть отклонения и принять управленческое решение по корректировке оперативных действий. В то же время собственник бизнеса имеет возможность оценить результаты деятельность компании, не углубляясь в оперативное управление;
– повышение мотивации сотрудников. Повышается мотивация и эффективность работы сотрудников через понимание значимости их персонального участия в достижении стратегических целей. Сотрудники ясно понимают, что от них требует руководство, появляется осознание своей роли в достижении стратегических целей всей компании, что само по себе может являться немаловажным фактором мотивации;
– определенность. Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Использование системы KPI позволяет донести до сотрудников четкие и измеримые требования к результатам их труда. Если учесть, что от правильной постановки задачи очень сильно зависит качество ее выполнения, то это уже большой плюс системе. Таким образом, жизнь сотрудников компании облегчается определенностью. Уже не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ними ставятся определенные задачи и сроки, и, самое главное, они в гораздо меньшей степени зависят от изменчивого настроения руководителя;
– перспективность. Сотрудник знает, что он может не только получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться карьерного роста;
– обратная связь. Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.
У системы KPI имеются и недостатки.
– Непостоянство показателей. Жизнь меняется, меняются цели и задачи, и показатели тоже должны меняться. Нужно не забывать, что показатели – это лишь инструмент, который нужно адаптировать под потребности. Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.
По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам: изменение функций сотрудника; изменение стратегических приоритетов; стабильность и улучшение используемых показателей.
– Отсутствие универсальности. Если система KPI привязана к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.
– Неверно сформулированные показатели. Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Ошибки возможны при внедрении и при разработке показателей эффективности в отрыве от целей организации, несогласованности показателей одних сотрудников с показателями других сотрудников или подразделений организации.
– Зависимость от работы коллег. Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20 % соотнесен с личными достижениями, на 30 % – с достижениями всего отдела и на 50 % – с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег. Хотя если взглянуть на это с другой стороны, то такой подход приводит к повышению ответственности руководителей подразделений за достижение соответствующих показателей.
Назад: 4.5. Бонусы и другие новые системы премирования
Дальше: 4.8. Технология премирования по результатам деятельности: на основе управления по целям MBO (management by objectives) и системы управления эффективностью (performance management)
