Дайан Флэнэган, директор по персоналу в компании California Credit Life Insurance Group (CCLI), только что вернулась в свой кабинет после долгого разговора с Кевином Старком, заместителем директора по продажам. Флэнэган и Старк провели много часов за изучением результатов исследований, описывавших проблемы и возможности женщин в сфере продаж.

Исследования были собраны из разных источников и представляли собой интервью, взятые у продавцов обоих полов. Интервью проводили репортер или специалист по подбору кадров. В некоторых случаях исследование представляло собой опрос целевой группы. Флэнэган и Старк надеялись понять, с какими проблемами сталкиваются продавцы женского пола и в чем их потенциал.

В конце встречи Флэнэган позвонила Шелли Райан, юристу компании CCLI. Райан сообщила о том, что Сюзетт Ренольди, продавец из юго-восточного региона, подала в суд на Джеймса Брэдфорда, менеджера по юго-восточному региону, за половую дискриминацию. Райан хотела обратить внимание Флэнэган на то, что это была не первая жалоба, касающаяся Брэдфорда. Флэнэган знала об этом и даже помнила случай, который мог привести к наказанию Брэдфорда за сексуальные домогательства. Жертва случившегося, Ильзе Рибольт, отказалась подавать на Брэдфорда в суд по ряду причин. Дайан Флэнэган не смогла, к сожалению, убедить ее, что это необходимо (насколько она могла судить по описанию произошедшего). После великолепного старта в CCLI Рибольт уволилась в 1999 году и продолжила работу у конкурентов.

В компании California Credit Life всегда гордились тем, что предоставляют всем одинаковые возможности трудоустройства, и они не хотели портить себе репутацию. Флэнэган была обеспокоена тем, насколько заявление Сюзетт справедливо и к каким последствиям оно может привести. Однако она не была заинтересована в том, чтобы скрывать это дело от общественности, если обвинение справедливо.

В соответствии с политикой компании, а также по совету Шелли Райан первым шагом должно было стать детальное изучение обстоятельств дела и всей доступной информации. Райан посоветовала Флэнэган как можно скорее собрать необходимые сведения.

Дайан решила, что для начала ей понадобится огромное количество информации. Компьютеризованная система управления отношений с покупателями в CCLI содержала большую часть необходимых данных. В ней хранились сведения о качестве работы, квотах, расходах, окладах и комиссионных выплатах всех продавцов компании. Кроме того, база данных в отделе кадров могла предоставить информацию о том, насколько сотрудники удовлетворены своей работой, о ролевых конфликтах, восприятии ролей и о других показателях.

California Credit Life Insurance Group была создана в Лос-Анджелесе в 1971 году. Изначально CCLI предоставляла все виды услуг по страхованию жизни. С течением времени она, кроме того, предложила потребителям услуги по страхованию здоровья, автомобилей, профессиональной ответственности, пенсионных накоплений, коммерческих рисков, а также другие виды услуг, связанные со страхованием.

В 1999 году компания решила открыть офис на юго-востоке США сразу, как будут улажены вопросы с персоналом и технические нюансы. Открытие произошло в 2003 году, и Джеймс Брэдфорд был назначен главным менеджером по этому региону. Ранее Брэдфорд был продавцом в Далласе, и выбор пал именно на него, потому что он уже успел продемонстрировать превосходное качество работы и умение вести переговоры. Вскоре, после того как Брэдфорд вступил на новую должность, Дайан стало очевидно, что он не до конца поддерживает политику CCLI в отношении равноправия на работе. Даже более того: ей пришлось объяснять ему, что одну треть его сбытового персонала должны составлять женщины, – статистика, подтвержденная опытом в других регионах.

В California Credit Life Insurance Group 15 региональных офисов и 230 продавцов. Региональные менеджеры, как правило, имеют в подчинении 15 сотрудников – это достаточно большое число, но их можно контролировать. Специалисты по сбыту работают независимо, и у них нет необходимости каждый день отчитываться перед менеджером.

Руководство компании требует проводить оценку работы сотрудников дважды в год. Региональные руководители отделов продаж имеют право принимать на работу и устанавливать размер оклада с одобрения CCLI. Возможности продвижения по службе ограниченны, но текучесть кадров среди продавцов низкая.

Региональные менеджеры могут награждать за высокое качество работы, увеличивая продавцам оклад или меняя территорию сбыта, чтобы они могли получить доступ к лучшим клиентам. Сбытовой персонал получает 3 % комиссионных от продаж в качестве дополнения к окладам. Кроме того, региональные менеджеры ежегодно распределяют премии по результатам работы сотрудников. Размеры премий, которые получали продавцы юго-восточного региона, никак не отражали объемы продаж, которые были достигнуты ими в течение года: казалось, Брэдфорд просто брал общую сумму премиальных и делил ее на 15. Благодаря премии к доходам представителей прибавлялось около $2500.

Сюзетт Ренольди присоединилась к компании в 2003 году после окончания Университета Южной Каролины. Изначально она работала очень успешно и каждый год выполняла квоту – за исключением двух последних лет. Квоты устанавливаются региональными менеджерами на основе рекомендаций Кевина Старка, заместителя директора по продажам, и по итогам бесед с каждым продавцом в отдельности.

Дайан Флэнэган связалась с Шелли Райан, чтобы выяснить, в чем именно заключается обвинение Сюзетт в отношении CCLI и Брэдфорда. Райан сообщила ей, что сама не видела жалобы, но знает, что Ренольди просила поменять территорию сбыта, чтобы улучшить продажи, однако Брэдфорд отказал ей в этом. Брэдфорд якобы сказал ей, что ее нежелание развлекать покупателей, особенно мужского пола, является причиной падения продаж, а не низкий потенциал территории. Ренольди не согласилась с этим и пожаловалась на то, что изначальное распределение Брэдфордом территорий уже носило дискриминационный характер. Флэнэган понимала, что ей необходимо своими глазами увидеть текст жалобы и лично обсудить сложившуюся ситуацию и с Ренольди, и с Брэдфордом. Тем временем она стала собирать необходимую ей информацию из различных источников.

Первые документы, которые получила Флэнэган, касались объемов продаж на каждого продавца (таблица 1), возмещения расходов (таблица 2), количества оценок работы (таблица 3) и размеров оклада (таблица 4). В компании проводились исследования персонала, и у нее имелись результаты недавних оценок того, насколько сотрудники организации удовлетворены работой. Дайан вывела результаты по регионам и полу, зная, что женщин в юго-восточном регионе немного. Таблица 5 демонстрирует, насколько продавцы мужского и женского пола компании в целом и юго-восточного региона в частности довольны своей работой. Флэнэган осталась удовлетворена результатами, касающимися всей компании, но расстроена данными по юго-восточному региону. В сложившейся ситуации она решила проанализировать часть исследований вместе со Старком.

Таблица 1. Общие продажи и продажи по квоте, 2006–2012

Таблица 2. Данные по возмещению расходов, 2006–2012

Таблица 3. Оценка качества работы, 2006–2012

Таблица 4. Оклады всех продавцов в юго-восточном регионе, 2006–2012

Таблица 5. Удовлетворенность работой, 2012

Первое исследование, проведенное организацией HBRS, было основано на беседах с женщинами, работающими продавцами в различных компаниях. Кроме того, HBRS организовала серию интервью с мужчинами. Попыток провести совместную беседу и с мужчинами, и с женщинами сделано не было – предполагалось, что в таком случае придется ограничить ряд вопросов для обсуждения. Дайан прочитала следующие дословные комментарии продавцов женского пола.

Карен Р. (продажа компьютеров): Мне действительно нравится решать эту непростую задачу – продавать дорогие высокотехнологичные компьютеры. Прекрасно осознавать, что ты можешь кому-то помочь. Однако друзья до сих пор не понимают меня, когда я рассказываю им о том, что из-за работы мне приходится много ездить.

Маргарет М. (продажа медицинского оборудования): Я не против поездок, однако иногда это мешает. Например, если нужно ухаживать за ребенком.

Шерри В. (продажа оборудования для офисов): Командировка – всегда плохая новость в нашей семье. Мой муж сразу обижается, когда я говорю, что мне нужно будет вечером уехать, и продолжает обижаться, когда я возвращаюсь. Я знаю, он хочет, чтобы я уволилась и нашла работу, где не нужно будет уезжать в командировки.

Марта В. (продажа косметики): У меня нет мужа, который бы возмущался по данному поводу, однако с таким графиком поездок у меня тоже мало свободного времени. Еще мне трудно решать, что взять с собой, а что оставить. Представьте себе: я должна нести сумку с образцами, которая весит 15 килограммов, сумку с одеждой и портфель с документами.

Дейдр Б. (услуги страхования): Я редко выезжаю за пределы города. Моя основная головная боль – мужчины, которые считают, что я должна сидеть дома, заниматься шитьем и готовкой или по крайней мере, раз уж я работаю, занимать должность секретарши.

Карен Р. (продажа компьютеров): Последние пять лет я специально выполняла квоту, чтобы доказать мужчинам, утверждавшим, будто мне просто везет, что они неправы. Один парень сказал мне, что у меня больше продаж, так как покупателям интересно увидеть женщину-продавца и что когда я делаю презентацию, я пользуюсь своими женскими штучками.

Шери И. (продажа алюминия): Я тоже столкнулась с проблемой: меня не воспринимают всерьез. Один агент по закупкам сообщил мне, что у моего предшественника был 37-й размер обуви, ростом он был метр с кепкой, весил 95 килограммов и носил бороду. Я была в совершенном недоумении от такого комментария, а потом еще больше растерялась, когда он спросил меня о моих планах на вечер. Без сомнения, он хотел поговорить о физических свойствах алюминия.

Лора В. (продажа рекламы): Проблемы зависят от места, где ты работаешь. Хотя я приспособилась. Либо притворяюсь дурочкой, либо игнорирую комментарии. Одному сотруднику мне даже пришлось сказать, что он сделал бы эту работу лучше, чем я. Но я так устала от постоянного преодоления трудностей.

Кэндис С. (коммерческое кредитование): Я не перестаю удивляться. Результат моей первой попытки поучаствовать в развлечении покупателя просто меня шокировал. Клиент заявил, что сможет со мной поужинать только вместе с женой. Сказать, что такое заявление меня крайне удивило, значит ничего не сказать. Мне что же, брать на ужин обоих и потом так и писать в отчете по расходам? Я так и сделала, но о деле мы говорили мало. Продажа состоялась, но все это было крайне странным.

Лора В. (продажа рекламы): У меня тоже проблема с развлечением покупателей, особенно когда приходится оплачивать счет. Некоторые мужчины боятся этого как огня.

Бренда С. (продажа стройматериалов): Помните, когда мы были детьми? Мальчишки не разрешали нам вступать в их глупые клубы. Не очень-то многое изменилось с того времени, не правда ли? Черт возьми, не надо говорить мне, что я должна научиться играть в гольф. Я могу научиться играть неплохо и победить. Я прекрасно помню реакцию моего шефа, когда я обыграла его в теннис.

Роузэнн С. (продажа учебников): Если разговор зашел о начальстве, то я скажу, что оценивает руководителем моей работы – настоящая проблема для меня. Он абсолютно не в состоянии оценить ее, а большинство проверок проводится с большим опозданием.

Карла Х. (продажа программного обеспечения): Это второе место, где я работаю продавцом. Cначала я работала в сфере сложного оборудования и оказалась там в роли первопроходца. Чтобы иметь успех, работая в той компании, нужно было быть сверхженщиной и в итоге стать своим парнем. Мне говорили, что я не могу быть успешной, потому что у меня нет опыта. Замкнутый круг: эти же люди говорили, что, не добившись успеха, я не смогу приобрести опыт.

Пегги Т. (продажа химической продукции): Вы знаете, я через многое прошла. В этом году будет 10 лет, как я работаю на своей должности. Мне наступали на горло, мне отказывали, однажды мне пришлось отменить встречу с клиентом из-за заболевшего ребенка, но сегодня я ни за что не променяю эту работу ни на какую другую. Очень многое зависит от вашего руководителя. Мой относится ко мне так же, как и ко всем, однако он понимает, что гендерные различия в работе все же присутствуют.

А вот комментарии торговых представителей мужского пола.

Билл М. (продажа компьютеров): Пожалуй, я вряд ли многое об этом скажу. Когда женщину впервые приняли на работу, я был действительно удивлен. Нет, не то чтобы женщины не могли продавать компьютеры, в конце концов, многие из наших покупательниц – дамы, причем довольно умные, но нас просто никто не предупредил, что теперь в нашей команде появится женщина.

Джоу М. (продажа станков): Да, я тоже был удивлен. Но это милое создание еще что-то из себя строило. Ну, знаете, я первая женщина, которая продает мощные станки, стоящие $250 000 и выше. Но она даже просто не могла выглядеть соответствующим образом – платья в цветочек, каблуки, духи. Один из ее клиентов позвонил нашему начальнику и попросил в следующий раз прислать продавца-мужчину.

Фрэнк С. (продажа офисной мебели): В моем районе работает несколько женщин. Как и везде, кто-то из них очень хороший продавец, кто-то – не очень. Я считаю, что появление женщин в наших рядах – правильный шаг. Сейчас мы заключаем сделки, о которых раньше могли только мечтать, а наш директор по продажам провел для нас несколько семинаров о том, как интегрировать женщин в коллектив продавцов.

Джон Р. (продажа тракторов): Я знаю, это может казаться странным, но мне это не нравится. Женщины должны сидеть дома, а не продавать товары и занимать при этом место мужчин. Торговля тракторами никак их не касается!

Майк Р. (продажа фармацевтики): Это больная тема. В нашей компании сейчас работают несколько женщин-продавцов. Нужно было видеть лица остальных, когда на собрании нам впервые представили новую коллегу женского пола. Можно было подумать, это первая девушка, которую ребята видели в своей жизни. Однако я еле сдержался, когда она однажды подошла ко мне и попросила помочь ей донести несколько коробок до машины. Сама отнесешь, – хотелось мне ответить.

Пол Т. (продажа стройматериалов): То, что меня действительно раздражает, так это равноправие или, скорее наоборот, неравноправие. Хотелось бы мне посмотреть, что бы произошло, если бы я позвонил боссу или клиенту и сказал, что не могу прийти на встречу, так как няня заболела. И это при том, что Сьюзен только что вернулась из декретного отпуска, которого я, к слову сказать, никогда не получу, и мне приходилось заниматься всеми ее клиентами, пока ее не было.

Мэк Х. (биржевой брокер): Я не хочу соревноваться с Полом в том, у кого ситуация хуже, однако у меня похожая история. Карен вернулась из декрета (это ее второй ребенок) и решила, что работать всю неделю – не для нее. Она попросила (и добилась этого) работать только со вторника по четверг. Тем не менее она получает все премии в полном объеме, хотя и при сокращенном окладе.

Кэлвин Х. (продажа химической продукции): Среди наших продавцов мало женщин, и проблем почти нет. Руководство хорошо все разруливает. У нас даже было что-то вроде инструктажа по поводу того, как вести себя, когда наши клиенты женщины, а наши агенты по закупкам, технологи – они все мужчины – посещали семинары, где их учили общаться с продавцами слабого пола.

Брэд М. (продажа пищевых продуктов): У нас с женщинами возникли самые типичные проблемы. Служебные роман, ну, знаете. Он был женат – именно был, а теперь он в разводе, а она работает в другой компании. Думаю, ее уволили, но руководство никогда в этом не признается.

Боб Р. (продажа алюминия): Да, могу себе представить такую ситуацию. У меня это почти привело к разводу. Я должен был поехать в командировку вместе с Бет, чтобы показать ей, как все обычно проходит. Моя жена хотела знать, что именно я собираюсь показывать Бет. Единственное, что я сделал, – сказал, что мы поедем с Бет вместе, и моя жизнь превратилась в ад. Сейчас все в порядке, но какое-то время мне было непросто.

Тодд Б. (коммерческое кредитование): У нас были совместные встречи с клиентами вместе с Кейтрин, и я многому у нее научился. Я был уверен, что знаю все о своей работе, однако, наблюдая за Кейт, я понял, что она по-настоящему умеет общаться с покупателями. Она отличный специалист, и она чувствует, как выяснить, что необходимо клиенту. Я уверен, что мой собственные продажи возросли благодаря ей.

Флэнэган закончила изучения отчетов HBRS. Большинство комментариев подтвердили ее предположения относительно того, с какими проблемами сталкиваются женщины на должности продавца. Результаты других исследований доказывали справедливость выводов из отчетов HBRS. Она подумала о том, что ей или третьей стороне было бы неплохо поговорить с другими женщинами-продавцами юго-восточного региона по поводу их чувств, отношений на работе и проблем. Она знала, что в результате судебного процесса может лишиться контакта с ними. Шелли Райан и другие члены юридического отдела компании предложили ей собрать несколько женщин – представителей нескольких регионов для совместного интервью или разговора с глазу на глаз. Райан также посоветовала ей опросить нескольких мужчин, так как их мнения могут оказаться важными. Фланэгэн решила последовать этой стратегии. В конце концов, вне зависимости от исхода дела Ренольди CCLI должна была извлечь урок из случившегося, чтобы не допустить подобных ситуаций в будущем.

Флэнэган решила собрать исследовательскую группу для проведения внутри компании двух интервью с продавцами обоих полов. Каждая беседа длилась примерно два часа. Дана Мур и Билл Карсон организовали эти встречи и сообщили Флэнэган, что им кажется, все прошло хорошо, они довольны результатами. Интервью были засняты на камеру, чтобы Флэнэган могла слышать и видеть говоривших. Однако она хотела остаться объективной, поэтому не стала просматривать пленку, а попросила Мур и Карсона составить стенографические отчеты проведенных бесед без указания имен опрашиваемых.

Флэнэган стала изучать полученные отчеты, надеясь понять, как в будущем их компания сможет избежать подобных проблем. Многие комментарии перекликались с комментариями отчета HBRS, хотя некоторые из них позволили Дайан лучше понять, что же не так в юго-восточном регионе. С огромным интересом Флэнэган прочитала следующие высказывания женщин-продавцов.

Продавец № 1: В целом мне нравится моя работа. Но чтобы понять это, мне пришлось проделать долгий путь, и то, что сейчас мне это нравится, целиком и полностью моя заслуга, потому что со стороны моего руководителя я почти не получаю поддержки.

Продавец № 2: Если уж зашел разговор о поддержке, то я должна сказать, что некоторые из ребят, с которыми я работаю, рассматривают меня как угрозу своему существованию в компании. Один из них сказал мне, что я должна варить дома суп, а не занимать место, на котором мог бы быть мужчина.

Продавец № 3: Соглашаюсь с вышесказанным. На моей последней работе моя руководительница была единственной женщиной, которая занимала должность регионального менеджера, и ей постоянно говорили о том, что она не имеет права приписывать себе заслуги мужчин, которые работают за нее.

Продавец № 4: Не хочу говорить сейчас об отношениях с моим руководителем, но дело вообще в поддержке. Я просто не ощущаю себя частью компании. К примеру, однажды ко мне подходит покупатель и говорит о новой политике компании, о которой ему сказали, но о которой я ничего не знаю, и когда я спросила одного из мужчин об этом, оказалось, что он тоже в курсе.

Продавец № 5: У меня похожая ситуация каждый день, и мне приходится говорить: сейчас я не могу сказать, в чем дело, но обязательно выясню это для вас. Я же знаю, что покупателю нужен ответ сейчас же, а не потом.

Продавец № 6: Казалось бы, это логично: если ты не знаешь чего-то, то надо спросить своего руководителя. Но я всегда спрашиваю других женщин, которые работают вместе со мной.

Продавец № 7: Я действительно сомневаюсь в том, могут ли руководители объяснить мне, что происходит. Было бы здорово иметь наставника или кого-то, на кого я могла бы положиться при поиске необходимой информации.

Продавец № 8: Хм, не хочу показаться странной, но мой руководитель всегда готов помочь. Я рассказала ему о своей проблеме, касающейся приглашения клиентов на ужин и неловкой ситуации по поводу того, кто оплачивает счет. Мой покупатель ни за что бы не согласился, чтобы женщина оплачивала его ужин. Руководитель сказал, что мне нужно вступить в Capital Club и водить клиентов туда, потому что счет там никогда не приносят к столу. Знаете, это оказалось очень эффективным!

Продавец № 9: У меня была похожая ситуация. Один очень хороший клиент прислал мне духи и кашемировый свитер. Я была в полной растерянности и спросила руководителя, что мне делать, потому что на обучении нам ничего не рассказывали о том, как вести себя, когда покупатели делают подарки. Он дал мне несколько советов, и одним из них я воспользовалась. Все сложилось как нельзя лучше, и мы до сих пор работаем с тем клиентом.

Продавец № 10: Мой руководитель помогает мне. Однако он никак не может повлиять на негативное отношение некоторых покупателей. Неужели все агенты по закупкам, работающие с CCLI, ведут себя с женщинами подобным образом?

Продавец № 11: Мне бы действительно хотелось быть руководителем отдела продаж. Поэтому-то я и начала с работы продавцом. Сейчас мне просто необходимо выяснить, что нужно предпринять, чтобы добиться повышения. В CCLI из этого сделали великую тайну. Если в ближайшее время ничего не изменится, я начну подыскивать себе другое место.

Продавец № 12: То, как оценивается наша работа, похоже на какую-то насмешку. Мой руководитель всегда опаздывает с этим, а его оценка выглядит настолько общей и непонятной, что у меня нет ни малейшего представления о том, что я должна улучшить в своей работе. Наши годовые премии не имеют никакого отношения к нашим достижениям. Мы все получаем одну и ту же сумму.

Комментарии мужчин ничего нового не добавили. Они были очень похожи на высказывания мужчин из отчетов HBRS, к тому же многие из них повторили слова женщин об оценке работы и политики продвижения по службе.

Отчет показал Дайан Флэнэган, что компании есть над чем работать, чтобы избежать в будущем таких проблем, как в юго-восточном регионе. В отчете не были указаны имена, Флэнэган подумала, что многие из высказываний можно отнести к Джеймсу Брэдфорду, проблемному менеджеру CCLI. Из интервью она не узнала ничего, что помогло бы ей в деле Сюзетт Ренольди. Однако не было сомнений в том, в компании нужно что-то изменить, чтобы избежать проблем в будущем.

Сидя в своем офисе, Вейн Джейкобсон, директор по продажам, готовился к завтрашней встрече с Джастином Спенсером, президентом и генеральным директором компании On-Time Package Delivery (OTPD). В течение последних недель Джейкобсон беседовал с региональными менеджерами, продавцами и покупателями, собирая необходимую информацию. Он знал, что у сбытового персонала OTPD имеются некоторые проблемы, и его задача заключалась в том, чтобы эти проблемы обнаружить и найти их решение.

On-Time Package Delivery – региональная курьерская компания, основанная в Сиднее, Австралия. Имея продажи на чуть более $50 млн (AUD), фирма уступает таким крупным игрокам на рынке, как UPS, FedEx, DHL. Однако OTPD удалось занять свою нишу, предлагая быструю доставку посылок внутри города. В таких мегаполисах, как Сидней, Мельбурн и Брисбен, существует огромная потребность в быстрой доставке документов и небольших посылок. OTPD должна была достичь поставленных целей по продажам в этом году. Однако Джейкобсон знал, что компании удалось достичь всего 4 %-ного роста, что было значительно ниже среднего показателя по отрасли – 8 %.

В 1985 году Рон Янг основал OTPD в качестве решения проблемы, с которой он столкнулся, работая адвокатом, – с невозможностью быстро, надежно и недорого доставить важные юридические документы. Янг и группа инвесторов разработали бизнес-модель, предполагавшую привлечение хорошо обученных специалистов (курьеров по вывозу и доставке). Еще одним ключом к успеху OTPD стал тот факт, что компания максимально интегрировала технологии в свою работу. Качественное обслуживание клиентов в сочетании с ними позволил ей найти постоянных заказчиков среди фирм, предоставляющих юридические и консультативные услуги.

Еще на раннем этапе в компании поняли необходимость в таком сбытовом персонале, который создавал бы длительные отношения с клиентами и управлял ими. На протяжении всего времени существования компании руководство считало, что продавцы – ее конкурентное преимущество перед другими фирмами. В настоящий момент у компании четыре района сбыта, все в главных австралийских городах (таблица 1 демонстрирует структуру сбытового персонала в OTPD).

Рисунок 1. Структура компании On-Time Package Delivery, декабрь 2012

Сбытовой персонал компании делится на две категории. Среди примерно 45 специалистов по продажам почти 75 % – продавцы. Их главные задачи – находить новых клиентов и управлять уже установившимися отношениями с существующими, в основном некрупными. Вторая категория специалистов – менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Это старшие продавцы, отвечающие за более крупных клиентов. Успех этой группы определяется ростом продаж по каждому клиенту, а также показателями удовлетворенности клиентов, которые измеряются дважды в год. В каждом районе работает от двух до трех менеджеров по ключевым клиентам.

60 % продавцы – мужчины, 40 % – женщины, и те и другие в возрасте от 30 до 50 лет. Рядовые продавцы, как правило, моложе (за 30 лет), чем менеджеры по работе с ключевыми клиентами (от 40 лет). Когда освобождается должность менеджера, компания предлагает это место одному из продавцов.

Размер зарплаты и премий выше средних по отрасли. Опытные продавцы (П) получают от $81 000 до 92 000 в год, менеджеры по работе с ключевыми клиентами (МПКК) – от $92 000 до 95 000, а региональные менеджеры (РМ) – в среднем $145 000. Кроме того, всем продавцам выдается ноутбук и мобильный телефон без ограничений использования. В действительности многие сотрудники используют телефон компании не только для работы, но и для личных звонков. Каждому продавцу также полагалась машина, и все они были включены в программу пенсионного обеспечения.

Одним из первых, с кем связался Джейкобсон, был Дэн Гантер, региональный менеджер в Мельбурне. Дэн, уже 15 лет работающий с OTPD после окончания колледжа, начинал как продавец. Через какое-то время ему была предложена должность менеджера по работе с ключевыми клиентам, и три года назад он стал региональным менеджером по Мельбурну. Этот город был вторым (после Сиднея) рынком по величине для компании, и Гантер демонстрировал хорошие результаты. Когда он только вступил в должность, в Мельбурне наблюдалась стагнация (либо небольшой рост, либо его отсутствие), но благодаря ему объем продаж увеличился на 25 % за два года из трех, что он был менеджером. И правда, Мельбурн был номером один в OTPD еще год назад. После короткого разговора о незначительных вещах Джейкобсон перешел к делу.

Джейкобсон: Я заметил, что последние шесть месяцев продажи в Мельбурне были довольно низкими. Как ты думаешь, в чем проблема?

Гантер: Не стоит беспокоиться. Я думаю, это временное затишье. Все в порядке. Мои продавцы работают с большим усердием. Это была просто черная полоса. Знаешь, не всегда обстоятельства складываются так, как мы хотим, но я думаю, скоро ситуация изменится в нашу пользу.

Джейкобсон: Дэн, я думаю, дело не только в этом. Клиенты стали чаще выражать недовольство. Например, мне позвонил Грейг Мак-Миллан, наш партнер в Clark, Burton, and Bowers, и пожаловался на недобросовестность обслуживания. Как ты знаешь, Clark, Burton, and Bowers уже много лет работает с нами и является одним из самых крупных наших клиентов с офисами в Сиднее, Мельбурне и Брисбене. Ты, конечно, не отвечаешь за Сидней и Брисбен, но Мак-Миллан пожаловался, что Джуди Биллингс, наш менеджер по работе с ключевыми клиентами в Мельбурне, слишком медленно отвечает на их вопросы и не так доброжелательна, как хотелось бы.

Гантер: Послушай, Вейн, мы очень усердно работаем. Джуди – одна из самых лучших моих сотрудниц и всегда достигает поставленных целей. Она не виновата, что сотрудники в Clark, Burton, and Bowers придираются к ней.

Дэн говорил правду. Джуди – первоклассный специалист, именно поэтому два года назад ее повысили до должности менеджера по работе с ключевыми клиентами. Одним из ее главных клиентов являлась компания Clark, Burton, and Bowers. Имея более 100 адвокатов в Мельбурне, она гарантировала большое количество работы OTPD. Компания Clark, Burton, and Bowers уже давно пользовалась их услугами, и Джейкобсон не считал эту фирму излишне требовательной. Он также провел беседы с другими региональными менеджерами, но они сообщили ему примерно то же, что и Дэн Гантер.

Теперь Джейкобсон хотел поговорить с продавцами. Для начала он решил побеседовать с менеджерами, ведущими ключевых клиентов, и остановил свой выбор на Кэрол Кляйн. Она уже работала девять лет в OTPD, и ее карьерный путь не отличался от традиционного – с должности продавца она была повышена до менеджера по ключевым клиентам. Кэрол несет ответственность за крупнейших клиентов в Перте: несколько юридических фирм и две международные консалтинговые компании с главными офисами в районе Перта. Она также вела дела с двумя из трех крупнейших больниц в регионе.

Джейкобсон не хотел делать тайну из своего разговора с Кэрол, поэтому сначала он позвонил Бену Гарднеру, региональному менеджеру, и объяснил ему ситуацию.

Джейкобсон: Привет, Бен, я хотел кое о чем предупредить тебя.

Гарднер: Да, Вейн, что стряслось?

Джейкобсон: Я собираюсь позвонить Кэрол Кляйн и спросить, почему ее продажи были такими низкими в прошлом году.

Гарднер: Вейн, ты знаешь, Кэрол было непросто, когда она представляла нашу новую линию услуг своим клиентам. Это правда, многие продавцы говорят о том, что наши клиенты не желают знакомиться с новыми продуктами и услугами. По сути, после обучения у наших сотрудников не было возможности даже продемонстрировать свои навыки.

Джейкобсон: Я понимаю, Бен, и я надеюсь, ты не думаешь, будто я возлагаю на Кэрол какую-то особую вину, поэтому не волнуйся. Я хочу поговорить с Кэрол, потому что уважаю ее мнение и хочу узнать, что она думает о ситуации в целом. Я звоню тебе, потому что хочу, чтобы ты узнал о моем разговоре с ней прежде всего от меня. Кроме того, мои замечания касаются не тебя или района Перта, в частности. Скорее я собираю информацию, чтобы она могла помочь всей компании.

Гарднер: Хорошо, спасибо за звонок. Я думаю, Кэрол будет в офисе после 16.00, можешь позвонить ей в это время.

Джейкобсон положил трубку и задумался над словами Бена Гарднера. Были ли их проблемы связаны с новыми услугами, которые компания ввела в прошлом году? Он вспомнил свой предыдущий разговор с Дэном Гантером и подумал, что, возможно, часть проблем в Мельбурне может также быть связана с новыми продуктами и услугами. В 16.30 он позвонил в офис и связался с Кэрол Кляйн.

Джейкобсон: Кэрол, как дела? Как поживает малышка Элис?

Кляйн: Дела идут. У Элис все отлично, ей уже почти два года. Бен сообщил мне о твоем звонке. Что случилось?

Джейкобсон: Я хотел поговорить с тобой по поводу твоих продаж в прошлом году. Ты всегда среди самых лучших. Бен считает, ты – великолепный сотрудник, и может сказать о твоей работе только хорошее.

Кляйн: Очень приятно слышать такое, и я, в свою очередь, хочу сказать, что работать с Беном – сплошное удовольствие. Он прекрасный менеджер.

Джейкобсон: Почему же тогда твои продажи не выросли и даже слегка понизились?

Кляйн: Если говорить откровенно, Вейн, работать становится все сложнее. Когда я начинала, Джефф (муж Кэрол) и я были полностью заняты карьерой, и я могла посвящать огромное количество времени и усилий своей работе. Когда родилась Элис, я приняла решение продолжить работать. OTPD – прекрасная компания, и я наслаждалась своим успехом в качестве менеджера по работе с ключевыми клиентами. Однако я обнаружила, что разрываюсь между тем, чтобы достойно выполнять свои обязанности и быть матерью. Я знаю, что это состояние повлияло на качество моей работы и отношения с клиентами в течение последних шести или восьми месяцев.

Джейкобсон (удивленный словами Кляйн): Кэрол, я выступаю от лица Бена и всей организации, говоря тебе сейчас, что мы хотим, чтобы ты сама решила, что лучше для тебя и твоей компании. Возможно, тебе необходимо все обдумать и поговорить об этом с Беном. Мы с тобой также можем поговорить об этом в ближайшее время. Сейчас мне надо идти, но имей в виду, ты можешь связаться со мной в любое время, если нужно обсудить сложившуюся ситуацию.

Слова Кляйн застали Джейкобсона врасплох. Он не ожидал, что Кэрол будет разговаривать с ним о своих семейных делах. Однако размышляя над ее словами, он подумал, что семья и личные проблемы могут быть важным фактором, определяющим работу продавцов.

Далее Джейкобсон постарался поговорить с другими продавцами. Он решил сначала связаться с Эмили Кейв, региональным менеджером в Брисбене, и объяснить ей, почему собирается говорить с Вагнером. В коротком разговоре Кейв подтвердила, что Вагнер остается одним из лучших продавцов региона. Он всегда выполняет квоты по продажам, и клиенты были в основном довольны его работой. Майк Вагнер холост, ему далеко за тридцать, и он уже шесть лет работает в OTPD. В настоящий момент его собираются повысить до менеджера по работе с ключевыми клиентами. Джейкобсон связался с Вагнером в конце рабочего дня:

Джейкобсон: Привет, Майк, как жизнь?

Вагнер: У меня все в порядке, Вейн. А у тебя как?

Джейкобсон: Тоже хорошо; как всегда, полно дел. Майк, я звоню поговорить о твоих показателях по продажам за последние шесть месяцев. Прежде всего, я не хочу, чтобы ты думал, будто я отчитываю тебя за плохую работу. Эмили говорит, ты хороший работник. Мой звонок связан с тем, что я хочу разобраться в проблемах, с которыми сегодня сталкивается наш сбытовой персонал.

Вагнер: Ну что ж, спрашивай. Ты знаешь, Вейн, я скажу тебе все, что думаю.

Джейкобсон: Знаю, что скажешь, именно поэтому и звоню. Итак, почему, как ты думаешь, рост продаж снизился по сравнению с прошлыми годами?

Вагнер: Я, конечно, могу говорить только за себя. Однако, пообщавшись с другими продавцами, ты увидишь, что у всех примерно одинаковые проблемы. Прежде всего в последнее время сильно возросла конкуренция. Недавно я был в компании First Call Medical Centers, и они сказали мне, что наш конкурент Gold Package Delivery Services предлагает похожий набор услуг, но за более низкую цену. Если честно, я не знал, что сказать им на это, и, к сожалению, подобные ситуации теперь не редкость.

Джейкобсон: Ты считаешь, тебе нужно было побольше узнать о конкурентах, чтобы быть в состоянии ответить на вопросы First Call Medical?

Вагнер: Да, я не знаю, чем именно наши продукты и услуги отличаются от продуктов и услуг Gold Package Delivery.

Джейкобсон: Спасибо, Майк. Спасибо за помощь. Удачи. Можешь в любое время связаться со мной.

Джейкобсон поразмыслил над разговором и начал формулировать некоторые идеи по улучшению работы сбытового персонала. Однако ему предстояло услышать мнение еще одной важной группы людей – клиентов компании.

Джейкобсон хотел закончить свое исследование, поговорив с несколькими клиентами. После его общения с тремя покупателями кое-что стало проясняться. Он подумал, что ему стоит позвонить еще одному клиенту, а именно Кармелле Стрингер в Strawn, Night, and Squires (SNS), прежде чем встретиться с Джастином Спенсером. Strawn, Night, and Squires – самая большая юридическая компания в Австралии и самый крупный клиент OTPD. Рон Янг был адвокатом этой компании, когда основал OTPD, и SNS стала одним из первых его клиентов. SNS расположена в Сиднее, ведет ее менеджер Линн Этуэй. Джейкобсон был ответственным за SNS, когда сам находился на должности менеджера по работе с ключевыми клиентами, и с тех пор продолжал интересоваться тем, как продвигается сотрудничество с этой компанией. Он часто ездил вместе с Линн на встречи с представителями SNS и помогал ей в работе, потому что SNS была крупнейшим и важнейшим клиентом OTPD и он хотел понимать нужды покупателей и участвовать в продажах.

Кармелла работала директором отдела административных услуг уже 10 лет, и у Джейкобсона сложились с ней очень хорошие рабочие отношения. В прошлом Стрингер никогда не боялась выдвигать предложения или критиковать, поэтому он понимал, что она честно ответит на все его вопросы. Он взял телефонную трубку и набрал ее номер.

Джейкобсон: Привет, Кармелла, как поживает Strawn, Night, and Squires?

Стрингер: Хорошо, спасибо. Такое ощущение, что всем нужен адвокат!

Джейкобсон: Я бы хотел поговорить с тобой по поводу того, как тебе работается с OTPD. Ваша компания довольна сотрудничеством с нами?

Стрингер: Вейн, я рада, что ты позвонил, потому что, честно сказать, у нас недавно возникла серьезная проблема. Как ты знаешь, Линн проделала хорошую работу, демонстрируя нам ваши новые услуги. Она была очень убедительна, и мы стали пользоваться некоторыми из этих услуг, в том числе и экспресс-доставкой. Два дня назад у нас был клиент, которому пришлось прождать более пяти часов вместо обещанных двух, прежде чем ему были доставлены документы. Ты ведь понимаешь, что мы заплатили за экспресс-доставку, а OTPD не доставила посылку вовремя.

Джейкобсон (в шоке): Кармелла, прежде всего позволь мне извинится за то, что произошло. Я уверяю тебя, мы обязательно разберемся внутри компании, почему так случилось, и обещаю, что такого больше не повторится. Я разберусь с этим и позвоню тебе в конце дня.

Стрингер: Спасибо, Вейн. Я буду тебе очень благодарна.

Джейкобсон был расстроен. Такое было недопустимо по отношению к любому клиенту, не говоря уже о самых крупных. Он решил сначала позвонить Нейлу Фрэнксу, региональному менеджеру в Сиднее, чтобы прояснить ситуацию. Нейл сообщил, что он в курсе случившегося, и предложил Джейкобсону самому позвонить Этуэй, чтобы выяснить детали.

Джейкобсон: Привет, Линн. Я только что разговаривал с Кармеллой Стрингер из Strawn, Night, and Squires. Она была очень расстроена тем, что произошло несколько дней назад.

Этуэй: Вейн, я знаю, и я рада, что ты позвонил. Я сама собиралась связаться с тобой, потому что, я знаю, ты очень интересуешься тем, как проходит наше сотрудничество с SNS. Если в общих чертах, ошибка состояла в том, как посылку занесли в базу данных. Кармелла сообщила нашему курьеру, что это срочная доставка, однако она не пометила ее как package expedite form (PEF), поэтому курьер не понял, что она имела в виду, и посылка была отправлена по обыкновенной схеме доставки в течение дня. Но во всем случившемся совершенно точно виновата была именно я, потому что я не знала об изменениях в форме и не поставила в известность Кармеллу о необходимости указывать, что это срочная доставка.

Джейкобсон: Рад, что мы разобрались в случившемся. Тебе необходимо поговорить с Кармеллой. Постарайся сделать все возможное, чтобы она и SNS остались довольны. Ты сказала, что не знала о PEF? Неужели ты не видела моего электронного письма о новых формах, которое я отправил в прошлом месяце?

Этуэй: Вейн, я получаю десятки писем каждый день, и то письмо от тебя я просто не заметила. Произошло столько изменений в наших услугах, формах, ценах и в общей бизнес-модели, что сложно за всем уследить. Обещаю, такого больше не повторится.

Этуэй была хорошим менеджером по работе с ключевыми клиентами, и если она не всегда получала важную информацию, то что можно сказать о других? Он вновь позвонил Кармелле Стрингер и заверил ее, что такого больше не повторится, а Линн свяжется с ней, чтобы удостовериться, что все в порядке.

Несомненно, данные, которые получил Джейкобсон, заставляли его о многом задуматься. Он начал готовиться к отчету перед Джастином Спенсером, анализируя собранную информацию. Как вы думаете, что будет в этом отчете?