В действующем российском законодательстве отсутствует понятие «бонус», но в хозяйственной практике, особенно в системе оплаты труда руководителей, данное понятие с каждым днем становится все более распространенным. На Западе под бонусами понимают краткосрочные поощрения за успехи, и они могут составлять у руководителей крупных корпораций от 50 до 1000 % и более базового оклада в зависимости от эффективности деятельности компании в текущем году. На российских предприятиях под бонусами понимают главным образом вознаграждения, носящие разовый, единовременный характер.

Системы бонусов («усиливающие программы») построены на том, что премирование работников производится по усмотрению руководителя на основе его субъективного решения. При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, соответственно вознаграждение не гарантировано.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т. п.).

Достоинством систем бонусов является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении. Вместе с тем очевидны и недостатки таких систем:

– связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением не очевидна, что снижает мотивацию персонала;

– расходы на выплату бонусов резервируются в начале финансового года, поэтому финансирование таких программ фактически не связано с результатами деятельности предприятия в целом и с результатами деятельности конкретного работника, за которую и выплачиваются бонусы;

– субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов (по принципу «нравится – не нравится»);

– у работников, с одной стороны, может возникнуть неудовлетворенность в случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может возникнуть ощущение «обязательности» выплат бонусов. На некоторых предприятиях во избежание конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем работникам независимо от результатов работы.

К числу систем премирования на основе бонусов можно отнести, например, получившее распространение на российских предприятиях премирование за выполнение особо важных заданий, премирование за рационализаторские предложения и т. п. Особенностью таких видов премирования является то, что изначально работник стремится не к получению дополнительного вознаграждения, а к внесению своего вклада в совершенствование работы своего предприятия, в общее дело. Поэтому вознаграждение имеет целью не просто поощрить работника за уже сделанное, а создать стимул для дальнейших усилий.

Системы бонусов наряду с выплатами в денежной форме предусматривают возможность безналичных вознаграждений. Например, для лучших работников предприятия может быть организована экскурсия, поездка в дом отдыха и т. п. Сюда же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др.

Некоторые предприятия в качестве бонусов позволяют своим работникам использовать, например, служебные автомобили в личных целях (по вечерам и в выходные дни), компенсируя при этом затраты на приобретение бензина, и т. п.

Бонусы, как и премии, входят в переменную часть компенсационных выплат сотрудникам. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии.

Следовательно, бонусы или побудительные выплаты, как и премии, связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся премии за выполнение плана, комиссионные выплаты, участие в прибылях и т. д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. Если премия обычно выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество, привлеченные клиенты и т. п.), то в основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени (месяц, квартал, год), по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта). Все чаще в качестве основы для принятия решений о премировании сотрудников выступает повышение уровня профессиональных знаний и профессиональных навыков. В крупных корпорациях годовой бонус обычно привязывают к трем показателям: успехам компании, успехам подразделения и результатам сотрудника. Каждому из показателей могут присваиваться весовые коэффициенты. Если компании важнее мотивировать командную работу, в формуле увеличивают вес достижений компании. Философия бонуса может быть пересмотрена, когда компания переходит из одной стадии своего развития в другую либо когда меняется стратегия компании.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Приведенная ниже таблица 25 иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Таблица 25

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении.

Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:

– связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

– программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

– руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

– у работников может возникнуть чувство «обязательности» выплат бонусов независимо от результатов;

– в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части – во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

Такие программы бонусов в литературе часто называют «усиливающими программами».

При премировании по усмотрению генеральный директор (первый руководитель) или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило, в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Фактически это гарантированные «дары», в случае если компания работает хорошо.

В последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина – в желании перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании. Следовательно, подобные системы премирования по усмотрению и по факту работы основаны на субъективном мнении руководства о том, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она, естественно, не гарантирована. В некоторых программах, как, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.

Премирование работников с учетом программы признания или специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает «немедленно», отсюда и название вознаграждения.

Исходя из названия при использовании премий административные барьеры сводятся к минимуму, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Размер подобных вознаграждений не превышает в американских компаниях 100 долл. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т. д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления.

Цель премирования лучших работников – вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.

Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес-целях. Они составляют примерно от 0,5 до 2 % от оклада и распространяются на специалистов и технических исполнителей. В последнее время в США размеры подобных премий увеличились до 5 % от оклада с тенденцией выплаты их в полугодичном или годовом цикле.

Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна популяризация данных вознаграждений при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т. д.

Если бонус рассматривать как переменную часть заработной платы, которая зависит от определенных показателей деятельности отдела (предприятия), издание ежемесячного приказа не является обязательным. Порядок выплаты бонусной части, способ расчета и прочие условия, связанные с данными выплатами, должны быть определены в трудовом договоре либо коллективном договоре или локальном нормативном акте – Положении об оплате труда (при этом ссылка на них в трудовом договоре обязательна).

Если бонус подразумевает собой премию – т. е. вознаграждение стимулирующего характера, выплачиваемое на основании приказа по результатам деятельности работника, то для каждой выплаты премиальной части необходимо издавать приказ о премировании.

Согласно ст. 255 Налогового кодекса РФ (далее – НК РФ), в расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.

Таким образом, для целей налогообложения прибыли организация может учесть бонусы не только в том случае, когда такая выплата является переменной частью заработной платы, но и в случае, если выплата бонусов носит поощрительный характер. Главное условие для признания затрат на выплату бонусов для целей главы 25 НК РФ – наличие у организации внутреннего документа, предусматривающего такие выплаты.

Вместе с тем в зависимости от того, каким образом сформулировано основание для выплаты бонуса и каким документом такая выплата установлена, действуют различные нормы налогового законодательства.

Если бонусы в соответствии с трудовыми договорами являются по своей сути переменной частью заработной платы, то признание таких расходов для целей налогообложения прибыли регулируется п. 1 ст. 255 НК РФ.

Согласно указанной норме к расходам на оплату труда относятся «суммы, начисленные по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам или в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда».

Таким образом, в этом случае бонусы рассматриваются не в качестве поощрительных выплат, а как составляющая часть заработной платы.

Действующее налоговое законодательство не содержит запрета на включение бонуса в расходы на оплату труда и в том случае, если такая выплата носит поощрительный характер и имеет статус премии.

В соответствии с п. 2 ст. 255 НК РФ к расходам на оплату труда отнесены, в частности, начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

В то же время следует иметь в виду, что ст. 270 НК РФ предусматривает два случая, когда стимулирующие выплаты не учитываются при определении налоговой базы.

1. Расходы на любые виды вознаграждений, предоставляемых руководству или работникам помимо вознаграждений, выплачиваемых на основании трудовых договоров (контрактов) (п. 21 ст. 270 НК РФ).

Минфин РФ трактует формулировку п. 21 ст. 270 НК РФ следующим образом: выплата, предусмотренная только в коллективном договоре или в Положении о премировании, не может учитываться в расходах. При налогообложении прибыли могут быть учтены только расходы на те виды премий, которые указаны в трудовых договорах с соответствующими работниками (письма Минфина РФ от 52008 г. № 03–03–06/1/81, от 272007 г. № 03–03–06/1/827, от 222006 г. № 03–03–05/17).

2. Премии, выплачиваемые работникам за счет средств специального назначения или целевых поступлений (п. 22 ст. 270 НК РФ).

По мнению налоговых органов, премии, выплаченные за счет средств специального назначения, не учитываются в расходах, даже если они поименованы в трудовых договорах. Под средствами специального назначения, разъясняют налоговые органы, следует понимать средства, определенные собственниками организаций для выплаты премий (письмо УФНС России по г. Москве от 23.02006 г. № 21–08/22586).

Таким образом, несмотря на то, что в ст. 255 НК РФ в качестве основания для признания расходов на оплату труда поименованы не только трудовые, но и коллективные договоры, контролирующие органы отдают приоритетное значение специальным нормам ст. 270 НК РФ.

Следовательно, чтобы исключить риск налогового спора по вопросу включения бонусов – поощрительных выплат в состав расходов, уменьшающих облагаемую прибыль целесообразно выполнить следующие условия:

– поощрительная выплата должна быть предусмотрена непосредственно в отдельных трудовых договорах;

– условия и порядок ее назначения должны быть связаны с производственными результатами;

– источником их финансирования является себестоимость продукции (товаров, работ, услуг).

Таким образом, бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. – все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника (рис. 4).

Рис. 4. Дополнительные вознаграждения за результативность труда работника

Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой – анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, обеспечивает объективные критерии для премирования работников.

Развитием этого принципа может стать система KPI (key performance indicators – ключевые индикаторы исполнения) – определение ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

Основные показатели деятельности группируются по четырем направлениям: финансовые показатели (например, уровень доходности), маркетинговые показатели (например, доля рынка), внутренние бизнес-процессы (например, создание новых продуктов), обучение и рост (например, совершенствование навыков).

Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предыдущим периодом. Обычно при расчете бонусного плана устанавливаются три уровня: пороговый, целевой и предельный уровни результативности сотрудника, в соответствии с которыми будет выплачиваться минимальный, целевой или предельный (максимальный) бонус. Сначала устанавливается целевое (плановое) значение результативности – те показатели, которые должны быть достигнуты сотрудником в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании. За достижение целевого значения показателя сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются соответственно пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.

При этом для каждой цели может быть установлен определенный коэффициент, отражающий ее значимость по отношению к другим целям. Например, объем продаж – 40 %, удовлетворенность покупателя – 30 % и т. п. Чем больше вес целевого показателя, тем больший вклад данный показатель вносит в расчет бонуса (табл. 26).

Таблица 26

В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80 % от целевого значения, а предельное значение – на уровне 120 % от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50 % целевого бонуса и 150 % целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Интересен опыт лучших отечественных компаний. К примеру, в компании «Вымпелком» по итогам аттестации определяется размер ежегодной премии и повышения зарплаты, а также составляется план развития работника. Эти результаты показывают, насколько подразделения компании соответствуют установленным требованиям (более 50 % должны получить хорошие оценки).

Премирование сотрудников по результатам выполнения проекта представляет простую и понятную систему стимулирования, тесно привязанную к результатам деятельности компании.

Например, в компании IBS система мотивации сведена к простому и понятному принципу проектного учета. Вся деятельность компании IBS состоит из проектов – не являются исключением ни служба управления персоналом (HR-подразделение), ни другие административные подразделения. У каждого проекта свой бюджет, проектная команда и проектный премиальный фонд. При распределении этого фонда учитываются не индивидуальные особенности членов команды, а их вклад в реализацию проекта. Таким образом, в систему мотивации включены все сотрудники компании, и залог их успеха – правильно построенная система проектного учета. В начале работы над проектом каждый член команды должен знать свои функции, а в конце руководитель выставляет оценки за проделанную работу.

Величина проектной премии зависит, во-первых, от типа проекта (метод формирования премиального фонда) и, во-вторых, от доли участия каждого сотрудника (метод распределения премиального фонда). Доля участия вычисляется аналогично коэффициенту трудового участия, активно использовавшемуся в советские времена.

Эти методы могут быть разными для разных групп сотрудников, а также в различные моменты жизни компании. Система премирования является приложением к ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание принципов, по которым выдаются премии.

Индивидуальные разовые премии (бонусы) за особые достижения («спот-премии») обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые «звездам» (наиболее ценным сотрудникам – НЦС) компании или сотрудникам, владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Это могут быть также премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

Многие компании концентрируют внимание на выявлении и поощрении своих наиболее ценных сотрудников. В сети гостиниц Marriott не так давно был введен новый план стимулирования. Теперь премии за хорошую работу получает меньше работников, но те, которые их получают, получают действительно много. Другой пример – программа «Розовый Кадиллак» в компании Mare Key Cosmetics для сотрудников, добившихся особо высоких результатов.

К этой категории можно также отнести премии сотрудникам, уход которых очень нежелателен для компании.

В некоторых компаниях установлены премии:

– за самого трудного клиента месяца;

– за возвращение недовольного клиента;

– за переманивание клиента от конкурентов;

– за участие в акции, влияющей на продажи;

– за увеличение контракта у старого клиента;

– за помощь новичку заключить первый контракт;

– за успешную продажу непопулярного товара.

Премии Санкт-Петербургской IT-компании Digital Design начисляются по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, они даются за работу со стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании и проч. В некоторых компаниях премия выплачивается за производство новой продукции. Так, в фирме Siemens для всех отделений установлено, что не менее 25 % объема продаж должно приходиться на новую продукцию, которая не производилась пять лет назад. Схожая программа действует и в компаниях 3M и «Хьюлетт-Паккард».

Требования к системе премирования. Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее с ценными или не очень дорогими призами.

Своевременность является решающим фактором в мотивации работников. Награда, будь то простая благодарность или денежная выплата, должна последовать как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Важно, чтобы реакция была быстрой.

Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо.

Система премирования должна удовлетворять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам, что они добились высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника в дела организации.

Большинство схем премирования, используемых российскими компаниями, многокомпонентны: в одной фирме могут уживаться как сложные бонусные программы, так и простейшее премирование по результатам текущей деятельности. Для разных категорий сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих – другая, для топ-менеджмента – третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибыли» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов.

Джек Стэк, президент компании SRC, описывает те правила, которых придерживается его компания для поддержания стимулирующей роли премиальных выплат:

– для начального этапа выбирайте самый низкий премиальный уровень, который будет гарантировать компании стабильную работу. Все должны понимать, что главное – это благополучие компании;

– проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат;

– выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к достижению высоких рабочих показателей (например, не реже одного раза в три месяца);

– начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будет и возможность, и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей и заработать крупную премию.

Участие в прибылях – это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае сотрудник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения.

Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными. Японские компании предпочитают выплачивать одинаковое вознаграждение всем своим сотрудникам вне зависимости от величины базовых окладов. Американские и западноевропейские организации увязывают величину бонусов с ролью сотрудника в организации и величиной его заработной платы.

Рассказывает Сэм Уолтон, создатель крупнейшей розничной сети Wal-Mart, о своей системе участи в прибыли. Поначалу «…рядовым сотрудникам мы не предлагали ничего особенного – просто почасовую оплату, и, похоже, на тот момент наши ставки были самыми низкими… Тогда меня интересовало лишь повышение прибыльности, а до остального мне дела не было. Сейчас я очень жалею об этом.

…Едва мы начали экспериментировать – обращаться с сотрудниками, как с партнерами, то сразу же увидели огромный потенциал этой инициативы, поняли, что таким образом можно совершенствовать бизнес в целом. Сотрудники тоже быстро осознали, что им выгодно, когда дела компании идут все лучше и лучше.

В 1971 г. мы сделали первый серьезный шаг: исправили мою крупную ошибку прошлого года и запустили схему участия в прибыли всех партнеров. Думаю, что по нескольким причинам я могу гордиться этим больше всего. Участие в прибыли стало тем самым пряником, за которым потянулась вся компания. Это право могли получить все, кто состоял у нас в штате не меньше года и отрабатывал в год минимум 1000 часов. Рассчитывая рост доходов, мы прибавляем процент к зарплате каждого участника программы – эту сумму он сможет забрать, уходя из компании, – в виде денег или акций Wal-Mart. В нашей схеме нет ничего необычного. Я горжусь не столько схемой, сколько тем, как мы ее воплотили. За последние десять лет благодаря ей зарплаты увеличились в среднем на 6 %. Например, в прошлом году мы выплатили 125 млн долл. Теперь люди, которые управляют участием в прибыли, в их числе партнерский комитет, год за годом вкладывают средства фонда главным образом в акции Wal-Mart. Это не только повышает общее благосостояние, но и увеличивает денежные средства на счетах многих сотрудников компании.

Недостатком систем участия в прибылях, подобных используемой в Wal-Mart, является опасность пренебрежения долгосрочными целями, поскольку ориентация на получение немедленной прибыли может приводить к снижению прибыли в будущем.

В компании «Линкольн Электрик» попытались обойти этот недостаток. Ежегодно «Линкольн Электрик» выплачивает 6 % дивидендов по обычным акциям. Затем совет компании определяет ту сумму, которая будет инвестирована на будущее. Остаток, выплачиваемый всем работникам, варьируется от 20 % от уровня зарплаты или оклада до 120 %.

Примерно такой же схемы придерживается компания Xerox. Сотрудники компании отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при хорошей работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Корпорация Dupon использовала еще более сложную систему, при которой вознаграждение выплачивается по итогам выполнения программы, рассчитанной на три-пять лет. Участие в этой программе добровольное, и участник программы отчисляет в особый фонд 6 % своего годового заработка. При 100 % выполнении плана эти 6 % возвращаются работникам, при выполнении плана на 125 % дополнительно выплачиваются 6 % заработка, если плановые показатели выполняются на 150 %, то дополнительно выплачивается уже 12 % годового заработка. При выполнении плана менее чем на 80 % участники программы теряют свои 6 %, ранее отчисленные в премиальный фонд.

Таким образом, для западных компаний участие в прибылях в той или иной форме является широко распространенной практикой. В России тоже начинают использоваться системы участия в прибылях. Например, в компании «Вымпелком», если прибыль компании превышает плановые показатели, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в работу. Это мотивирует людей не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего вклада в общие проекты.

На Западе большое распространение получило поощрение работников опционами на акции компании – опционные планы. Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной «привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Особенность этой системы оплаты труда в США – множественность планов участия. В стране действует несколько тысяч планов. Уже в начале 1990-х гг. на предприятиях с качественно новыми формами собственности были заняты (и являлись держателями акций) около 10 млн человек.

В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов в 1984 и 1986 гг. были приняты регламентации, которые рекомендовали некоторые формы планов, были введены налоговые льготы, установлены нормы деблокирования рабочих фондов и регулирования обращения активов трастов. Законодательный акт 1989 г. уменьшил налоговые льготы, связанные со схемами владения акций, но, несмотря на это, они продолжают оставаться популярными.

Управление рабочими фондами мелких и средних предприятий берут на себя банки и страховые компании, крупные же предприятия управляют ими сами. Активы рабочих трестов включают рядовые отчисления с прибыли и заработной платы (2–10 %). Они могут также пополняться вкладами предпринимателя (в размере 25–00 % рабочих взносов). Иногда предприниматели создают специальные фонды акций из прибыли, которые составляют до 15 % годовой заработной платы участников.

Необходимый для участия стаж определен в один год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым – платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым – работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10 %-ной скидкой с биржевого курса.

Доли финансового участия трудящихся очень различны по предприятиям и отраслям. Крупные корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный процент акционерной собственности рабочих – от 2 до 10 %, а средние и мелкие – от 20 до 35 %. Вероятно, небольшие размеры фирмы более подходящие для внедрения планов участия, чем крупные: легче устанавливаются неформальные отношения между персоналом и дирекцией, лучше видны результаты деятельности предприятия и т. д.

Совет директоров компании может принять решение о предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций либо предоставляет ему право приобрести пакет акций оговоренного размера. Программы предоставления опционов на акции – это специальный механизм, с помощью которого служащие компании приобретают право покупки акций своей компании по фиксированной цене в течение определенного опционного периода. Иными словами, компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной льготной цене. Если к сроку реализации опционов компания достигнет установленных плановых показателей в основной сфере деятельности, то сотрудник, реализуя свои опционы, выкупает акции и получает доход от роста капитализации компании. Такой метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и одним из важнейших показателей успеха компании – курсом акций корпорации.

Главной целью реализации опционных программ является мотивация труда персонала компании и, прежде всего, ее руководящего состава. Сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в повышении курса акций, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Как правило, реализация опционов растягивается на три-пять лет с тем, чтобы удержать сотрудника в компании.

В середине 2000 г. корпорация Microsoft выпустила 70 млн акций по цене 66,25 долл., в тот момент по цене закрытия. Эта цена была значительно ниже цены многих опционов, выданных в прошлом. Ее целью было мотивировать работников направить усилия на рост курса акций.

Опционы на акции собственной компании были особенно популярны в 1990-х гг. в США. Многим они помогли разбогатеть: например, в декабре 1997 г. Майкл Айзнер из Disney закрыл опционы на сумму, превышающую совокупную зарплату 500 ведущих исполнительных директоров Великобритании. Крупнейший держатель акций второй после Microsoft софтверной корпорации, директор и совладелец Oracle Ларри Эллисон в 2001 финансовом году заработал 706 млн долл на реализованных опционах на акции. При этом у него еще осталось 47,9 млн опционов на 497,6 млн долл. В 2000 г. Эллисон получил 40 млн опционов и зарплату в 208 тыс. долл.

В одном из самых дорогих городов Силиконовой долины – Атертоне – сейчас практически нет доступных домов, а цены сильно превышают средние по Долине. Дело в том, что у сотрудников Google (а головной офис Google находится по соседству) подошел срок погашения первых опционов, и на банковские счета посыпались миллионы. Для Google резкое обогащение «гуглеров», однако, стало выходить боком: решив материальные проблемы, многие сотрудники стали терять стимул к труду. Из Google за прошедший год ушел вице-президент и немало рядовых сотрудников. Последней потерей стал знаменитый повар Grateful Dead – роскошной бесплатной кормежке в Гуглплексе приходит конец. Повар тоже имел опционы.

Традиционно в крупных компаниях фондовые опционы предлагались только управляющим высшего звена. Однако в середине 1990-х гг. опционные программы стали использоваться и на более низких уровнях организационной иерархии.

Опционные программы выглядели очень привлекательными, и они действительно сделали миллионерами многих американцев. Особенное распространение опционные программы получили в небольших интернет-компаниях. Люди соглашались на невысокие заработные платы при условии участия в таких программах. Однако к 2000 г. бурный рост для многих интернет-компаний сменился банкротством (кризис Dot-com), обесценив большинство опционов. И хотя некоторые компании (особенно это характерно для компаний, работающих в сфере информационных технологий с численностью персонала менее 100 человек) предлагают своим сотрудникам щедрые опционы, рассчитывая на рост курса своих акций, все же сотрудники склонны искать скорее высокую зарплату, чем сказочное, но маловероятное богатство.

Массовое распространение опционов сыграло отрицательную роль, послужив катализатором крупных корпоративных скандалов в США в конце XX. Руководители некоторых фирм шли на искажение финансовой отчетности компаний ради роста цены акций, и исполнение опционов сопровождалось получением огромных вознаграждений, не связанных с реальными показателями деятельности компаний и даже приводящих компанию к краху.

Самым известным примером такой нечестной практики является скандал вокруг крупнейшей энергетической компании США Enron. В период с 1990 по 2001 г. рыночная капитализация этого монстра поднялась с 3,5 млрд долл до 55 млрд долл. Однако рост был достигнут не благодаря кропотливой работе по управлению активами, а лишь за счет финансовых махинаций. Продав в тот момент принадлежавшие им акции, руководители Enron получили огромные деньги. Когда же правда вышла наружу, акции компании обесценились и многие сотрудники, рассчитывавшие на более чем обеспеченное будущее, остались ни с чем. После этих скандалов технологические фирмы стали более осторожно относиться к опционам.

Опционы – это инструмент, использование которого в настоящее время в российских условиях очень ограничено. Стимулировать своих сотрудников опционами могут лишь те компании, которые либо уже котируются на фондовом рынке, либо собираются выходить на фондовый рынок. Опционы может использовать компания, акции которой имеют хождение на рынке и когда ее акционеры заинтересованы в том, чтобы повысить ее капитализацию. Если фирма благополучно развивается, но не собирается выходить на фондовый рынок, то опционные программы ей не доступны.

Первопроходцами стали российские компании, ориентированные на западный фондовый рынок. Дальше всех продвинулись нефтяная компания «ЮКОС» (ныне ОАО «Роснефть») и оператор сотовой связи «Вымпелком». «ЮКОС» еще в 1998 г. реализовал первую опционную программу, которая охватила более 1000 его руководителей, включая руководителей среднего звена. Опционы были исполнены уже через год. В дальнейшем «ЮКОС» планировал наделить опционами еще 1500 своих сотрудников, в том числе инженеров и даже рабочих. Для этого проекта компания выделила до 85 млн акций (3,8 % от выпущенных). Однако известные события, последовавшие несколько лет спустя, перечеркнули все эти планы.

В «Вымпелкоме» программа начала действовать позже. Распространялась она только на представителей высшего руководства. Здесь при реализации опциона акции оставались в собственности компании, а обладатель опциона получал лишь доход от роста котировок акций. Первая выплата должна была быть через год, но за один раз можно получить прибыль не более чем от трети акций. Для обеспечения опционной программы компания «Вымпелком» выкупила на нью-йоркской бирже некоторое количество своих акций.

Интересная опционная программа проводилась в IT-холдинге IBS. На момент начала ее осуществления акции холдинга еще не котировались на организованных торговых площадках. Однако в конце 2000 г. и в августе 2001 г. среди более чем 30 % сотрудников компании были распределены уже два транша опционов. С каждым из владельцев опционов был подписан контракт, определяющий условия получения прибыли в случае выхода компании на фондовый рынок.

В конце 2002 г. была завершена опционная программа ОАО «Татнефть» по размещению 9,3 млн акций среди руководства компании по цене намного ниже рыночной. Тогда же совет директоров ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» принял решение о старте с 2003 г. опционного плана для высшего руководства компании. Об опционах на акции задумывались РАО «ЕЭС России» (еще до реструктуризации) и РАО «Газпром». Однако опционные программы этих двух российских компаний-монополистов пока не реализованы.

Пока же в целом в российской практике использование опционов для мотивации как представителей высшего руководства, так и других категорий сотрудников компании можно считать скорее исключением. Интересно отметить, что западные инвестиционные фонды охотнее приобретают акции тех компаний, которые используют опционные программы в качестве средства для стимулирования сотрудников, поскольку этот факт говорит о том, что компания динамично развивается и стремится удержать у себя наиболее перспективных руководителей. Помимо этого инвесторы справедливо рассчитывают на повышение показателей компании, выпускающей опционы, что обусловлено прямой заинтересованностью сотрудников в росте своей компании.

Эти системы в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь «результаты труда – оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь «результаты труда – оплата труда».

Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в организациях, где поставлена задача концентрации внимания на краткосрочные организационные цели. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема – для рабочих (в российском варианте «сдельщина»), оплаты от поставленных целей руководителям.

Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах. Эти программы имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты, если они подтверждены продажами, имеют место. Здесь работник контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале.

Однако следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т. е. на привлечение новых клиентов. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т. е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т. д.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным в соответствии этих планов условиям на данной территории, определенной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

– стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание к новым клиентам в ущерб старым, а также к продажам в ущерб обучению продавцов;

– увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения;

– учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы;

– насколько сбалансированы базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов;

– нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя для отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях сложно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда.

Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем определяется некий стандарт (временный или объем в натуральных единицах). Фактическое время деятельности работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. Вот пример схемы расчета индивидуальной системы стимулирования, в которой фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70 % от установленной производительности. Эти 70 % определены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100 %-ной производительности в течение всего рабочего времени.

Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях с постоянным выходом на работу и четкими стандартами производительности труда. Однако эти системы не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказываться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые.

Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Например, чтобы получить годовую премию, которая может составить 30 % от базового оклада, надо выполнить поставленные цели. Можно рассчитать годовую премию менеджера центра прибыли, которая составит 30 % при достижении поставленных целей, 45 % – при их фиксированном превышении и 15 % – при достижении минимального порога. Если не будет достигнут хотя бы один из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще.

Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла ставится взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не принцип «чем больше, тем лучше».

Подводя итог рассмотрению опыта использования различных систем бонусов и прочих премиальных стимулов, следует указать на необходимость дифференцированного подхода в применении рассмотренных инструментов. В каждом конкретном случае будут различаться и содержание деятельности персонала, и финансовые возможности компании, и задачи, решаемые руководством. Кроме того – и это самое важное – определяющее значение будут иметь позиции высшего руководства в отношении использования тех или иных подходов.

Любая система выплат премий и бонусов должна иметь в своей основе премиальный фонд, который со временем может периодически пополняться.

Система премий и бонусов должна быть хорошо понятна сотрудникам и поощрять желательные поступки или достижения сотрудников. В этом смысле она будет работать как отличная система стимулирующих подкреплений.

Материальное подкрепление будет работать наиболее эффективно, если временной разрыв между достижением и вознаграждением будет как можно более коротким.

Этот пункт непосредственно касается особенностей людей работать не только ради денег. Иными словами, размер оплаты рациональных предложений и иных вариантов творческого подхода сотрудников к бизнесу, должен быть значительным.