Система материального стимулирования является базовым элементом мотивации персонала, дополняемым инструментами морального поощрения и развития работников. Как и любой инструмент управления, на определенном этапе развития организации система материального стимулирования будет остро нуждаться в ее оптимизации и совершенствовании, поскольку со временем меняются потребности людей, их трудовые мотивации, корректируются стратегические цели функционирования компании, и существующая система материального стимулирования может устаревать и уже не мотивировать сотрудников к работе по достижению целей компании.

Как известно, система материального вознаграждения включает в себя три основные группы элементов:

• оклад, тарифная ставка (начисляется за выполнение работы в пределах должностных инструкций) – постоянная часть;

• премии, бонусы, стимулирующие надбавки (материальное вознаграждение за личный вклад – за личное перевыполнение плана и т. д.) – переменная часть;

• косвенное материальное вознаграждение (льготы и компенсации) – так называемый социальный пакет.

Отдельным немонетарным элементом компенсационного пакета в системе мотивации персонала являются бенефиты (нематериальное вознаграждение – страхование, например).

Безусловно, все элементы системы мотивации являются важными с точки зрения формирования необходимых моделей поведения у сотрудников. Вместе с тем отметим, что один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда предполагает выплату постоянной части вознаграждения ежемесячно и переменной части – по результатам труда.

Широко распространено мнение, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения (премий по результатам труда). Данное мнение можно признать ошибочным. Постоянные и премиальные выплаты решают принципиально разные задачи. Если премии, как правило, призваны стимулировать сотрудников к более интенсивному труду и достижению определенных результатов за сравнительно короткие промежутки времени (месяц, квартал, год), то задача постоянных выплат – формирование долгосрочных мотивов у работника за счет понимания того, почему сотрудник получает постоянное вознаграждение именно в таком объеме и какие усилия следует предпринять, чтобы добиться его увеличения.

Наличие справедливой и прозрачной системы оплаты труда, особенно в настоящее время в условиях экономической нестабильности, влияет на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, и в конечном итоге как на социальную атмосферу в обществе, так и на успех компании.

В ходе недавнего экономического кризиса 2008–2009 гг. особенно важным стал вопрос сокращения издержек экономической деятельности, и, в частности, сокращения фондов заработной платы. И именно сейчас во время мировой рецессии со всей насущностью встал вопрос объективной оценки должностей работников. Для того чтобы оценить реальную стоимость каждого работника, на практике часто прибегают к методам оценки должностей, основываясь на том предположении, что вклад сотрудника предопределяется сущностью выполняемых им работ. Насколько же сложно разработать эффективную модель оплаты труда работников, учитывающую интересы как предприятия, так и их собственные? Действительно, каково должно быть соотношение между окладами специалистов предприятия? Кто для компании представляет большую ценность? Можно ли унифицировать систему определения хотя бы базовой (постоянной) части зарплаты?

На эти вопросы каждое предприятие пытается найти ответы самостоятельно, учитывая свои стратегические цели, отраслевую специфику и региональные особенности рынка труда. Нередко определяющим фактором становится субъективное мнение руководства. Кроме того, в связи с реорганизацией бизнеса, образованием корпораций и холдингов в составе нескольких предприятий все более актуальной становится задача проведения единой корпоративной политики в области стимулирования труда.

Разработка систем оплаты труда на российском предприятии, в учреждении, организации не перестает быть актуальной с момента предоставления им такого права: с 1990-х гг. прошлого столетия. При этом и работодатели, и представители интересов работников обращаются к поиску соответствующих механизмов дифференциации заработной платы.

В настоящее время возрастает интерес к такой зарубежной форме дифференциации, как грейдинг. В условиях глобализации это связано как с появлением на российском рынке труда транснациональных корпораций, так и с распространением зарубежной практики оплаты труда на российские предприятия, учреждения и организации.

Понятие грейдинга предлагается сформулировать как механизм группировки должностей по сложности труда с целью стандартизации оплаты труда в организации и установления размера оплаты по сформированным группам. Сегодня крупные отечественные предприятия все чаще начинают использовать систему грейдов, которая в определенной степени позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, обеспечивает «прозрачность» формирования окладов.

Грейдинг определяется исследователями как «группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации». Содержание понятия корреспондируется по своей сути с тарифным нормированием труда (но грейдинг в отличие от тарифного нормирования труда осуществляется в масштабах организации, а не всей экономики), однако в нем не отражена тарифная оплата, хотя на самом деле она, безусловно, определяется механизмом грейдинга.

Под тарифным нормированием труда понимается установление качественных различий в труде работников путем четкого описания круга трудовых (должностных) обязанностей в зависимости от квалификации работников, условий выполнения работ и значимости того или иного вида работ, результатом которого является группировка работ по сложности, условиям труда и значимости видов труда, а также описание этих группировок. Грейдинг, так же как и тарифное нормирование труда, включает в себя описание должности (аналогичное характеристике работ по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих (ЕТКС) и должностным обязанностям по Единому квалификационному справочнику (ЕКС) должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС), описание требований к кандидатам на должность (аналогичное разделам «Должен знать» и «Примеры работ» в ЕТКС и разделам «Должен знать» и «Требования к квалификации» в ЕКС), и как тарифная оплата труда – оценку должности в относительных величинах и в денежных единицах (аналогичную тарифной сетке и схеме должностных окладов).

Рассмотрим непосредственно понятие «грейд». В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» он переведен как «группа (разряд) работ по тарифной сетке (Job class (grade). Классификация работ, считающихся в основном схожими, в целях назначения оплаты». В этой работе выделяется также следующее определение: «Категория оплаты (Pay grade). Один из классов, уровней или групп, в которые собраны одинаковые или похожие виды деятельности для назначения компенсационных выплат. В каждой категории оплаты все виды деятельности имеют один и тот же диапазон оплаты – максимальная, минимальная и средняя».

В. П. Чемеков в работе «Грейдинг: технология построения системы управления персоналом» приводит следующее определение понятия «грейд», по сути, схожего с предыдущим: «Грейд – установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф)». В исследовании Майкла Армстронга и Тины Стивенс «Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала» понятие «грейд» трактуется как «группа должностей с близкими оценками значимости для компании». Отсюда вытекает обобщенное определение грейда как: группа работ (профессий рабочих, должностей служащих), схожих по сложности, для которых установлен диапазон оплаты.

В работе авторов Джордж Т. Милкович и Джерри М. Ньюман «Система вознаграждений и методы стимулирования персонала» присутствует термин «структуры оплаты (pay structures)». Он определяется как «совокупность тарифных ставок за разные виды деятельности внутри одной организации; они обращают внимание на разные компенсационные выплаты, производимые за работу разной ценности». Можно утверждать, что синонимом данному термину являются тарифные системы и схемы должностных окладов. Майкл Армстронг и Тина Стивенс определяют их как «система ранжирования» и описывают следующим образом: «…последовательность или иерархия категорий, полос или уровней, в которые помещаются группы должностей, сопоставимых по объему должностных обязанностей». Далее указывается аналог единой (для рабочих и служащих) тарифной сетки «…единая система, включающая категории или диапазоны и определяемая их количеством и шириной (ширина – масштаб роста заработной платы в отношении категорий или диапазонов)» и схем должностных окладов «система может быть поделена на ряд семейств карьер или должностей, состоящих из групп должностей, сущность и цель работы которых аналогичны, но работа выполняется на разных уровнях».

В терминологии элементов грейдинга также имеются расхождения с традиционно применяемыми российскими понятиями. Для денежного выражения грейдов используется понятие «тариф»: «Тариф – это диапазон оплаты для должностей грейда». В качестве отечественного аналога можно привести понятие «вилка» окладов. Далее указывается, что «тарифные разряды – минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд (тариф)».

Данное понимание термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника» (ст. 143 ТК РФ). В то же время такой подход встречается и у другого автора. Р. И. Хендерсон в работе «Компенсационный менеджмент» приводит следующее определение: «Тарифный разряд заработной платы – это некоторая зона конкретной заработной платы или диапазона заработных плат по всем заданиям, которые удовлетворяют определенным техническим требованиям».

Процесс осуществления грейдинга в организации должен предусматривать следующие этапы.

1. Анализ содержания работ.

2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ.

3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда.

4. Разработка системы оплаты:

– распределение факторов по шкале;

– «взвешивание» факторов по значимости;

– изучение рыночной оплаты труда;

– принятие во внимание коллективного договора и соглашений;

– определение диапазона («вилки») окладов;

– определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов.

5. Применение к неэталонным работам.

6. Исследование и исправление несоответствий.

Анализ содержания работ является первым этапом грейдинга и состоит из сбора информации об обязанностях по профессии (должности). На его основе производится в дальнейшем оценка сложности труда. При этом собирается как информация о работе (должность, отдел, число людей, выполняющих работу, содержание работы, объем работы, критерии эффективности, условия работы и др.), так и информация о работниках, которые должны ее выполнять (квалификация, навыки межличностного общения, отношения с другими работниками внутри организации и вне ее и др.). Информация может собираться такими методами, как включенное наблюдение, анкетирование, интервью. Итог данного этапа – сведение в одно последовательное и полное описание работы всех данных, полученных в процессе ее анализа, и их проверка работниками, участвующими в анализе.

На этапе отбора эталонных работ в качестве данных работ могут быть выбраны работы, являющиеся ведущими для данной организации или оплачиваемые на самом низком уровне (заработная плата работника простого труда в нормальных условиях труда) либо на самом высоком уровне. В числе требований к эталонной работе также выделяются следующие: ее содержание должно быть хорошо известно, работа должна быть типичной среди разных работодателей, в ней должна быть занята значительная часть работников; необходимо включить должности, которые могут стать основой для сравнения на рынке труда. Исследователи советуют отбирать от 15 до 30 % от общего количества должностей в зависимости от сложности структуры организации.

При изучении рыночной оплаты труда следует иметь в виду неразвитость рынка труда в РФ в настоящий период. За тарифную сетку (на индивидуальные условия оплаты) могут быть вынесены условия оплаты работников, по профессиям и должностям которых имеется существенная конкуренция на рынке труда.

Определение «вилок» окладов удобно проводить в графическом виде, откладывая «вес» должности по оси ординат, а размер оплаты (его диапазоны) – по оси абсцисс. При этом место должности в системе координат находится на пересечении «веса» должности и размера оклада. Внутри диапазонов должности с примерно равными «весами» имеют примерно равные оклады. Данные диапазоны представляют собой денежное выражение грейдов.

Наиболее трудоемким процессом является оценка сложности труда. Обобщенно существующие методы оценки, применяющиеся традиционно как в РФ, так и за рубежом, подразделяются на:

– суммарные, которые, в свою очередь, включают метод рядов и классификационный метод;

– аналитические, которые включают балльный (факторно-балльный) метод и метод пофакторного сравнения.

Суммарные методы оценки являются наиболее простыми. Они рассматривают работы без детального анализа факторов и их количественного описания, в сравнении. При этом происходит попарное сравнение или деление работ на n-е число групп, которые в дальнейшем сравниваются и выбираются наиболее значимые. Такие методы появились первыми. Например, по признаку квалификации рабочих делили на неквалифицированных, полуквалифицированных и квалифицированных еще в условиях мануфактурного производства. В данном случае грейдом должности выступает ее ранг. В один грейд могут входить одна или несколько должностей, внутри которого они являются равнозначными. Данная группа методов широко используется в зарубежной практике. В силу их простоты и сравнительно небольших финансовых затрат эти методы довольно часто применяются на зарубежных предприятиях, а в последнее время (в части возможности разработки тарифно-квалификационных характеристик) внедряются и в российскую практику.

Аналитические методы являются более точными, поскольку подразумевают систематическую количественную оценку относительной значимости работ на основе анализа уровня присутствия в работах установленных факторов. Они также являются распространенными, но используются чаще для разработки не внутрифирменных справочников, а универсальных. В качестве отечественного примера можно привести ЕТКС работ и профессий рабочих в СССР, а зарубежного – «Словарь наименований работ» (Dictionary of Occupational Titles), утвержденный Правительством США.

В силу их большей научной обоснованности по сравнению с суммарными (которые являются, скорее, экспертными), аналитические методы оценки труда продолжают привлекать внимание ученых и постоянно развиваются. В случае аналитических методов оценки сложности труда грейдом является интервал «весов», определяемый при оценке должностей, внутри которого они считаются равными по оценке для организации.

Факторно-балльный метод оценки сложности работ заключается в последовательной оценке процесса труда по факторам (элементам), результатом которой является присвоение определенных баллов в зависимости от степени присутствия данного фактора в анализируемой работе. Затем баллы суммируются и вычисляется общий балл, составляющий интегральный показатель сложности данного вида труда. При этом устраняется несопоставимость технологически несравнимых работ, так как они оцениваются по отдельным элементам, а не в целом.

Метод пофакторного сравнения основан на анализе определенных факторов, заключенных в профилях категорий должностей (профилях грейдов). С целью нахождения максимального соответствия каждая должность сравнивается по установленным факторам с профилями грейдов и таким образом определяется, в какой грейд она попадает.

В рамках суммарного (интегрированного) подхода рассмотрим более подробно следующие методы.

Ранжирование (категорирование) работ. В системе ранжирования каждая работа рассматривается как одно целое и располагается по порядку в соответствии с ее относительной важностью или вкладом в организацию. Этот метод оценки является наиболее простым и, вероятно, наиболее легким для внедрения. После того как все работы расположены по порядку, можно будет провести разделительные линии для того, чтобы разбить полученную последовательность категорий на соответствующие классы. Места проведения этих разделительных линий обычно определяются в зависимости от желаемого количества классов и совместимости каждой группы. После разделения на классы устанавливаются уровни заработной платы, а также возможность предоставления других гарантий и компенсаций, например длительности отпусков для каждого класса.

В более мелких организациях этот процесс может нередко выполняться в один этап. В крупных организациях обычно выбираются ключевые или базовые работы (должности), которые служат хорошими точками для сравнения с другими работами и которые хорошо знают и понимают различные специалисты внутри организации – и вначале ранжируют их. При группировке базовые работы должны быть представительными для всех основных отделов организации и для изменяющихся уровней важности работ. Когда ранжирование базовых работ выполнено, полученная структура используется для категорирования или ранжирования всех остальных работ. Преимущество применения базовых работ заключается в том, что появляется возможность уделить намного больше внимания ранжированию в правильном порядке небольшого числа базовых работ, применяемых в различных отделах организации, и облегчается расположение остальных работ в порядке категорий.

Несмотря на простоту и гибкость этого метода, лицо, производящее ранжирование, или комиссия, состоящая из таких лиц, должны обладать достаточным объемом знаний обо всех работах, подлежащих оценке. Такие знания не так легко получить в крупных организациях, и это является одной из главных причин, почему для применения в более крупных компаниях разрабатываются другие более сложные методы.

Классификация работ. Классификация по своей сути аналогична категорированию или ранжированию. Разница состоит лишь в том, что вместо ранжирования работ и последующего образования из них классов вначале определяется структура классов, после чего производится оценка работ и отнесение их к соответствующим классам. Преимущество этого метода по сравнению с ранжированием заключается в том, что не требуется в данном случае разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ. Требуется лишь отнести работу к какому-либо классу, а ранжировать работы внутри класса не требуется.

Парное сравнение. Парное сравнение является усовершенствованием системы ранжирования, а использование современного вычислительного оборудования расширяет практическое применение этого метода. При этой системе лицо, выполняющее оценку должностей, производит сравнение каждой работы по очереди с другими работами. При сравнении каждой пары это лицо решает, какая из работ является более важной или что обе работы имеют одинаковую важность. Недостатком этого метода является то же, что и у метода ранжирования цельных работ: необходимы обширные и сбалансированные знания обо всех работах, подлежащих сравнению. Эту проблему можно решить, закрепив за каждым экспертом различные, но перекрывающие друг друга группы подлежащих сравнению работ. Так, например, первому эксперту, производящему сравнение, можно дать группу, включающую работы от 1 до 30, второму – от 6 до 35 и т. д.

Преимущества известного подхода Хэя сводятся к следующим:

– позволяет осуществлять тщательную оценку с высокой чувствительностью;

– легко проводится межорганизационное сравнение;

– появляется возможность внешнего сравнения вознаграждения работников;

– обеспечивает долгосрочное сотрудничество консультантов с группой заказчиков, имеющих сходный бизнес, что позволяет консультантам хорошо ознакомиться с состоянием дел в этом бизнесе и оказывать эффективную помощь в решении проблем, специфичных для данного вида бизнеса;

– обеспечивает регулярные обзоры системы каждой фирмы, а также состоятельность оценок и корреляцию данных при сборе ежегодных данных по уровню вознаграждения.

Вместе с тем существуют и недостатки указанного метода:

– является достаточно дорогостоящим;

– требует продолжения участия консультантов после того, как система уже запущена;

– основан на рассмотрении организаций, имеющих типичную иерархическую систему, процесс принятия решений и корпоративные ценности, поэтому организации и категории должностей, не вписывающиеся в этот типовой образец, могут не получить приемлемых оценок и рекомендаций;

– имеет те же недостатки, что и все схемы численного рейтинга, с его помощью сложно оценить должности, для которых существенна степень преданности фирме и культуре организации.

Основное различие между методами, как видно из вышесказанного, заключается в выборе факторов. Здесь главное, по нашему мнению, – учитывать только те факторы, которые отражают характеристики должностей, а не самого сотрудника.

Следовательно, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в РФ, целесообразно использовать зарубежные подходы. Например, компанией PricewaterhouseCoopers на основе подходов компании «Хэй Груп» разработаны с учетом российских условий способы оценки должностей, которые получили название «Страта». Согласно законодательству, действующему в Российской Федерации, зарубежные компании, предполагающие вести бизнес в России, должны соблюдать правовые нормы страны, где они намечают организовать свой бизнес. В связи с этим использовать зарубежные подходы в России целесообразно только в тех случаях, когда для определения сложности работ или квалификации работников нет возможности применить квалификационные справочники, действующие в Российской Федерации. При этом следует иметь в виду, что зарубежные методологии защищены авторским правом и могут реализовываться на практике только организациями, имеющими своего рода «лицензию» на такую работу. Российские же подходы к построению систем оплаты труда на основе оценки сложности труда общедоступны и являются основой уже сложившейся оценки должностей служащих и профессий рабочих, используемой не только при оплате труда работников, но и при присвоении квалификации по результатам обучения. Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов (таблица 7).

Таблица 7

В последнее время российские компании широко применяют методы построения системы окладов, основанные на факторной оценке ценности должностей для организации. При этом используется следующий типовой алгоритм.

1. Определение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по выбранным факторам оценки (также можно использовать уже имеющиеся стандартные методики).

2. Обработка результатов оценки, ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности, формирование системы грейдов).

3. Построение (настройка) системы оплаты труда в зависимости от ценности должности (определение конкретных величин оплаты труда для каждого грейда).

В мировой практике разработки систем оплаты труда большую известность и распространение получили методы, созданные консалтинговыми компаниями. Одним из наиболее проработанных и часто применяемых в западных компаниях является метод направляющих профильных таблиц Хэя (Нау Chart Prof le Method of Job Evaluation). Как уже выше отмечено, Эдвард Н. Хэй предложил выделить в профессиональной деятельности три группы универсальных факторов:

– знания и опыт, требуемые для выполнения должностных обязанностей на какой-либо должностной позиции (know-how);

– тип мышления, необходимый для анализа, оценки, творческих разработок и умения делать выводы в соответствии с требованиями данной должности (problem-solving);

– ответственность за действия и их последствия при выполнении должностных обязанностей на конкретной должности (accountability).

По каждому из трех основных факторов (внутри фактора выделяются уточняющие его субфакторы) для каждой должности компании производится оценка. После этого оценки по каждому фактору переводятся с использованием так называемых профильных таблиц в итоговый балл (ценность должности). Таким образом, каждая должность получает некий вес, который и определяет ее место в системе оплаты организации.

В настоящее время более 4 тыс. организаций по всему миру используют метод Хэя при разработке и администрировании внутрифирменных систем оплат. Постепенно западные методики оценки должностей (метод Хэя, методика компании Watson Wyatt и пр.) находят применение и в российских компаниях (особенно в тех, которые в структуре акционерного капитала имеют стратегических иностранных инвесторов).

Тем не менее возможность и целесообразность применения «передового капиталистического опыта» и стандартных факторов оценки ограничены по следующим причинам:

– применение стандартных факторов (параметров) оценки должностей не всегда позволяет в полной мере учесть специфику деятельности компании;

– ряд методик (тот же метод Хэя) достаточно сложен и требует значительных подготовительных мер для обучения персонала компании, повышая тем самым затраты на внедрение.

Учитывая эти обстоятельства, многие российские компании предпочитают разработать систему факторов, которая учитывала бы важные аспекты их деятельности. Первоначальной задачей при этом является отбор факторов, по которым будет производиться оценка ценности должностей. Факторы оценки – это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании.

Оптимальна ситуация, когда для разработки системы факторов создается рабочая группа из экспертов компании. В состав рабочей группы, определяющей факторы оценки, как правило, входят ключевые топ-менеджеры – руководители функциональных направлений. Их вовлечение в процесс позволяет:

– учесть и согласовать мнения «руководителей-функциональщиков» о наиболее значимых факторах;

– добиться положительного восприятия новой системы оплаты труда сотрудниками компании, так как система оплаты труда, разрабатываемая с привлечением широкого круга внутренних экспертов, будет воспринята ими более адекватно.

Далее для каждого отобранного фактора составляется шкала, содержащая несколько уровней оценки. Каждый уровень по любому фактору должен иметь подробное вербальное описание его значения – именно это обстоятельство в дальнейшем позволит однозначно отнести ту или иную должность к конкретной категории. В таблице 8 приведен пример описания фактора «Сложность деятельности».

Таблица 8

При рассмотрении целевых установок компании может оказаться, что некоторые факторы важнее других. Если это так, то после определения перечня факторов следует процедура их взвешивания и ранжирования. Для ее упрощения предлагаем использовать следующее правило: чем больше различимых состояний (уровней описания) нашлось для конкретного фактора, тем больше его вес в системе факторов. Действительно, чем больше различимых состояний у фактора, тем он важнее для компании, поскольку обеспечивает детальную дифференциацию работников и приносит больший вклад в итоговую ценность должности.

На следующем этапе шкалы каждого фактора «оцифровываются», т. е. каждому различимому состоянию того или иного фактора присваивается определенное количество баллов. Набранные должностью по отдельным факторам баллы суммируются, итоговый балл является характеристикой ценности должности.

Разработка факторов для нужд определенной компании не означает отказ от привлечения внешних консультантов-специалистов в данном вопросе. Как правило, хороший консультант имеет «библиотеку факторов», из которой можно выбрать те, которые отвечают особенностям компании, и произвести их более глубокую адаптацию к специфике ее деятельности.

Для проведения процедуры оценки ценности должностей в компании создаются рабочие группы из «экспертов-оценщиков». В состав таких групп входят сотрудники (руководители структурных подразделений – линейные менеджеры), которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях.

Предварительно эксперты проходят обучение, включающее в себя следующие шаги: самостоятельное изучение методики оценки ценности должностей; проведение рабочей сессии по разъяснению алгоритмов оценки; пробную оценку ряда должностей в общей группе.

Перед тем как приступать к оценке того или иного рабочего места (должности), необходимо удостовериться в соблюдении ряда условий: если оцениваемая должность является новой для предприятия, то необходимо предварительно составить перечень должностных обязанностей (ДО) или разработать должностную инструкцию; если оценивается существующая должность, содержание деятельности которой хорошо знают эксперты, то оценку можно проводить без перечня ДО и формализованной должностной инструкции.

При оценке ценности должности важно:

– оценивать именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего;

– принимать во внимание должностные обязанности, которые выполняются в обычном, «нормальном» режиме деятельности, а не являются исключительными ситуациями в работе;

– оценивать должность независимо от текущего уровня ее оплаты.

Анкеты с результатами оценки эксперты передают для дальнейшей обработки и подсчета итогового балла ценности должности специалистам-обработчикам (сотрудникам отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), кадровых или экономических служб). Правила обработки результатов должны быть заранее составлены и задокументированы. Данные обработки, как правило, заносятся в сводную таблицу, где приводится перечень всех должностей с результатами их оценки по каждому фактору и итоговыми баллами.

После расчета итогового балла для каждой должности надо определить число грейдов (уровней оплаты) и диапазон баллов, по которому будет определяться грейд должности.

Использование слишком большого количества грейдов означает, что оплата труда будет неодинаковой даже при очень незначительных различиях в должностных обязанностях. Это требует тщательного ранжирования должностей, точность которого зависит от адекватности применяемых факторов и уровней оценки. И, напротив, небольшое количество используемых грейдов может привести к тому, что должности с различным уровнем «ценности» будут оплачиваться одинаково, т. е. это может привести к возможной «переплате» одним сотрудникам и «недоплате» другим. Общий показатель оптимального выбора количества грейдов – ситуация, когда должности с близким содержанием труда находятся внутри одного грейда.

Как правило, большое количество грейдов используется в организациях с «глубокой» иерархической структурой; небольшое применяется в компаниях, использующих «плоскую» организационную структуру с небольшим количеством уровней в организационной иерархии.

После того как каждой должности в компании назначен грейд, необходимо «привязать» к каждому из них определенную величину оклада. Как правило, чтобы построить конкурентоспособную систему оплаты, необходимо использовать бенчмаркинговые ориентиры рынка труда. Алгоритм действий таков:

– выбор бенчмаркинговых, «контрольных» должностей для сравнения с ориентирами на рынке труда. В качестве «контрольных» используются должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и присутствуют во многих компаниях (например, офис-менеджер, бухгалтер, программист);

– определение конкурентов на рынке оплаты и анализ рыночной стоимости «контрольных» должностей. Используемые инструменты – аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями;

– принятие предварительного решения о новом размере оплаты на контрольных должностях и, соответственно, на тех грейдах, к которым они относятся. Конкретное решение по уровню оплаты («ниже рынка», «по рынку», «выше рынка») может и часто должно отличаться у различных категорий сотрудников (разных групп грейдов). Оно зависит от общей политики компании и кадровой политики в частности;

– расчет шага изменения оплаты от грейда к грейду (на основе принятого решения по тем из них, на которых находятся «контрольные» должности), принятие предварительного решения о новом уровне оплаты на всех грейдах;

– расчет необходимых изменений в совокупном фонде оплаты труда и проверка планируемых изменений в оплате по каждой должности;

– корректировка предварительной схемы окладов с учетом имеющихся ограничений.

Когда требуется обязательная корректировка принятых решений по новой схеме окладов? Как правило, это следующие случаи:

– фонд оплаты труда (ФОТ), требуемый для реализации новых решений, значительно превышает текущий уровень ФОТ, и компания не может пойти на такие издержки;

– в результате внедрения новой системы у значительного количества должностей может произойти ухудшение в оплате труда.

Если фонд оплаты, требуемый для реализации новых решений, превышает установленные максимальные показатели роста фонда оплаты труда, то возможна коррекция решений по уровню оплаты на контрольных должностях, которая проводится таким образом, чтобы новый фонд оплаты труда не выходил за рамки установленных границ.

Также желательно, чтобы ухудшение условий оплаты труда не произошло ни для одной должности. Если наблюдается ухудшение для незначительного числа должностей, по ним проводится коррекция оплаты за счет пересмотра оценок по факторам. Если же ухудшение в оплате труда произошло по 25 % должностей и более, то необходима коррекция определенных ранее размеров оклада на «контрольных» должностях и шагов изменения оплаты от грейда к грейду. Кроме того, может быть изменен состав факторов, по которым оцениваются должности.

Проведем анализ метода Хэя в сравнении с традиционно используемыми подходами к тарифным системам оплаты труда. При формировании постоянной части оплаты труда с помощью этого метода учитывается сложность выполняемых работ. В то же время существует Методика оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная отечественными учеными в НИИ труда, применение которой способствует:

– установлению оптимального разделения труда, предусматривающего наиболее целесообразную специализацию работников и их четкое взаимодействие;

– рациональному использованию каждого работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;

– достижению единства в оплате одинаковых по сложности работ, входящих в должностные обязанности сотрудника;

– дифференциации оплаты труда и усилению ее зависимости от сложности выполняемых работ и квалификации исполнителей.

В основе обеих методик лежит аналитический метод оценки выполняемых работ по должности, на основе которой устанавливается определенный ранг (тарифный разряд, грейд), на который устанавливает постоянную часть оплаты труда по исследуемой должности. Как в той, так и в другой методике признаки имеют обобщенный характер, и в той или иной степени присущи любому виду деятельности.

В таблице 9 приведено сравнение основных подходов, используемых при оценке должностей при использовании метода Хэя и методики оценки сложности НИИ труда и социального страхования.

Таблица 9

Таким образом, если сравнить подходы к описанию должности, то оба метода по качественному содержанию используемых оценок достаточно схожи (оценка уровня квалификации, самой работы как таковой и уровня ответственности). В то же время методика НИИ труда и социального страхования отличается большей глубиной исследования предмета.

Если сопоставить эффективность проведения исследований по методикам Хэя и НИИ труда, представляется следующая картина (таблица 10).

Такая разница в трудозатратах объясняется тем, что в НИИ труда и социального страхования имеется универсальный набор признаков оценки должностей, описанных по уровням (в соответствии с терминологией Хэя – по степеням) с уже определенным удельным весом признаков и соответствующих им степеней. Эта методика была разработана в течение нескольких лет совместными усилиями ученых-специалистов по экономике труда совместно с научно-исследовательскими институтами и центрами по организации труда отраслей экономической деятельности и была успешно апробирована и использована на многих предприятиях различных отраслей народного хозяйства. Впоследствии эта методика была успешно применена в одной из крупнейших нефтяных компаний России.

Таблица 10

Подводя итоги сопоставления двух методик оценки должностей с целью формирования постоянной системы оплаты труда, следует отметить, что при сопоставимо высоких результатах обследования, метод, используемый НИИ труда и социального страхования, менее трудоемок и в конечном итоге сопряжен с меньшими финансовыми затратами. Также на основе указанной методики возможно осуществлять распределение функций структурного подразделения, формировать его количественный и квалификационный состав.

На основе расчетов по методике НИИ Труда и социального страхования устанавливается следующая сложность работ по категориям должностей (таблица 11).

Таблица 11

Таким образом, на основании настоящей методики можно также определить и квалификацию работников предприятия (организации).

Предложенный Хэем унифицированный подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять относительную ценность каждой работы, каждой должности, что помогает определить «рыночную стоимость» должности и выстроить прозрачную, справедливую систему оплаты труда, снизить текучесть кадров, оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает сопоставимые данные по разным компаниям.

Подведем итоги того, как же разрабатывается система оплаты труда по Хэй-методу? Сначала формируется список всех предусмотренных структурой организации должностей. Затем последние ранжируются – в зависимости от их важности для компании и сложности работы. Далее специалисты выделяют ключевые факторы для оценки должностей, группируют их и оценивают каждую из позиций в списке по этим группам факторов:

– совокупность знаний, навыков и компетенций, необходимых работнику для выполнения должностных обязанностей;

– умение решать рабочие проблемы, уровень инициативы сотрудника, сложность выполняемой им работы;

– ответственность за предпринимаемые действия и их последствия.

Экспертная оценка каждой должности проводится по всем факторам, при этом экспертами используются одинаковые правила выставления оценок по определенному фактору. На основе полученных данных должности группируются в грейды (разряды). В зависимости от размера предприятия и специфики бизнеса может быть выделено от четырех до двадцати четырех грейдов. Затем каждому грейду устанавливается определенный уровень заработной платы или объем социального пакета – также по единым для всех входящих в холдинг предприятия правилам. Благодаря структурированию должностей упрощается процедура назначения окладов, снижается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и т. д.

Очевидно, что при использовании Хэй-метода предлагается структурировать должности исходя из принятого в компании обезличенного штатного расписания, т. е. фактически он во многом сходен с тарифной сеткой. Основные отличия состоят в том, что система грейдов не «спускается сверху», а разрабатывается самим предприятием с учетом конкретных условий и ее можно достаточно оперативно изменять и дополнять (в режиме «ручной доводки») в зависимости от сферы деятельности компании и от поставленных стратегических целей.

Так, например, для сферы торговли более важны коммуникативные навыки, а для промышленности – квалификация и сложность работы, поэтому удельный вес этих факторов существенно различается в торговых и промышленных компаниях.

Конечно, при введении этой системы обязательно нужно провести исследование рынка труда, посмотреть, как оцениваются сходные должности в других организациях, учесть уровень средних зарплат в отрасли, регионе. На основе этих данных определяются конкурентные уровни зарплат, позволяющие компании привлекать и удерживать необходимых специалистов.

Заключительный этап работы – оценка персонала на соответствие требованиям определенного грейда (аттестация).

В рамках некоторых других подходов к построению системы грейдов за основу принимаются не должности, а способности и деловые качества самих специалистов. Это характерно для компаний, в которых главным активом является интеллектуальный потенциал работников. Фактически такой подход базируется на ранжировании самих сотрудников, а не их должностей.

Представляет интерес результаты опыта применения технологии грейдирования на российских предприятиях. Одними из первых на постсоветском пространстве систему грейдов внедрили в российском холдинге «Русал». Таким образом решалась проблема унификации оплаты труда на вошедших в его состав предприятиях, которые отличались неоднородностью управленческих и мотивационных схем.

По мнению специалистов «Русала», грейды – идеальный способ для построения систем оплаты труда благодаря его простоте и универсальности. Введение единого перечня должностей стало первым этапом разработки системы оплаты труда в холдинге, а система грейдов помогла интегрировать «разнокалиберные» подразделения в единую структуру.

Рабочие позиции (нижние пять грейдов в сетке) в «Русале» оцениваются по четырем параметрам:

– профессиональные знания и опыт работы;

– самостоятельность и уровень общения;

– уровень интеллектуальной деятельности (квалификация);

– профессиональный риск.

При оценке специалистов и служащих (следующие девять грейдов) учитываются показатели, отражающие уровень их инновативности, а при оценке руководителей (верхние пять грейдов) – уровень и качество управления.

Наиболее важным шагом при адаптации схемы начисления окладов к требованиям грейдинга явился переход от сдельно-премиальной к повременно-премиальной системе оплаты труда всех работников. Это позволило отказаться от трудоемкого ежемесячного расчета сдельного заработка, а также решило проблему доплат сотрудникам, выполняющим работы ниже своей квалификации. В качестве регулирующего элемента в системе оплаты сохранена так называемая вилка грейда, размер которой может достигать 200 % от минимального уровня оклада.

Таким образом, анализ опыта использования грейдинга на зарубежных и российских предприятиях показывает, что ничего принципиально нового в технологии грейдинга нет. Первым законодательным актом, вводившим в Российской империи ранжирование государственных служащих по иерархической лестнице, был утвержденный Петром I в 1722 год «Табель о рангах», который распространялся на всех государственных служащих: военных, статских (гражданских) и придворных.

В дальнейшем подход, заключающийся в выстраивании групп разнородных должностей согласно определенной иерархии, применялся в России очень часто (на транспорте, в органах юстиции, в угольной промышленности и т. д.). Более того, в некоторых отраслях (например, на железнодорожном транспорте) он до сих пор используется (в том числе применяются знаки различия на форменной одежде).