Книга: Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников
Назад: 3.5. Построение постоянной части заработной платы на основе методов оценки ценности должности (подхода Хэя, балльно-факторного метода и др.)
Дальше: 3.7. Классификация компенсационных выплат
3.6. Формирование постоянной части заработной платы на российском предприятии по балльно-факторному методу
Наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и на успех компании в целом. Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы (оклада) с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности предприятия.
Оклад – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Размеры окладов сотрудников влияют в основном на удержание и привлечение сотрудников, но практически не влияют на результативность их работы. Тем не менее более высокий уровень окладов позволяет организации подбирать более квалифицированных сотрудников.
Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в определении величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.
На основании проведения экспертной оценки должностей (рабочих мест) можно определить ценность той или иной должности в организации. Алгоритм проведения такой оценки включает следующие этапы.
1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места).
2. Подготовка к оценке. Выбор метода оценки.
3. Проведение оценки должностей (рабочих мест).
4. Коррекция существующих размеров заработных плат, грейдирование.
5. Построение структуры заработных плат.
Как известно, методы оценки существуют разные: классификация, ранжирование, метод попарного сравнения должностей, балльно-факторный метод и пр. Но самый распространенный метод – балльно-факторный метод, при котором оценка должности осуществляется по факторам, выраженным по баллам, с учетом весов и уровней.
Основные этапы оценки при его использовании следующие.
1. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности, рабочего места.
2. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса (значимости), разработка балльной шкалы факторов.
3. Проведение оценки.
4. Грейдирование.
5. Построение структуры заработных плат. Рассмотрим более подробно каждый этап.
На первом этапе проводится анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности (каждом рабочем месте); определяются требования к должности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы; делается описание должности, рабочего места.
Содержание данного этапа включает выполнение следующих пяти шагов.
Первый шаг – следует собрать информацию о должности (рабочем месте, используя существующие документы (должностные инструкции) и определить основные обязанности и ответственность.
Второй шаг – следует провести интервью непосредственно с сотрудником для выяснения основных обязанностей и интервью с его непосредственным руководителем для получения более полной информации (необходимо заранее подготовиться к беседе с интервьюируемым, разработав предварительный список вопросов).
Третий шаг – необходимо собрать и проанализировать все полученные данные и заполнить форму «Описание должности»: таблица 12.
Четвертый шаг – непосредственный руководитель должен проверить заполненную форму и при наличии замечаний внести необходимые изменения.
Пятый шаг – утверждение описания должности у непосредственного руководителя.
Таблица 12
Пример описания должности «менеджера по обучению» приведен в таблице 13.
Таблица 13
Описание должности «менеджер по обучению»
Второй этап – подготовка к оценке – состоит из следующих шагов:
– выбор факторов;
– описание факторов по уровням;
– взвешивание факторов по их важности;
– разработка балльно-факторной шкалы.
Первый шаг. Выбор факторов зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса компании. Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон (стейк-холдеров). Для оценки всех должностей (рабочих мест) применяется единый набор факторов (кроме диверсифицированных компаний).
На предприятиях при оценке чаще всего используют факторы, которые можно поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы, основанные на известном методе Хэя.
Важно, чтобы факторы не пересекались по своему назначению. Российскими компаниями уже накоплен опыт оценки должностей по балльно-факторному методу. Крупные российские компании часто используют следующие факторы:
– уровень образования и опыт работы;
– сложность и новизна решаемых задач;
– навыки коммуникации;
– степень полномочий (свободы);
– финансовая ответственность;
– количество подчиненных.
Число используемых факторов варьируется от шести до девяти факторов.
Второй шаг. Описание факторов по уровням.
Следует не только сделать описание факторов по уровням (обычно уровней от трех до восьми), но и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора.
В зарубежных компаниях разрабатывается до 10 уровней по некоторым факторам для адекватного проведения отличий между должностями, используют шкалу со знаками +, —, +1, – 1,+2, – 2, +3, – 3 и т. д. Ряд оценщиков используют одинаковое количество уровней по всем факторам, а другие, например в методе Хэя, применяют разное количество уровней по различным факторам, а также отрицательную и положительную шкалы для одного из факторов.
В таблице 14 приведен пример описания фактора «профессиональные знания», а в таблице 15 – фактора «решение проблем (задач)».
Таблица 14
Описание фактора «профессиональные знания, навыки»
Таблица 15
Описание фактора «решение проблем (задач)»
Третий шаг. Взвешивание факторов по их важности.
Следует рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для организации и придать им вес. Общий вес всех факторов – 100 %.
В зависимости от производственной специфики организации существует некоторая закономерность в выделении ключевых факторов и их значимости: торговые компании больший вес придают фактору ответственности, производственные предприятия – техническим и профессиональным знаниям, а сервисные компании – профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.
Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются топ-менеджерами организации.
В таблице 16 приведен пример весового распределения ключевых факторов в одной российской торгово-производственной компании.
Таблица 16
Ключевые факторы и их весовое распределение
Четвертый шаг – разработка балльно-факторной шкалы.
Существует несколько вариантов разработки факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.
Первый вариант (будем использовать одинаковое количество уровней по факторам (в данном случае шесть). Определим факторы (их семь, таблица 17), а затем установим их вес. Пусть максимальное количество баллов при оценке составляет 500 баллов.
Таблица 17
Балльно-факторная матрица (первый вариант)
Чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, следует умножить вес фактора на 500 баллов, и получим максимальное количество баллов по факторам: степень полномочий – 50 баллов, масштаб действий – 50 баллов, степень влияния на результат – 125 баллов и т. д.
Далее устанавливаем интервал по шкале уровней. Он может быть одинаковым – одинаковая разница баллов по данному уровню между шкалами. При шести уровнях фактора «Степень полномочий» получаем следующие значения в баллах: 1-й уровень – 8 баллов, 2-й уровень – 17, 3–1–25 баллов и т. д. В другом варианте распределения баллов между уровнями интервалы могут расти: чем выше уровень, тем больше интервал в баллах между уровнями. Все полученные вычисления заносим в факторную матрицу, пример которой приведен в таблице 18.
Второй вариант разработки факторных шкал (будем использовать различное количество уровней по разным факторам (в данном случае от пяти до семи по разным факторам).
В данном варианте используем те же факторы, но применяем различное количество уровней по разным факторам. Устанавливаем вес факторов (см. табл. 18). Исходим от минимального количества баллов. Пусть оно будет равно 100 баллам.
Таблица 18
Балльно-факторная матрица (второй вариант)
Для того чтобы определить минимальное количество баллов по данному фактору, умножаем 100 баллов на вес данного фактора и получаем минимальное количество баллов по факторам: степень полномочий – 10 баллов; масштаб действий – 20 баллов; степень влияния на результат – 20 баллов и т. д.
Далее устанавливаем интервал по шкале уровней. В данном случае возьмем 20 %-й шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровнями. Рекомендуемый шаг – от 15 до 30 %. К примеру, при восьми уровнях фактора «степень полномочий» получаем следующие значения в балах: уровень – 10 баллов (минимальное значение), 2–1–12, 3–1–14 и т. д. Все полученные вычисления заносим в балльно-факторную матрицу (табл. 18).
Третий этап – оценка должностей. Но предварительно следует провести обучение экспертной группы.
Экспертная группа проводит относительную оценку должностей (рабочих мест), а не сотрудников (руководителей) с использованием заранее подготовленных документов:
– описания организационной структуры управления (ОСУ) компании;
– описания должностей;
– описания факторов по уровням;
– факторной таблицы баллов.
Снизить субъективизм оценки должностей поможет наличие в экспертной группе внешнего консультанта, который легко может абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.
Относительная оценка должностей по факторам проводится, начиная с руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей). При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов по должностям.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности (рабочего места). К примеру, экспертная группа оценила должность директора по персоналу, используя балльно-факторную матрицу (см. таблицу 18). Результаты этой оценки приведены в таблице 19.
Таблица 19
Результаты оценки должности директора по персоналу
Получив суммарные значения баллов по должностям, можем перейти к расчету грейдов.
Четвертый этап – грейдирование.
Должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду (классу, рангу). С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему премирования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.
В настоящее время на российских предприятиях применяется несколько схем перехода к системе грейдов.
Первый вариант (при переходе от грейда к грейду применяют одинаковый коэффициент роста – от 15 до 30 %). При таком варианте берут минимальное количество баллов (например, низкоквалифицированный рабочий получил в результате оценки должности 80 баллов). Придают ему первый грейд, для чего устанавливают диапазоны и значение в баллах следующих грейдов (пусть используют коэффициент 20 %).
Определяют среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитывают минимальное и максимальное значение для каждого грейда.
Результаты значений и диапазоны в баллах отражены в таблице 20.
Таблица 20
Результаты расчета грейдов
Как видно из таблицы, с увеличением грейда растет диапазон в баллах.
Второй вариант (при переходе от грейда к грейду применяют непропорциональные диапазоны баллов).
В ряде российских компаний при грейдировании используют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), сгруппированные по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.
Можно также выстроить матрицу грейдов для всей компании по структурным подразделениям. В этом случае наглядно видна система карьерного роста в организации. Она оказывает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга (таблица 21).
Таблица 21
Матрица грейдов
Пятый этап – построение структуры заработных плат.
После расчета количества баллов по должностям следует составить таблицу, включающую по графам перечень должностей, сумму баллов и определить соответствующую каждой должности постоянную часть заработной платы (оклад). По данным такой таблицы далее необходимо выстроить график зависимости постоянной части зарплаты от ценности должности: по оси X отражаем количество баллов, по оси У – постоянную часть заработной платы (оклад, базовую часть). По этим точкам находим тренд.
На таком графике сразу наглядно будут видны несоответствия: значительный разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. Если бы постоянная часть заработной платы соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, то все точки оказались бы на линии тренда или были бы максимально приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и, наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда. Причиной отклонений может быть также допущенная ошибка при оценке ценности должности, поэтому стоит вернуться к предыдущему этапу и еще раз проверить правильность оценки и расчета баллов для данной должности.
По результатам подобной оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов (постоянных частей заработной платы) относительно ценности каждой должности, ее влияния на результат деятельности организации.
Для принятия окончательного решения нужно учесть уровень зарплат на данном рынке труда на основе использования имеющихся обзоров зарплат и данных на сайтах Интернета. Дело в том, что различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места, т. е. определить, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры зарплат (salary survey), позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.
Обзоры зарплаты позволяют определить её уровни, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность должности). Кроме того, на основе обзора зарплат можно определить не только её средние значения для различных должностей, но и её распределение: минимальное и максимальное значения (вилку) и частоту различных значений окладов, встречающихся на рынке. Стоит отметить, что грамотно разработанные обзоры зарплат являются одновременно хорошим справочным материалом для разработки описаний должностей, поскольку содержат перечни функциональных обязанностей и квалификационные характеристики для всех должностей.
После проведения корректировок в размере окладов необходимо далее разработать вилки – ступени окладов на каждом грейде. При этом следует придерживаться следующих шагов. Шаг первый: следует установить среднюю величину постоянной части зарплаты (оклада) для каждого грейда. Можно определить среднюю величину зарплаты для каждого грейда исходя из входящих в него средних окладов должностей. Шаг второй: необходимо разработать вилку окладов для каждого грейда. Для этого рекомендуется использовать один из двух вариантов.
Первый вариант. Если будем считать полученное среднее значение постоянной части зарплаты за медиану для данного грейда, то по первому варианту можно установить пять вилок (категорий оплаты) (таблица 22).
Таблица 22
Вилка окладов
Данные по второму варианту представлены в таблице 23.
Таблица 23
Вилка окладов по второму варианту
Следует учитывать, что процентные значения от медианы можно легко установить, учитывая, что изменение оклада менее чем на 15 % вряд ли будет чувствительно для сотрудника. Может сложиться также ситуация, когда вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности.
Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой (полугодовой) оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае нужно разработать компетенции и установить требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда. В описание должности можно также внести результат оценки, т. е. соответствующий номер грейда, вилку окладов, если позволят условия конфиденциальности, принятые в компании.
В качестве примера можно привести результаты разработки системы постоянной части зарплаты в российской компании, численность 250 человек. На этом предприятии были приняты следующие факторы и определен их вес:
– профессиональные знания и умения – 15 %;
– управленческие навыки – 10 %;
– навыки взаимодействия – 15 %;
– уровень ответственности – 15 %;
– степень влияния на бизнес-результаты – 20 %;
– сложность решаемых проблем – 14 %;
– стрессоустойчивость – 10 %.
В результате оценки должностей в соответствии с количеством баллов были скорректированы клады и установлено 11 грейдов (таблица 24).
Таблица 24
Система грейдов на производственно-торговой фирме
На основании этих данных можно составить график зависимости существующей системы окладов от количества баллов, полученных в результате оценки, по которому можно установить несоответствия и скорректировать зарплаты, устранив тем самым несправедливость в оплате труда.
В американских компаниях оценка должностей и метод Хэя используется для разработки всей заработной платы, а не только ее постоянной части.
Балльно-факторный метод можно с успехом использовать также при определении размера заработной платы для новых должностей. Таким образом, величина оклада (постоянная часть зарплаты) отдельного сотрудника изменяется (повышается, как правило) в трех случаях:
– в результате иерархического перемещения работника (продвижения),
– в результате изменения (роста) общего уровня заработной платы в организации,
– в результате периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника.
Одним из способов индивидуализации постоянной части оплаты труда является установление надбавок к окладу, также входящих в состав постоянной части. Надбавки и доплаты являются частью повремённой оплаты, не зависят от результатов работы и потому отнесены к постоянной части оплаты труда.
Преимуществами такого подхода являются:
– возможность выхода за рамки вилок окладов,
– решение локальных и групповых проблем оплаты труда;
– повышение зарплаты определённым сотрудникам на определённое время.
Применяется несколько основных видов надбавок к окладу:
– групповые (рыночные);
– персональные;
– за совмещение профессий;
– за совмещение должностей;
– за непрерывный стаж работы в организации.
Ещё одним способом управления постоянной частью оплаты труда является использование доплат за сверхурочную работу, предусмотренных Трудовым Кодексом. Очевидно, что применение подобных доплат целесообразно только для категорий исполнителей невысокой квалификации, от которых требуется выполнение рутинных функций.
В целом изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).
Назад: 3.5. Построение постоянной части заработной платы на основе методов оценки ценности должности (подхода Хэя, балльно-факторного метода и др.)
Дальше: 3.7. Классификация компенсационных выплат
