Глава 11 Система оплаты труда и поощрения сбытового персонала

Назад: Глава 10 Обучение продажам: цели, методы и оценка результатов

Глава 11
Система оплаты труда и поощрения сбытового персонала

Как сделать систему оплаты труда эффективной

Из этой главы вы узнаете, что система оплаты труда сбытового персонала сложнее, чем у представителей других профессий. Оплата труда продавца складывается из нескольких компонентов: из оклада, комиссионных, премий, вознаграждений по результатам соревнования между сотрудниками отдела сбыта, неденежных форм вознаграждения (например, программы общественного признания заслуг), возмещения расходов и других. Основываясь на исследованиях Chally Group Worldwide, мы создали список из 16 рекомендаций по формированию системы оплаты труда, учитывающей качества работы сбытового персонала.

• Рекомендация № 1. Система оплаты труда должна быть составлена с учетом направленности компании на получение прибыли. В главе 3 вы узнали, как важно сотрудничество отдела продаж с другими отделами компании. И прогнозы продаж, и система оплаты труда, и бюджет компании должны быть частью планов фирмы. Успешные руководители отделов продаж никогда не формируют систему оплаты труда без учета различных показателей компании.

• Рекомендация № 2. Убедитесь, что ваша система оплаты труда мотивирует сбытовой персонал к достижению не только тактических торговых целей, но и стратегических целей компании. Очень часто система оплаты труда продавцов никак не связана ни с доходом организации, ни с ее ростом, ни с долей на рынке, ни с доходом от нового продукта, ни с другими стратегическими целями. Что еще хуже, некоторые системы оплаты труда сбытового персонала не только не мотивируют сотрудников, но и уводят их от стратегических целей компании!

• Рекомендация № 3. Убедитесь, что ваша система оплаты труда напрямую связана с критериями, которые отражают тактические и стратегические цели компании, как было отмечено выше. Валовой объем продаж как фактор оценки работы продавца не отражает влияния таких критериев, как удовлетворенность покупателя товаром, сохранение существующих клиентов и привлечение новых, конкурентное преимущество и прибыльность.

• Рекомендация № 4. Система оплаты труда должна состоять из фиксированных и переменных элементов. В этой главе мы расскажем, каким образом их стоит комбинировать.

• Рекомендация № 5. Систему оплаты труда необходимо сделать комплексной, но простой для понимания. Убедитесь, что ваша система, с одной стороны, учитывает все составляющие качества работы сотрудника, но, с другой стороны, не настолько сложна, чтобы продавец не мог понять, за что он получает (или не получает) вознаграждение.

• Рекомендация № 6. Вознаграждайте сбытовой персонал за построение долгосрочных отношений с прибыльными клиентами, укрепление этих отношений и управление ими. Построение отношений с покупателями или консультативные продажи занимают много времени, и поэтому продавцы, на чьих плечах лежит ответственность за такие операции, должны иметь достаточно высокую фиксированную зарплату.

• Рекомендация № 7. Размер заработной платы должен удерживать ваших продавцов от увольнения. Очень часто в бюджете не учитываются расходы, вызванные текучестью кадров: издержки на поиск кандидатов, их отбор, обучение, а также скрытые издержки, которые составляют $40 000–60 000. Система оплаты труда в вашей компании должна стать фактором, который заставит ценного сотрудника отдела сбыта отказаться от идеи об увольнении, ведь на деле оказывается, что из-за издержек от текучести кадров высокие зарплаты в итоге обходятся компании гораздо дешевле, чем низкие.

• Рекомендация № 8. Убедитесь, что вы вознаграждаете продавца за результат, а не просто за интенсивность предпринимаемых действий. Лучшие специалисты работают не просто больше – они работают результативнее.

• Рекомендация № 9. Лучшие, средние и слабые специалисты должны получать разную заработную плату. Эффективная система оплаты труда мотивирует всех: лучших продавцов – продолжать работать, средних – совершенствоваться, а самых слабых – уходить. Неэффективная система оплаты труда способствует тому, что слабые специалисты остаются в компании, а хорошие покидают ее в поисках мест, где их оценят по достоинству.

• Рекомендация № 10. Разграничьте решение задач и достижение результатов. Соотношение между фиксированной и переменной составляющей зарплаты должно зависеть от того, каким образом вы оцениваете выполнение задач, а каким – достижение результатов.

• Рекомендация № 11. Избегайте прямого соревнования между специалистами по сбыту. Хорошая система оплаты труда не настроит одного сотрудника отдела сбыта вашей компании против другого. Она, наоборот, должна мотивировать их сконцентрировать свое внимание на покупателях или по крайней мере на конкурентах. Организация соревнований между продавцами, как мы видим, не соответствует данной рекомендации.

• Рекомендация № 12. Избавьтесь от конфликтов, двусмысленности и стрессов. Как вы уже видели ранее, все это может негативно отразиться на качестве работы сбытового персонала. Сделайте систему оплаты труда более прозрачной и используйте ее как инструмент борьбы со стрессами у сотрудников.

• Рекомендация № 13. Если вы хотите изменить систему оплаты труда, не делайте этого слишком быстро. Успешные компании не выбивают почву из-под ног продавцов, внося произвольные и необъяснимые изменения в систему оплаты труда. Если вам необходимо изменить ее, вовлекайте в процесс принятия решений сбытовой персонал и делайте это постепенно. Исключения из данного правила мы рассмотрим в следующей рекомендации.

• Рекомендация № 14. Когда ситуация требует быстро изменить систему оплаты труда, осуществите это. Появление новых продуктов, слияние или поглощение, выход на новые рынки и другие обстоятельства могут повлечь за собой необходимость в быстрой смене системы оплаты труда, которая позволит продавцам достойно участвовать в достижении целей компании.

• Рекомендация № 15. Позволяйте сотрудникам, результативность работы которых выше среднего, достигать того уровня заработной платы, какой им необходим. Успешная система оплаты труда обеспечивает любому талантливому сотруднику желаемый уровень дохода, который, в свою очередь, может зависеть как от самого человека, так и от занимаемой им должности.

• Рекомендация № 16. Чтобы проверить, насколько ваша система оплаты труда успешна, нужно понять, как она отражается на покупателях. Клиенты всегда сигнализируют, если у фирмы возникают проблемы с оплатой труда продавцов. Отрицательные отзывы продавцов, большое количество увольнений и сокращение качества обслуживания способны весьма негативно сказаться на отношениях с покупателем. Успешная система оплаты труда позволяет избежать подобных проблем.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

В данной главе мы затронем ключевые вопросы, связанные с оплатой труда сбытового персонала. Прежде всего мы рассмотрим возможные виды оплаты труда (и в особенности те, которые мотивируют сотрудников), а также различные ситуации, в которых они бывают наиболее эффективными.

После прочтения этой главы вы сможете:

• определить преимущества и недостатки систем, подразумевающих только оклад или только комиссионные или комбинирующих оба вида оплаты труда;

• объяснить, каким образом премии могут применяться как инструмент повышения мотивации;

• понять, в чем эффективность проведения соревнований между продавцами и в чем недостатки этого метода;

• определить основные виды неденежных вознаграждений и понять, как и почему необходимо их применять;

• разобраться в системе возмещения расходов;

• обсуждать комбинации видов оплаты труда и ее уровень.

Обзор видов оплаты труда и поощрения сотрудников

В главе 6 мы говорили о концепции вознаграждения сотрудников. То, каким образом осуществляется вознаграждение сбытового персонала, определяется системой оплаты труда. Для успешного формирования системы необходимо ответить на три ключевых вопроса.

1. Какой вид оплаты труда будет лучше всего стимулировать сбытовой персонал к совершению определенных действий в определенных ситуациях сбыта?

2. Какую сумму специалист по сбыту должен получить в качестве поощрения (мотивирующие программы)?

3. Какая комбинация денежных и неденежных видов оплаты труда и поощрений является наиболее подходящей для мотивации сбытового персонала?

ИННОВАЦИИ: привлечение других фирм для составления программ поощрений
Как правило, малые и средние компании с небольшим числом специалистов по сбыту сами разрабатывают программы поощрения. Для крупной фирмы решение о привлечении другой организации к разработке системы поощрений сбытового персонала может сыграть большую роль в развитии.

Вот несколько факторов, определяющих необходимость привлечения специалистов со стороны:

• в вашей компании несколько человек занимаются управлением системой поощрений, при этом часть бюджета, предназначенная на зарплату, невелика;

• ваша компания активно инвестирует в поощрительные выплаты, однако программу поощрений трудно контролировать, отсутствует система отчетности по ней и оценка ее окупаемости;

• сотрудники жалуются на вашу непоследовательность в выплате поощрений и/или на отсутствие понимания того, почему они выплачиваются или не выплачиваются.

Сегодня процесс торговли очень сложно устроен, некоторым компаниям бывает довольно трудно поддерживать мотивацию персонала. Многим фирмам необходимы комплексные структуры и механизмы контроля для достижения целей программы поощрений. Если потребуется, компании, предоставляющие услуги по разработке поощрительных программ, такие как Incentive Intelligence или Impact Incentives, соберут необходимую информацию для разъяснения того, как работает программа и что в ней не так. Организации с меньшими потребностями могут воспользоваться более простыми услугами, связанными с поощрениями, – предоставлением товаров из онлайн-каталога или путевок.

Самым частым возражением по поводу использования внешних ресурсов в составлении программы поощрений является их стоимость. Руководители уверены, что их компания в состоянии справиться с данной задачей сама и это обойдется ей гораздо дешевле. Однако они не всегда понимают скрытые издержки такого решения. Расходы на создание внутренней команды сотрудников, контролирующих программу поощрений, могут быть очень высокими и требовать от этих сотрудников сверхнагрузки. Кроме того, велика вероятность, что программа будет организована неправильно, ведь работники компании, занимающиеся поощрительными выплатами, как правило, непрофессионалы. Инновационные идеи и новые направления – вот по крайней мере два преимущества, которые могут предложить компании, специализирующиеся на организации программ поощрений, ведь у них есть опыт работы с клиентами, также, возможно, испытывавшими сложности с мотивированием сотрудников.

Источник: Malcolm Fleschner, Should You Outsource Incentives? (февраль, 17, 2010). (июль, 6, 2012).

В большинстве компаний окончательная оплата труда продавца складывается из нескольких компонентов, каждый из которых имеет свою цель. Базовыми элементами оплаты труда являются оклад и поощрительные выплаты. Оклад – это регулярно выплачиваемая фиксированная денежная сумма. Размер заработной платы зависит от опыта, профессионализма специалиста, продолжительности его работы в компании, а также от того, как руководитель оценивает качество его работы. Заработная плата важна для вознаграждения продавцов, занимающихся выстраиванием отношений с клиентами и другими видами деятельности, которые, возможно, не приводят к продажам в краткосрочном периоде (поиском потенциальных клиентов, послепродажным обслуживанием). Кроме того, фиксированная заработная плата также важна, если разные регионы, в которых работает компания, различаются по потенциалу сбыта.

Многие фирмы наряду с зарплатой используют систему поощрительных выплат для мотивирования своих сотрудников. Эти выплаты могут представлять собой комиссионные, размер которых зависит от объема продаж или прибыли, а также премии за достижение определенных целей в работе (например, продать определенное количество одного вида продукции или установить контакт с определенными видами покупателей). Такие поощрительные выплаты необходимы для направления усилий сбытового персонала на достижение стратегических целей компании в течение всего года, их, кроме того, используют, чтобы наградить лучших из лучших.

Комиссионные представляют собой выплаты на основе краткосрочных результатов сотрудника отдела сбыта – они зависят от количества заработанных для компании денег или проданных товаров. В связи с тем, что существует непосредственная связь между комиссионным вознаграждением и объемом продаж, данный вид оплаты труда может быть очень полезен для мотивирования сбытового персонала.

Премия выплачивается по решению управления компании как вознаграждение за достижение определенного качества в работе. В то время как комиссионные начисляются после каждой продажи, премия, как правило, не выплачивается до тех пор, пока продавец не достигнет установленного числа продаж или какого-то иного показателя. Когда продавец достигает минимального уровня, необходимого для получения премии, ее размер может определяться тем, насколько сотрудник превысил этот минимум. Именно поэтому премии рассматриваются скорее как дополнительные поощрительные выплаты для мотивирования сбытового персонала, а не как основная часть системы оплаты труда. Премии почти никогда не используются в качестве единственного вида оплаты труда, чаще всего они выступают как дополнение к другим видам. Достижение определенной квоты очень часто рассматривается как необходимый минимум для получения премии. Чтобы использование квот было эффективным, они (как и цели) должны быть четкими, измеримыми и достижимыми. Таким образом, премии могут быть вознаграждением за выполнение и перевыполнение квоты или достижение определенного уровня качества работы.

К уже упомянутым поощрительным выплатам можно, кроме того, отнести бонусы за соревнования между сотрудниками отдела сбыта, организуемые компаниями для достижения дополнительных результатов в краткосрочной перспективе. Например, соревнование может подразумевать получение дополнительного вознаграждения продавцами, которые соберут определенное количество заказов от новых клиентов или в течение трех месяцев будут превышать квоты на продажу нового продукта. Победители соревнований получают вознаграждение деньгами, товарами или путевками.

Наконец, основу большинства систем оплаты труда составляют пособия, которые необходимы для обеспечения материальной безопасности сотрудников. Они, как правило, включают в себя медицинское страхование, страхование на случай инвалидности, страхование жизни и пенсионные отчисления. Виды и размеры пособий, включенных в систему оплаты труда, являются обычно отражением политики компании и одинаковы для всех сотрудников. Однако объем пособий, предлагаемый фирмой продавцам, должен быть сопоставим с объемом пособий у конкурентов, чтобы в вопросе привлечения талантливых специалистов не оказаться в проигрыше.

Таблица 11.1. Виды финансового вознаграждения и их задачи

Ключевые виды денежных вознаграждений продавцов представлены в таблице 11.1. Важно заметить, что наряду с денежными выплатами существует и ряд неденежных поощрений. Они могут представлять собой возможности для повышения или разные формы признания за хорошую работу, такие как особые вознаграждения или упоминания в информационных бюллетенях компании. Неденежные виды вознаграждения мы обсудим далее в этой главе.

Иногда компании прибегают к услугам других фирм для составления программ поощрения. Связанные с этим вопросы рассматриваются во врезке Инновации.

Оклад, комиссионные и комбинация различных видов оплаты труда

Существуют три основных метода оплаты труда сбытового персонала:

1. только оклад;

2. только комиссионные;

3. комбинированные схемы оплаты труда, включающие в себя оклад и различные поощрительные выплаты в форме комиссий, премий или того и другого.

В последние годы организации стали отказываться от систем, подразумевающих исключительно оклад или комиссионные в пользу комбинаций различных видов оплаты. На сегодняшний день в компаниях чаще всего встречаются именно такие системы оплаты труда сбытового персонала.

Идеальная система оплаты труда, состоящая из оклада и поощрительных выплат, должна максимально мотивировать продавцов на выполнение качественной работы. К сожалению, создать такую систему крайне сложно, и компании часто выбирают программы, руководствуясь удобством их реализации, а в итоге те оказываются неэффективными и не приносят компании положительных результатов. Кроме того, как мы уже выяснили во введении к этой главе, для разных видов должностей в отделе продаж предпочтительнее различные комбинации видов вознаграждения, следовательно, выбор системы оплаты труда можно делать, лишь основываясь на тщательном анализе работы сотрудников.

Далее мы рассмотрим все три подхода к вознаграждению персонала. Их преимущества и недостатки кратко представлены в таблице 11.2.

Таблица 11.2. Характеристики методов вознаграждения сбытового персонала

Оклад

Существует два условия, которые говорят в пользу системы, подразумевающей исключительно оклад:

1. руководство компании хочет мотивировать сбытовой персонал достигать стратегических целей компании, а не повысить объемы продаж в краткосрочной перспективе;

2. за короткий период времени невозможно определить роль специалиста по сбыту в объеме продаж.

В связи с тем что для сбыта, выстраиваемого за счет надежных отношений с покупателями, характерны оба условия, то неудивительно, что компании, серьезно поддерживающие связи с клиентами, используют именно этот метод вознаграждения.

Преимущества

Главное преимущество такого подхода заключается в том, что руководители могут потребовать от персонала выполнения задач, не связанных напрямую с продажами. По этой причине система оплаты труда, подразумевающая только оклад или его большую долю в вознаграждении, подходит для компании, в которой специалисты по сбыту должны наряду с продажами обслуживать клиентов или выполнять другие подобные задачи: изучение рынка, анализ проблем покупателей, хранение товара, обучение заказчиков или продвижение товара. Кроме того, такой подход используется, например, в высокотехнологичных отраслях, где в обязанности продавца входят техническое обслуживание и участие в проектах.

Выбор фиксированного оклада в качестве оплаты труда также оправдан, если руководству сложно определить влияние отдельно взятого сотрудника на объем продаж или другие показатели. Компании платят оклады, если:

1. сбытовой персонал занимается миссионерскими продажами, как, например, в фармацевтической промышленности;

2. другие элементы маркетинговой программы, такие как реклама или продвижение через дилера, являются ключевыми для успешных продаж, как, например, для некоторых фирм, занимающихся упаковкой потребительских товаров;

3. процесс сбыта очень сложен и требует либо участия команды, либо многоуровневых продаж, как, например, при торговле компьютерами.

Консультанты по карьере советуют выпускникам колледжей сначала поработать в организации, на первом месте у которой стоят отношения с клиентами, а заработная плата продавцам выплачивается в виде фиксированного оклада. Работа в такой фирме позволит юным специалистам при стабильном доходе познакомиться с профессией и отточить свои навыки. Оклад гарантирует продавцу постоянный доход, поэтому такую систему часто используют в том случае, когда вероятность быстрого выхода на продажи неясна, например в процессе обучения новых специалистов либо когда компания представляет новый продукт или выходит на новые рынки.

Еще одним преимуществом окладов является то, что их легко подсчитать и ими легко управлять. Они также обеспечивают руководству большую гибкость в решениях: проще перебросить сбытовой персонал с одной территории на другую или поставить его на работу с другим продуктом, потому что нет нужды беспокоиться о том, как эти изменения отразятся на объеме продаж. Кроме того, так как оклады представляют собой фиксированную сумму расходов компании, при большом объеме продаж вознаграждение за каждую проданную единицу товара будет ниже, чем при использовании другого вида оплаты труда.

Недостатки

Главный недостаток фиксированного оклада заключается в том, что вознаграждение не связано напрямую ни с одним из аспектов работы продавца. Каждый год руководству желательно повышать зарплату лучшим сотрудникам в качестве поощрения. Однако даже эти повышения и оценка качества работы зависят от субъективного мнения руководителя, принимающего решение. Кроме того, оклад не является финансовым стимулом для улучшения тех аспектов работы, которые связаны со сбытом. Таким образом, данная система оплаты труда больше подходит сотрудникам отдела сбыта, которые больше ориентируются на финансовую стабильность, а не на достижение результатов.

Комиссионные

Комиссионные выплаты – вознаграждение за достижение определенного уровня работы. В этом случае продавцам платят по результатам деятельности. Как правило, комиссионные выплаты основываются на выручке продавца или на количестве проданного им товара. Тем не менее в последнее время компании предпочитают связывать комиссии с прибыльностью продаж, чтобы мотивировать сбытовой персонал уделять особое внимание прибыльным продуктам или привлекательным клиентам. Самый распространенный способ – предложить продавцам плавающую ставку комиссионного вознаграждения и платить самые высокие комиссии за продажу дорогих продуктов или за сделки с самыми прибыльными клиентами. Плавающая ставка комиссионного вознаграждения помогает направить усилия сбытового персонала к достижению определенных целей сбыта – например, чтобы увеличить продажи новой линии продукции, можно повысить комиссионные выплаты за сбыт входящих в нее товаров.

Преимущества

Эффективное мотивирование сотрудников – главный плюс данного вида вознаграждения, потому что результативность работы продавца напрямую связана с его заработной платой. Такой подход для специалиста по сбыту – стимул к увеличению заработка до такого уровня, который кажется ему наиболее привлекательным. Кроме того, комиссионные в какой-то степени обеспечивают честное распределение заработка (при условии, что сбытовые территории обладают примерно одинаковым потенциалом сбыта), потому что лучшие сотрудники вознаграждаются по заслугам, а у худших нет желания работать со столь низкой продуктивностью.

Комиссионные выплаты имеют также преимущество с точки зрения управления продажами: их легко подсчитать и оформить, кроме того, расходы на зарплату сотрудников напрямую связаны с объемом продаж. Это большой плюс для фирм с малым рабочим капиталом, потому что им не надо беспокоиться о выплатах высоких зарплат продавцам, ведь для получения высокой зарплаты последние должны обеспечить компании высокую выручку от продаж.

Недостатки

К сожалению, использование только комиссионных выплат имеет несколько отрицательных сторон, из-за которых многим фирмам, придающим особое значение отношениям с покупателями, пришлось от них отказаться. Возможно, самым большим недостатком данных выплат является то, что руководители не могут в полной мере контролировать деятельность сбытового персонала. Когда все финансовые вознаграждения связаны с объемом продаж, мотивировать сотрудников к построению отношений с клиентами, не ведущих непосредственно к продажам, довольно сложно. Как следствие, специалисты по сбыту предпочитают доить уже существующих клиентов, а не искать новых для установления с ними долгосрочных отношений. Например, они могут продавать своим покупателям излишнее количество товара и отказывать им в обслуживании после совершения сделки. Кроме того, продавцы не заинтересованы в анализе рыночной ситуации и решении других задач, так как последние занимают много времени и не связаны непосредственно с продажами.

ТЕХНОЛОГИИ: программы для расчета заработной платы
Контроль за комиссионными начислениями специалистам по сбыту может оказаться непростой задачей, особенно если ваша компания относится к малому или среднему бизнесу. Однако с новыми программами вы легко отследите продажи и начислите комиссионные. Кроме того, программы обойдутся вам дешевле, чем оплата труда административного персонала. Большинство программных решений, о которых мы будем говорить, основываются на облачном хранении данных, а значит, вам не придется покупать дорогое оборудование для обеспечения их работы.

Малые и средние предприятия очень часто пользуются традиционным способом подсчета комиссионных выплат – вручную или с помощью электронных таблиц. Эти методы могут легко повлечь за собой ошибку, и кроме того, они трудоемки. Ошибки, в свою очередь, способны привести к неправильному определению конечной прибыли и негативно сказаться на моральном настрое сотрудника. Программы расчета заработной платы исключат вероятность ошибок и высвободят время, которое вы сможете потратить на улучшение своего бизнеса.

Сегодня существует огромное количество программ и компаний, которые их выпускают, поэтому, прежде чем выбрать, вам необходимо провести анализ и определить, какая программа подходит именно вашей фирме. Synygy является в настоящий момент самой популярной среди компаний, однако наряду с ней существуют и другие: Xactly Corporation, Callidus, QCommission. Выбирая одну из этих программ, нужно убедиться, что она сочетается с приложениями, используемыми вашей компанией, например QuickBooks. Вам также стоит продумать, будете вы устанавливать программу на своих серверах или воспользуетесь облаком. Программы расчета заработной платы могут стать той технологией, которая принесет огромную пользу вашей фирме. Таким образом, вы не разочаруете продавцов и сможете точно вычислить свою прибыль.

На основе: Stephanie Faris, Sales Compensation Planning is a Pain: Tech Help is Here (февраль, 2012) (июнь 29,2012).

Исключительно комиссионные выплаты имеют свои недостатки и с точки зрения многих продавцов. Данная система оплаты труда делает доходы работника нестабильными и трудно предсказуемыми. Когда условия, в которых фирма пытается существовать, оставляют желать лучшего, процент увольнений среди сбытового персонала достаточно высок, потому что сотрудникам тяжело жить на низкий заработок, связанный с отсутствием продаж. Чтобы как-то противостоять нестабильности комиссионных выплат, некоторые фирмы открывают продавцам текущие счета. Если в течение месяца продаж мало, то на этот счет перечисляется определенная сумма, позволяющая продавцу принести домой хотя бы заработный минимум. Позже, когда уровень продаж повышается и комиссионные, как следствие, растут, та сумма, которая предоставлялась сотруднику в период затишья, снимается с его счета. Такая система, с одной стороны, дает сбытовому персоналу надежный доход, а с другой, обеспечивает руководству компании больший контроль деятельности работников. Однако, если продавец не смог заработать достаточно комиссионных, чтобы покрыть свой счет, возникает проблема. Тогда он либо вынужден уйти сам, либо его увольняют, а компании приходится считаться с издержками от текучести кадров.

Врезка Технологии рассказывает, каким образом различные современные программы способны помочь в подсчете и отслеживании комиссионных выплат.

Комбинированная схема оплаты труда

Комбинированные схемы оплаты труда, предполагающие сочетание фиксированного оклада и некоторых видов поощрительных выплат, являются самыми популярными среди компаний, потому что они объединяют в себе плюсы обоих видов вознаграждения, но при этом сводят к минимуму их недостатки. Основной оклад гарантирует продавцу стабильный доход и дает руководству возможность оплачивать сбытовому персоналу обслуживание покупателей и решение административных задач, то есть виды деятельности, не связанные напрямую с получением прибыли в краткосрочной перспективе. Кроме того, поощрительные выплаты мотивируют продавцов увеличивать продажи и прибыльность компании.

Комбинированные схемы оплаты труда объединяют оклад с комиссионными выплатами или с премиями, иногда и с тем и с другим. Если используется схема оклад + комиссионные выплаты, то размер комиссионных зависит от объема продаж либо от прибыльности, а иногда и от обоих факторов, так же как в системе оплаты труда, подразумевающей только комиссионные. Единственное отличие комбинированной схемы заключается в том, что выплаты в данном случае будут меньше по сравнению с системой, когда зарплата сотрудника зависит исключительно от количества проданных товаров. Как мы уже говорили ранее, выплата премии подразумевает достижение определенного уровня качества работы.

Вне зависимости от того, с каким видом поощрительных выплат комбинируется фиксированный оклад – с комиссионными или с премиями, руководители должны ответить на несколько важных вопросов, чтобы выбранная ими система оплаты труда была эффективной. Они должны решить:

1. каким будет соотношение поощрительных выплат и оклада;

2. нужно ли устанавливать максимальный уровень поощрительных выплат;

3. когда продавец должен получать комиссионные;

4. стоит ли использовать коллективные поощрительные выплаты, и если да, то как их следует распределять между членами коллектива;

5. как часто продавец должен получать поощрительные выплаты.

Какую часть от зарплаты должны составлять поощрительные выплаты?

Свой ответ на данный вопрос руководитель должен дать исходя из того, какую роль в компании играют отношения с покупателями. Если цели первостепенной важности компании напрямую связаны с краткосрочными продажами (например, увеличение объема продаж, прибыльность, поиск новых покупателей), то стоит сделать поощрительные выплаты основной частью дохода сбытового персонала. Если же обслуживание покупателей и другие не связанные непосредственно с продажами задачи рассматриваются как более важные, то основной упор следует сделать на фиксированный оклад. В таком случае у руководства будет больше возможностей контролировать решение именно этих задач.

Если умение сотрудника отдела сбыта продавать товары является ключевым для успешных продаж, то поощрительные выплаты также стоит сделать относительно большей частью зарплаты. Однако если продажу продукта сопровождают крупные расходы на рекламу, а продавец скорее играет роль исполнителя, если работа подразумевает миссионерские продажи или выполнение задач по обслуживанию покупателей, то часть поощрительных выплат в зарплате должна быть небольшой.

В случае если комбинированная система оплаты труда слабо мотивирует сбытовой персонал, это значит, что, скорее всего, доля поощрительных выплат слишком мала, чтобы всерьез заинтересовать сотрудников. Не секрет, что компании всегда стремятся найти и удержать самых лучших специалистов. Один из способов сделать это – обсуждать с каждым кандидатом соотношение оклада и поощрительных выплат в зарплате индивидуально; в результате рождается еще один вид вознаграждения – индивидуальная комбинированная схема. Таким образом, сотрудники, больше ценящие стабильность, выберут систему оплаты, при которой преобладать будет фиксированный оклад, а имеющие желание зарабатывать больше и готовые рисковать остановятся на схеме с превалирующими поощрительными выплатами. Этот индивидуальный подход должен предусматривать для продавцов вносить изменения в соотношение фиксированной и нефиксированной частей своего дохода через определенный период времени, например в начале каждого года.

Максимальный уровень поощрительных выплат

Стоит ли устанавливать так называемый максимальный, или предельный, уровень выплат, чтобы лучшие продавцы не получали намного больше, чем их не столь успешные коллеги? Ответ на данный вопрос ищут во многих компаниях и в различных отраслях, и можно привести сильные доводы в пользу обеих точек зрения. Везде данную проблему решают по-разному – это зависит прежде всего от средних зарплат в компаниях. Например, в низкодоходных отраслях чаще устанавливают максимальные уровни поощрительных выплат, чем в высокодоходных.

Аргументом за установление лимита является тот факт, что он не позволяет лучшим продавцам получать такие доходы, которые способны вызвать негодование и ухудшение морального настроя у других сотрудников, иногда даже у руководителей. Кроме того, установленные максимальные уровни предотвращают случайные высокие выплаты, например когда продажи резко возрастают в связи с выпуском новой продукции, в результате чего доходы сотрудника отдела сбыта могут взлететь до небес, притом что он не прилагал к этому особых усилий. В конце концов, предельный уровень выплат позволяет компании легче предсказывать и контролировать расходы на заработную плату сбытового персонала.

Веским аргументом против установления максимальных уровней можно считать тот факт, что они негативно отражаются на мотивации сотрудников и снижают их энтузиазм. Кроме того, некоторые специалисты могут быстро достичь установленного максимального уровня выплат и весь оставшийся год работать спустя рукава.

Вопрос об установлении максимального уровня поощрительных выплат стал особенно острым в фирмах, где на первом месте отношения с клиентом, а также там, где необходимо оценить сотрудника отдела сбыта, на результат работы которого повлияло сотрудничество с другими компаниями, то есть работавшего в команде. Работа в команде подразумевает, что другие лица, в том числе за пределами фирмы, сыграли немаловажную роль в привлечении покупателей, а значит, непонятно, сколько усилий для этого приложил ее сотрудник и какое вознаграждение ему за это полагается. Ситуация становится еще более запутанной, когда продажи растут, а продавец работает с ключевыми клиентами. Еще один вопрос, касающийся максимального уровня выплат, возникает, когда клиенты рассредоточены по всему миру. Сколько должен получить продавец за сделку с покупателем из другой части света, даже если этого покупателя обслуживает штаб-квартира компании, расположенная рядом с ним? Для решения описанных выше проблем многие компании сокращают или ограничивают поощрительные выплаты сбытовому персоналу.

Определить эффект от установки лимита можно заранее: для этого руководству необходимо проверить, как новая или пересмотренная система оплаты труда будет работать. Это можно сделать, проанализировав, когда отдельно взятые продавцы показывали лучшие результаты в работе, и сравнить их прибыль в тот период и возможные доходы по результатам новой системы. Проводя такое исследование, особое внимание стоит уделить прогнозированию зарплаты самых успешных и самых неуспешных сотрудников, чтобы удостовериться в том, что выплаты по новой системе будут и честными, и разумными.

Когда продажа является продажей?

Если поощрительные выплаты связаны с объемом продаж или с другими аспектами торговли, руководители во избежание неловких ситуаций и неправильных интерпретаций должны четко определить, что именно считается продажей. В большинстве схем поощрительных выплат продажа засчитывается сотруднику отдела сбыта тогда, когда компания принимает заказ – еще до поступления товара и его оплаты. Однако в некоторых ситуациях стоит засчитывать продажу только после того, как товары были доставлены или покупатель заплатил за него. Данный подход особенно рекомендуется в случае, когда между приемом заказа и отгрузкой товара проходит много времени и компания хочет, чтобы в течение этого периода продавцы поддерживали контакт с покупателем во избежание отмены заказа и других проблем. В качестве компромисса в этой ситуации можно выплатить сотруднику часть комиссионных после получения заказа, а часть – после его оплаты.

Коллективные и индивидуальные поощрительные выплаты

Сегодня компании все чаще привлекают целые команды продавцов, которые охотятся за новыми покупателями и обслуживают ключевых клиентов. Однако возникает вопрос о том, как правильно организовать поощрительные выплаты. Стоит ли связывать их с результатами работы всей команды, или рассматривать результаты каждого продавца отдельно, или использовать оба подхода? Если оценивается и команда, и каждый продавец в отдельности, то какая часть поощрительных выплат должна быть больше? Для того чтобы система коллективных поощрительных выплат работала эффективно, руководителям необходимо найти ответы на эти вопросы.

Когда продавцы должны получать поощрительные выплаты?

По итогам исследования 500 различных систем оплаты труда, выяснилось, что 21 % продавцов получают поощрительные выплаты ежегодно, 3 % – каждые полгода, 24 % – каждый квартал и 52 % – ежемесячно. Как правило, если комбинированная схема подразумевает оклад и комиссионные, то поощрительные выплаты производятся ежемесячно, если же она состоит из оклада и премий, то продавцам выплачивают их в конце квартала или года.

Чем короче промежуток времени между результатом работы и вознаграждением за него, тем выше мотивация. Однако слишком частые выплаты доставляют больше хлопот при начислении и требуют больше административных затрат, кроме того, их сумма может показаться продавцу такой скромной, что не воодушевит на дальнейшие подвиги. Компромиссом в таком случае станут ежеквартальные поощрительные выплаты.

Важно понимать, что не существует универсальной формулы для эффективной системы оплаты труда; каждой фирме следует самостоятельно искать решение этого вопроса, учитывая свои особенности.

Необходимые шаги для выбора системы оплата труда

Как мы уже говорили, единственно верной схемы не существует. Система оплаты труда отличается от фирмы к фирме и зависит от вида продаваемого продукта, типа сбытового персонала и требуемых результатов.

Ниже мы составили план действий из пяти шагов, который может помочь в поиске верного решения:

1. Анализируйте. Изучите прошлый опыт отдела продаж в отношении оплаты труда продавцов.

2. Определите цели. Каковы они? Вы хотите увеличить прибыль, продуктивность и т. д.?

3. Разработайте систему оплаты труда. Выберите вид вознаграждения, определите результаты, за которые вы будете награждать своих подчиненных, и формулу расчета зарплаты. Последняя должна учитывать и оклад, и комиссионные выплаты. На данном этапе также принимается решение о соотношении оклада и поощрительных выплат.

4. Протестируйте свою систему. Проанализируйте эффективность ее работы с помощью электронных таблиц, используя предполагаемые результаты продаж. Продумайте различные сценарии развития событий.

5. Документируйте составленный вами план оплаты труда. Его следует изложить простым языком, чтобы у ваших продавцов не возникло вопросов по поводу его интерпретации.

Документ должен давать ясное определение результатам, которых фирма ожидает от сбытового персонала, и четко фиксировать все виды вознаграждений.

Соревнования между сотрудниками отдела сбыта

Соревнования между сотрудниками отдела сбыта – это краткосрочные поощрительные программы, призванные мотивировать сбытовой персонал к достижению определенных целей компании. Хотя подобные соревнования не стоит рассматривать как часть системы оплаты труда в фирме, они представляют интерес для продавцов, потому что позволяют им заработать как финансовое, так и нефинансовое вознаграждение. Как правило, победители таких соревнований получают в качестве призов определенную денежную сумму, товары или путевки. Под нефинансовым вознаграждением подразумевается всеобщее признание и чувство удовлетворения от достигнутого результата.

Успешным соревнованиям присущи:

• четкие конкретные цели;

• интересная тематика;

• наличие шансов на выигрыш у всех сотрудников;

• привлекательные награды победителям;

• презентация соревнования среди сбытового персонала и качественное его проведение.

Цели соревнования

В связи с тем что соревнования являются лишь дополнением к системе оплаты труда и проводятся, чтобы мотивировать сотрудников на достижение некоторых краткосрочных результатов, их цели должны быть конкретными и ясно сформулированными. Также важно следить, чтобы поощрительные выплаты были связаны с основными целями компании. К сожалению, очень часто случается, что компания, хотя и считает достижение определенной цели очень важным, не создает для этого никаких специальных поощрительных выплат, не мотивируя сотрудников.

Промежуток времени, в течение которого должны быть достигнуты цели соревнования, следует делать относительно коротким. Это гарантирует, что во время всего соревнования продавцы будут работать с энтузиазмом и прилагать максимум усилий. Однако каждый сотрудник должен получить достаточно времени для достижения требуемых результатов. Оптимальная длительность соревнования составляет около трех месяцев.

Тематика соревнований

Тема соревнования должна быть интересна сотрудникам, заставить их работать с энтузиазмом и сделать весь процесс привлекательным. Она должна подчеркивать цели соревнования и быть адресованной всем участникам. Сегодня компании используют все более творческие подходы к организации соревнований.

Вероятность победы

Существуют три популярных формата соревнований. Первый из них подразумевает, что продавцы стремятся улучшить свои личные результаты. Каждый, кто достигает определенной квоты на момент проведения соревнования, считается победителем. Второй вариант заключается в соперничестве сотрудников друг с другом. Победителями считаются те, кто показал самые лучшие результаты, а все остальные автоматически становятся проигравшими. Третий формат предполагает соперничество команд продавцов, в результате награждается и команда, и лучшие участники внутри нее.

Исторически так сложилось, что первый вид соревнований наиболее популярен. Упор на достижение индивидуальных квот позволяет компаниям сосредоточить внимание продавцов на целях соревнования, при этом не пренебрегать территориями с низким потенциалом сбыта и не подвергать испытаниям отношения внутри коллектива, заставляя сотрудников отдела сбыта соперничать друг с другом.

Вне зависимости от того, какой формат используется, важно, чтобы каждый специалист имел шанс на победу. Если ваше соревнование подразумевает, что победителем станет кто-то один или всего лишь несколько человек, многие продавцы могут подумать, что у них нет шанса занять место на пьедестале, и вообще не участвовать в соревновании. Кроме того, специалисты по сбыту со средними или низкими показателями могут решить, что призовые места автоматически достанутся лучшим сотрудникам, и не будут особенно стремиться к достижению поставленных целей. В этом отношении соревнования, подразумевающие, что победителем станет каждый, кто выполнит в ходе него индивидуальную квоту, имеют больше преимуществ перед другими. И действительно, в последнее время все больше компаний выбирают поощрительные программы, в том числе и соревнования, по итогам которых награждается достаточно большое число сотрудников.

Виды призов

В качестве призов обычно выступают денежные премии, товары или путевки. Все три вида активно используются компаниями, и фирма может менять вид награждения от соревнования к соревнованию. Организации начинают понимать: если какой-то вид награды привлекателен для одного сотрудника, еще не факт, что он будет представлять интерес и для другого. Все чаще и чаще выбор вида вознаграждения остается за самим победителем. Когда определен денежный размер приза, победивший сотрудник может сам решить, как себя наградить, или же руководитель может заранее поинтересоваться у продавцов, что бы они хотели получить в случае победы. Идея заключается в том, чтобы узнать у каждого сотрудника, что могло бы его мотивировать, и при этом не выходить за рамки бюджета компании. Один из специалистов по сбыту вспоминает: «Том, наш лучший продавец, узнал, что за победу в новом соревновании обещают набор клюшек для гольфа фирмы MacGregor. Однако жена Тома подарила ему совсем недавно набор клюшек от Callaways с новым драйвером от Big Bertha. По всей вероятности, у Тома не будет особого желания участвовать в соревновании для того, чтобы получить еще один набор клюшек для гольфа».

Исследование Incentive Federation Survey показало: в среднем 79 % респондентов считают, что неденежные вознаграждения более эффективны в плане мотивирования участников на достижение целей. Деньги – это здорово, – говорит менеджер по продажам и маркетингу одной крупной страховой компании, – но мы любим дарить победителям товары, чтобы им было чем похвастаться. Кроме того, когда мы награждаем деньгами, продавцы редко покупают себе что-то подобное тому, что мы дарим в качестве приза, даже если они этого хотят. Один сотрудник получил в качестве приза замшевый пиджак: “Я носил его не снимая, и каждый раз, когда мне делали комплимент, говорил, что выиграл его”».

Когда руководители награждают своих подчиненных товарами, они могут организовать настоящую церемонию награждения. Если вы дарите кому-то часы в присутствии всех его коллег, то они поздравляют победителя и видят, что у них есть шанс выиграть, если они постараются в следующий раз, – говорит один менеджер. Один из продавцов соглашается с ним: «Вещественные призы по-настоящему меня мотивируют. Денежный чек не так реален, как вещь. Вы же не будете кому-то показывать чек, это неинтересно. Когда вы получаете деньги, вы автоматически приплюсовываете их к своей зарплате».

Компания Lexmark International, крупнейший производитель устройств для печати (Лексингтон, Кентукки), использовала поощрительную программу, которая позволяла продавцам самим расставлять приоритеты в выборе товаров. Lexmark предложила им набирать баллы и выбирать товары из каталога. Самыми популярными стали товары для дома.

Вне зависимости от вида вознаграждения его денежная стоимость должна быть сравнима с уровнем зарплаты сотрудника. Портативный DVD-проигрыватель, например, будет эффективным стимулом к победе, если в год продавец зарабатывает $40 000, а не $100 000.

Презентация соревнования и его проведение

Чтобы вызвать у сбытового персонала интерес и зарядить их энтузиазмом, открытие соревнования должно быть достаточно эффектным. Если есть такая возможность, то стоит объявить о нем на национальном или региональном собрании сотрудников отделов сбыта компании. Необходимо поддерживать интерес к этому событию на протяжении всего периода его проведения. На помощь придут специальные веб-сайты для сотрудников. Во время соревнования им стоит постоянно сообщать об успехах и информировать их о том, сколько продаж они должны еще осуществить, чтобы достичь успеха. В завершение победителей следует представить сотрудникам всей компании и вручить им призы.

Негативные стороны соревнований между сотрудниками отдела сбыта

Хотя многие руководители отделов продаж считают, что соревнования крайне эффективны как инструмент мотивации, они являются потенциальной причиной проблем, особенно если их плохо продумали и организовали.

Некоторые противники подобных мероприятий утверждают, что увеличение объема продаж в результате соревнования может носить лишь временный характер и не оказывает положительного влияния на долю рынка компании. Чтобы улучшить свои результаты, продавцы способны занять несколько продаж, осуществленных до или даже после соревнования. Они, например, могут удерживать какие-то заказы до начала соревнования или, наоборот, подгонять оформление заказов, которые в обычном режиме были бы сделаны намного позже. В результате таких действий покупатели получают излишнее количество товара, и объемы продаж после завершения мероприятия падают.

Кроме того, бывает, что из-за соревнований ухудшается слаженность работы сбытового персонала и его моральный настрой. Это особенно типично для мероприятий, в которых продавцы вынуждены соперничать друг с другом, а число призов ограниченно.

В конце концов, некоторые фирмы организуют соревнования между сотрудниками отдела сбыта, чтобы покрыть ошибки в системе оплаты труда. Компаниям не следует устраивать соревнования, только чтобы заставить сотрудников работать. Такие мероприятия должны проводиться на краткосрочной основе, чтобы мотивировать персонал к дополнительным усилиям наряду с ожидаемым от них уровнем работы. Если фирма часто устраивает соревнования, чтобы хоть как-то поддерживать объем продаж, то ей стоит пересмотреть свою систему оплаты труда и программу поощрительных выплат.

Неденежные вознаграждения

Большинство руководителей считают, что в рейтинге самых эффективных способов мотивации сбытового персонала возможности повышения и продвижения по службе следуют сразу после денежных поощрительных выплат. Это особенно верно для молодых хорошо образованных специалистов, которые рассматривают свою работу как первую ступень в карьере топ-менеджера. Очень частый карьерный сценарий – от продавца к должности регионального менеджера по продажам и далее – к позиции руководителя, поэтому если человек работает в компании несколько лет и его не повышают до менеджера, то у него может сложиться впечатление, что ожидаемого продвижения никогда не произойдет. В результате этого долго работающие на одной позиции продавцы интересуются только денежными вознаграждениями или теряют мотивацию и работают спустя рукава.

Чтобы не допустить возникновения этой проблемы, некоторые компании продумывают для продавцов два способа продвижения по службе. Один подразумевает повышение до руководителя отдела продаж, а другой – до более продавца более высокого ранга. Последнее означает, например, возможность работать с ключевыми клиентами или управление командой продавцов. При такой схеме сотрудник отдела сбыта, даже если не становится менеджером, может надеяться на более престижную и прибыльную должность. Чтобы сделать последнюю более привлекательной, многие фирмы снабжают ее сопутствующими привилегиями, такими как более высокая зарплата, более престижный автомобиль или более удобный офис.

Программы общественного признания заслуг

Награждение за победу в соревновании или повышение до более ответственной должности предполагает общественное признание за хорошо проделанную работу, однако многие компании для предоставления неденежных вознаграждений организуют специальные программы признания заслуг. Так же как и в соревнованиях, шанс победить в этих программах должны иметь все продавцы. Тем не менее если слишком большая часть сбытового персонала получит признание, то программа потеряет смысл, ведь победители не будут ощущать себя особенными и не получат морального удовлетворения.

По этой причине эффективные программы признания заслуг выделяют лучших специалистов в нескольких разных категориях. Например, победителями могут стать продавцы с самым большим объемом продаж за год, с самым высоким процентом роста продаж, с самой высокой прибылью, с самым большим числом новых покупателей, с самым большим количеством продаж на клиента и с лучшими показателями в деле удержания покупателей. Общественное признание – очень привлекательное вознаграждение, так как коллеги и начальство сотрудника отдела сбыта узнают о его достижениях в работе. Большое значение имеет то, каким образом о них будет объявлено – на собрании, в местной газете, через сообщение в информационном бюллетене или другими способами. Кроме того, в рамках общественного признания заслуг фирмы могут преподнести сотрудникам особые призы, недорогие, но имеющие высокое символическое значение, например памятные кубки, тарелки или кольца. Следует помнить, что важными компонентами подобных программ, так же как соревнований и других поощрительных мероприятий, являются объективность и хороший вкус (см. материал 11.3).

Материал 11.3. Рекомендации для эффективности программ общественного признания

Возмещение сбытовых расходов

Статьи рабочих расходов продавцов могут быть весьма разнообразными – командировки, проживание, питание, развлечение покупателей. В зависимости от отрасли и вида продаж подобные траты могут достигать $25 000 или более на одного продавца, а в некоторых случаях они бывают и выше. Тенденция организовывать продавцам работу на дому способствует увеличению затрат на технику. Многие компании пользуются различными планами по возмещению служебных расходов своим продавцам. Политика фирмы может подразумевать как полное возмещение всех обоснованных и допустимых расходов, так и то, что сотрудник оплачивает их из собственного кармана. Очевидно, что возмещение служебных расходов также является частью системы оплаты труда сбытового персонала.

Принимая решение о виде возмещения убытков, руководители отделов продаж должны найти компромисс между пристальным контролем за расходами с целью их сокращения и финансовым благополучием, а также достойным уровнем мотивации продавцов. Некоторые существенные издержки, связанные с развлечением покупателей, членскими взносами в клубы или командировками, могут считаться либо расходами компании и поэтому компенсироваться, либо личными расходами, за которые продавец отвечает сам. Очевидно, что политика компании, предусматривающая возмещение подобных расходов продавцу, увеличивает конечную сумму его зарплаты и издержки на сбыт. Различные планы по возмещению убытков влияют на эффективность системы оплаты труда и на уровень мотивации сотрудников. Тремя основными схемами по возмещению расходов считаются системы полного возмещения, ограниченного возмещения и система, исключающая возмещение расходов.

Система полного возмещения расходов

Одной из популярных систем является полное и неограниченное возмещение всех обоснованных и допустимых расходов. Главным преимуществом такой системы считается то, что руководители лучше контролируют и общие издержки на сбыт, и деятельность сбытового персонала. Если, например, развлечение потенциальных клиентов считается важным аспектом покупательской политики компании, то продавцов можно мотивировать на подобные действия, сообщив им, что фирма берет на себя все расходы. Если же какие-то действия, которые намерен предпринять продавец в отношении клиентов и которые требуют серьезных затрат, кажутся руководству нецелесообразными, то оно может отговорить его от их совершения, объявив, что не будет возмещать ему связанные с этим расходы.

Таким образом, политика компании по возмещению расходов становится полезным инструментом стимулирования продавцов. Многие фирмы дифференцируют свои планы по возмещению убытков в зависимости от потенциала территории или действий, требующихся от разных специалистов по сбыту. Например, некоторые компании чаще возмещают более высокие расходы менеджеров по работе с ключевыми клиентами, чем издержки рядовых членов команды.

Возмещение расходов подразумевает предоставление сотрудниками отдела сбыта чеков или подробных отчетов для подтверждения затрат, таким образом, сбор и оценка информации по ним относятся к административным издержкам.

Система ограниченного возмещения расходов

Некоторые фирмы ограничивают общую сумму возмещения расходов, либо устанавливая границы для различных видов затрат (например, возмещение ресторанных расходов не более $40 на человека), либо снабжая каждого продавца определенной суммой. Такой подход удерживает издержки реализации продукции в границах, которые, как правило, оговариваются в бюджете в начале года. Случается, что суммы средств, предназначенных для расходования, различаются от продавца к продавцу в зависимости от прошлых или прогнозируемых объемов продаж или от потенциала и потребностей территорий.

Границы трат должны быть установлены на основе анализа издержек компании и учитывать предпосылки успешной деятельности продавцов на каждой территории, однако в любом случае существует вероятность того, что данная система может понизить мотивацию сотрудников и качество их работы. Она способна натолкнуть продавцов на мысль, что их возможность работать качественно ограничена установленным лимитом расходов, и вместо того чтобы платить из своего кармана за какие-то дорогостоящие вещи, необходимые, по их мнению, для успеха, сотрудники отдела сбыта просто откажутся от них.

Система, исключающая возмещение расходов

Некоторые компании требуют от продавцов самостоятельно покрывать расходы. Такая система подразумевает, как правило, высокую зарплату. Обычно отсутствие возмещения расходов связано с системой оплаты труда, основанной только на выплате комиссионных, причем очень высоких. В данном случае предполагается, что продавцы, стремясь увеличить объем продаж, будут до тех пор по максимуму использовать свои возможности и свои денежные средства, пока комиссионные выплаты достаточно высоки, чтобы обеспечить им более чем достойное существование.

Аналогично, как и в системе с ограниченным возмещением расходов, этот подход позволяет компаниям контролировать издержки или, как в случае использования только комиссионных выплат, сделать их полностью зависимыми от объема продаж. Однако в таких ситуациях руководителям не хватает возможностей для мотивирования сотрудников и управления их работой с клиентами.

Как заставить систему оплаты труда и программы поощрения работать

Необходимость предусмотреть множество вопросов делает разработку эффективной системы оплаты труда и поощрительных программ, а также воплощение их в жизнь довольно сложными процессами. Многие руководители не уверены в том, что их система оплаты на 100 % мотивирует сотрудников так, как им бы того хотелось. Иногда системы оплаты труда становятся настолько сложными, что их необходимо перестраивать, чтобы продавцы могли понять, как они функционируют.

Что еще хуже, даже хорошо продуманные системы и программы способны со временем терять свою эффективность. Как мы уже обсуждали ранее, характеристики компании, для которой на первом месте стоят отношения с покупателями, отличаются от характеристик других, поэтому изменения в рыночной среде могут стать причиной того, что поощрительные программы потеряют свою эффективность. Бывает, что продавцы довольны поощрительными выплатами своей компании, однако, к примеру, требования к должности или сами покупатели могут измениться. Врезка Лидерство расскажет о том, что может случиться, если система вознаграждений не соответствует требованиям к деятельности.

Стремясь вовремя распознать подобные проблемы, фирмы все чаще периодически пересматривают свою систему оплаты труда и политику вознаграждений. Многие компании корректируют уровень зарплаты сотрудников как минимум раз в год и готовы вносить в систему оплаты и в поощрительные программы изменения, если того требуют обстоятельства. Некоторые фирмы даже учреждают специальные комитеты, которые следят за тем, чтобы мотивационные программы оставались справедливыми и эффективными. Для этого необходимо:

1. обозначить цели сбыта, сделав акцент на отношениях с покупателями;

2. выявить, какие аспекты работы следует оценивать.

Определить цели торговли, построенной на отношениях с покупателями

Главная цель любой системы оплаты труда – стимулировать персонал к достижению целей компании, связанных с построением долгосрочных отношений с прибыльными покупателями, их укрепление и управление ими. Прежде всего, чтобы определить, какие действия продавцов новая или обновленная система оплаты труда должна поощрять, руководителю отдела продаж следует оценить то, каким образом продавцы тратят свое время, на каких действиях они сфокусированы, сколько времени тратят на каждое из них, насколько высоки результаты, касающиеся различных аспектов работы, таких как общий объем продаж, количество продаж новым клиентам или удержание уже существующих покупателей? Большую часть этой информации можно почерпнуть из анализа должности, который фирма проводит во время привлечения и отбора кандидатов, а также из отчетов о деятельности сотрудников и другой документации компании.

ЛИДЕРСТВО: чем чревато платить за А, но надеяться на Б
Стивен Керр – отец крылатого выражения платить за А, но надеяться на Б, появившегося в его статье, опубликованной 1975 году в журнале Academy of Management Review. Смысл этого выражения заключается в следующем: очень часто компании платят за определенный вид поведения продавца, однако надеются, что он будет вести себя по-другому. К сожалению, такой подход нашел широкое применение в системах оплаты труда сбытового персонала, особенно в продажах, сильно зависящих от отношений с покупателями.

Руководителям отделов продаж, полагающим, что поведение продавцов не совпадает с целями их организации, стоит задуматься о том, а не кроется ли проблема в системе вознаграждений, которая провоцирует специалистов по сбыту вести себя иначе, нежели от них ожидают. Раньше оплачивать труд продавцов было проще, потому что оценивалось прежде всего то, насколько успешно они заключают сделки с покупателями. Сегодня же на первое место выходят не успехи отдельного человека, а его действия как представителя целой организации, устанавливающей долгосрочные отношения с клиентами. Имеет ли в таком случае смысл система оплаты труда, подразумевающая только комиссионные выплаты? Похоже, что нет, ведь этот подход стимулирует лишь работу каждого из сотрудников, работающих поодиночке, а не в команде.

Допустим, Крис – гипотетический продавец некой компании. Очень часто, чтобы достичь результатов в профессиональной деятельности, ему приходится полагаться на работу своих коллег, которые отвечают за другие функциональные сферы компании. В отличие от многих продавцов предыдущего поколения, он не может самостоятельно и напрямую контролировать большую часть процесса продаж, зависящую в нашем случае от отношений с покупателями. Крис, конечно, располагает внутренними ресурсами и может пользоваться ими в процессе построения отношений с клиентами. Кроме того, он, несомненно, способен нести львиную долю ответственности за управление этими отношениями, однако ему не дано контролировать действия всей команды. Очевидно, что в такой ситуации стандартные системы оплаты труда, которые основываются исключительно на комиссионных выплатах, и поощрительные программы будут неэффективными.

Компании не должны ожидать от продавцов активной работы в команде над построением и укреплением долгосрочных отношений с прибыльными клиентами, если система вознаграждений не выделяет средства и не оплачивает требуемые для этого действия. Именно поэтому стоит надеяться на Б и платить за Б. В сфере продаж, где акцент делается на отношения с покупателями, стоит по-новому взглянуть на поощрительные программы и сделать так, чтобы инструменты оценки качества работы отражали цели компании и поведение сотрудников, необходимое для успеха в современном мире бизнеса.

Стивен Керр был прав, сказав еще в 1975 году: «Для процветания компания должна создать такую систему вознаграждений, которая бы стимулировала необходимое поведение сотрудников, а не была препятствием на пути к успеху компании».

Статья Керра 1975 года была доработана и переиздана в 1995 году: Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Executive 9, № 1 (1995). С. 7–14.

Собрав сведения о распределении усилий сбытового персонала и качестве его работы, их можно затем сопоставить с целями компании, касающимися отношений с клиентами. Подобные сравнения очень часто показывают, что одним действиям и аспектам работы уделяется слишком много внимания, в то время как другие остаются вне поля зрения. В таком случае необходимо еще раз внимательно взглянуть на систему поощрительных выплат и на квоты, к достижению которых стремятся продавцы. Важной задачей руководства продажами является постоянный анализ системы оплаты труда и поощрительных выплат, а также связанных с ними квот – следует проверять, не потеряли ли они со временем свою эффективность в стимулировании сбытового персонала. Помните: квоты бывают эффективны, если они конкретны, измеримы и достижимы. Как мы видим, успешно изменить систему оплаты труда не так-то просто.

Решить, за какие аспекты работы стоит вознаграждать

Если цели компании не соответствуют действиям сбытового персонала, то систему оплаты труда и поощрительных программ можно перестроить и за определенные действия или результаты работы давать большее вознаграждение, мотивируя таким образом продавцов направлять усилия в другое русло.

В таблице 11.4 перечислены действия и аспекты работы, которые стимулируются с помощью эффективной системы оплаты труда и программ поощрения. Конечно, руководители хотели бы, чтобы продавцы хорошо проявляли себя во всех аспектах работы, и это вполне возможно, как мы видели в прошлой части, ведь различные компоненты системы оплаты труда подразумевают вознаграждение за различные виды деятельности, благодаря чему достигаются различные цели сбыта.

Таблица 11.4. Действия продавцов и результаты их работы, на которые можно повлиять с помощью системы оплаты труда и поощрения

Однако попытки побудить продавцов делать слишком много дел сразу ошибочны. Когда вознаграждения связаны с большим количеством аспектов работы, то:

1. продавцу становится трудно сфокусироваться на улучшении качества деятельности в какой-то одной области;

2. ему довольно сложно представить, каким образом будет оцениваться и оплачиваться вся его работа.

Другими словами, комплексные системы оплаты труда и поощрения могут вызвать недопонимание среди продавцов. Именно поэтому компании необходимо ориентироваться прежде всего на ключевые аспекты деятельности сбытового персонала, которые, в свою очередь, должны быть подчинены стратегическим целям первостепенной важности.

На сегодняшний день комплексные взаимоотношения покупателей и поставщиков требуют от продавцов сотрудничества и работы с большим количеством людей как внутри компании, так и за ее пределами. Большинство задач, перечисленных в таблице 11.4, нельзя решить, работая в одиночку. Акцент на необходимости сотрудничества крайне важен для построения долгосрочных отношений с клиентами. Например, программы компании Oracle’s Siebel CRM связывают оплату труда продавцов с ориентированными на клиентов показателями, такими как удовлетворенность покупателей. Одна из причин, почему многие фирмы отказываются связывать вознаграждение продавцов с удовлетворенностью покупателей, заключается в том, что со временем бывает сложно определить, какие изменения в ее уровне произошли. Кроме того, хотя программы поощрения, оценивающие удовлетворенность покупателей, действительно позволяют улучшить обслуживание клиентов, некоторые руководители считают, что подобные меры могут отвлекать сотрудников от задач по увеличению дополнительных продаж в краткосрочном периоде. Чтобы не допустить возникновения данной проблемы, некоторые фирмы комбинируют программы поощрения, ориентированные на удовлетворенность покупателей, с премиями или комиссионными выплатами, подразумевающими достижение определенных квот по продажам и прибыли. К сожалению, такие комплексные системы поощрения иногда способствуют еще большему непониманию среди сбытового персонала и даже приводят к снижению уровня обслуживания покупателей. Вывод из всего вышесказанного следующий: хотя поощрения сбытового персонала за обслуживание покупателей кажутся весьма привлекательными, они могут стать причиной нежелательных изменений в компании и создать проблемы, которые придется решать руководителям отделов продаж.

Выделять дополнительное вознаграждение за качественное обслуживание покупателей – уже шаг вперед, однако сопряженные с ним трудности наталкивают на мысль, что расчет вознаграждения за него будет еще более сложным. 65 % руководителей отделов продаж считают, что развитие соответствующих компетенций у продавцов – ключевой фактор процветания компании. Таким образом, руководители не могут награждать своих подчиненных только за то, что те продвигают необходимые товары, они должны предусмотреть и особые поощрения за то, что сотрудники успешно выстраивают отношения с покупателем, которые выгодны обеим сторонам. Грейг Уилсен, директор отдела корпоративного маркетинга в компании International Paper, говорит по этому поводу: «Существует разница между торговлей и ценностным маркетингом. Торговля – это то, что покупателю желательно услышать о вашем товаре и его характеристиках. Ценностный маркетинг означает понимание потребностей клиентов, предоставление ему тех преимуществ, в которых он нуждается, и объяснение ему, как он сможет использовать эти преимущества для улучшения своей продукции или повышения прибыли. Мы больше не говорим о товарах, которые нам нужно продать, мы говорим о том, как удовлетворить потребности покупателя и как сделать сотрудничество прибыльным для обеих сторон. Возможно, до сих пор еще непонятно, как наилучшим образом поощрять продавцов за их работу с клиентами, однако не вызывает сомнения тот факт, что решение данного вопроса сегодня приоритетно для отдела продаж».

Как мы узнали из главы 3, многие компании выбирают системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для решения всех вопросов, связанных с покупателями. Однако в этом случае возникает другая проблема: системы CRM являются крайне важным инструментом для продавцов, но насколько его можно связать с системой оплаты труда компании, руководителям еще предстоит определить.

Как выбрать самое подходящее сочетание видов вознаграждения и определить уровень зарплаты

Не для всех продавцов одни и те же виды вознаграждения являются привлекательными. Их потребности и предпочтения различаются в зависимости от характера, демографических показателей, стиля жизни. Как следствие – ни один вид вознаграждения, в том числе и деньги, не будет одинаково эффективен в стимулировании всех сотрудников отдела сбыта. Кроме того, комбинация видов вознаграждений, эффективная в определенный момент времени, может потерять свою актуальность в связи с личными обстоятельствами, и ее необходимо менять, когда на работу приходят новые люди. Принимая во внимание все эти факторы, компания, разрабатывая систему оплаты труда и поощрений, должна в первую очередь определить предпочтительные виды вознаграждения для продавцов.

Решение о том, каким может быть максимальный размер конечной зарплаты (оклад плюс комиссионные или премии), является ключевым в создании эффективной системы оплаты труда. Для решения данного вопроса прежде всего нужно определить максимальный размер зарплаты, который сможет привлечь, удержать и мотивировать продавцов, способных успешно выстраивать отношения между компанией и покупателями. Также придется учесть должность, количество сбытового персонала, размер компании и ресурсы, которыми она располагает.

В главе 2 мы рассматривали несколько категорий продавцов, и важно отметить, что их средняя заработная плата существенно различается. Как правило, работа на сложной должности, для которой требуется особая квалификация, оплачивается выше, чем рутинная деятельность. Чтобы участвовать в борьбе за самых талантливых специалистов, компании следует выяснить, сколько другие фирмы в вашей или смежной отрасли платят своим продавцам. После этого вы можете решить, выплачивать продавцу вознаграждение среднего уровня по сравнению с конкурентами либо выше среднего. Лишь небольшое количество фирм сознательно предпочитает платить своим специалистам зарплаты ниже среднего уровня в отрасли, потому что в этом случае у них очень мало шансов привлечь талантливых специалистов.

Решение о том, платить продавцам зарплату среднего по отрасли уровня или выше этого уровня, зависит в первую очередь от размера фирмы и количества сбытового персонала. Крупные компании с хорошей репутацией в своей отрасли и большим штатом специалистов по сбыту предлагают в основном средний уровень зарплат. Достаточно большие компании, вроде Intel или Cisco, привлекают талантливых сотрудников благодаря своему имиджу, а также предоставляя работникам возможность впоследствии получить повышение до менеджера. Кроме того, такие фирмы принимают на работу молодых людей, только окончивших какое-либо учебное заведение, в качестве стажеров и обучают их. Это позволяет им платить молодым специалистам достаточно низкую зарплату, и им не нужно привлекать более опытных и квалифицированных сотрудников. Однако малые компании в большинстве случаев не могут позволить себе проведение обширных обучающих программ. Как следствие, им приходится предлагать зарплату выше средней, чтобы привлечь опытных продавцов из других фирм.

Минусы слишком высокой зарплаты

Некоторые компании вне зависимости от размера или рейтинга в отрасли предоставляют своим сотрудникам возможность зарабатывать огромные суммы. Целью такого подхода является привлечение самых талантливых специалистов, их удержание и постоянное стимулирование к увеличению объемов продаж. Однако некоторые руководители отделов продаж сомневаются в потенциале чересчур высокой оплаты труда, полагая, что зарплата продавца непосредственно связана с объемом продаж.

К сожалению, иногда компания платит сотрудникам отдела сбыта намного больше, чем предлагают другие фирмы или чем получает персонал этой же компании из других отделов, работа которых не связана с продажей. В этом случае у нее могут возникнуть серьезные проблемы. Во-первых, оплата труда является, как правило, самой большой частью издержек сбыта, в связи с чем зарплата выше среднего уровня неизбежно увеличивает расходы фирмы и сокращает прибыль. Во-вторых, тот факт, что зарплата продавцов выше зарплаты топ-менеджеров, может вызвать недовольство других сотрудников и начальников отделов компании и ухудшение их морального настроя. Кроме того, становится невозможным продвижение продавцов по карьерной лестнице, потому что в таком случае им придется пожертвовать своей высокой зарплатой. В конце концов, остается недоказанным тот факт, будто предоставление неограниченных возможностей по увеличению зарплаты всегда является эффективным способом мотивировать продавцов на повышение объемов продаж, скорее справедливо обратное – при определенном уровне дохода каждый следующий заработанный доллар будет оказывать негативное влияние на мотивацию сбытового персонала.

Минусы слишком низкой зарплаты

Слишком высокая зарплата способна создать проблемы, однако оплачивать труд своих продавцов ниже среднего уровня еще более опасно. Может показаться, что их низкая зарплата – удобное средство сократить издержки на сбыт и стимулировать персонал к получению прибыли для компании, однако в долгосрочной перспективе это не так. Покупая талант на рынке труда, компании с наибольшей вероятностью получат то, за что заплатили. Если на работу за низкую зарплату берут неэффективно работающих специалистов, то следствием, скорее всего, станет низкое качество работы, если хороших, то компанию ждет высокая текучесть кадров, сопровождаемая серьезными затратами на привлечение и обучение нового персонала, а также сокращение продаж.

В поздние 1990-е, в дни расцвета электронной торговли, многие компании из сферы высоких технологий предлагали продавцам низкие зарплаты и опционы на акции, позволявшие им (и вообще любому сотруднику в компании) обогатиться, когда ценные бумаги можно будет продать. Однако когда для технологического сектора наступили тяжелые времена, возможность компаний одаривать продавцов опционами почти исчезла, и многие из них вернулись к денежной оплате труда как к основному стимулу качественной работы. Эта история заставляет задуматься о причинах и следствиях успеха: фирмы успешны, потому что дают надежду на получение большой денежной суммы, не всегда оправдывая такие ожидания, или же они успешны, потому что платят людям по заслугам плюс поощряют их на достижение высоких результатов? В любом случае размер заработной платы, необходимый для привлечения и удержания компетентных продавцов, – более верный способ привлечения специалистов, нежели различные финансовые трюки, призванные привлечь, но не обязательно удержать лучших продавцов.

Во время экономического спада, ускорившегося в 2008–2009 годы, компании все чаще стали сокращать бюджетные расходы на зарплату сотрудников (и не только на зарплату), стремясь сэкономить средства. Однако подобные сокращения позволяют снизить затраты в краткосрочном периоде в ущерб долгосрочным рыночным перспективам. Когда трудное время будет позади и предлагаемых вакансий на рынке труда станет больше, недовольные продавцы могут просто покинуть корабль в поисках лучшей зарплаты, унося с собой опыт и, возможно, немало важных связей с клиентами.

Изменения в системе оплаты труда

Как мы увидели, изменения системы оплаты труда могут негативно сказаться на работе специалистов по продажам. Разделим эти изменения на две группы.

1. Уход от схемы оплаты труда, ориентированной на качество работы, к схеме, где качество работы менее важно. Такое развитие событий может спровоцировать понижение качества работы и, что еще хуже, потерю лучших продавцов.

2. Частые изменения системы оплаты труда вне зависимости от ее типа. Многие фирмы, переживающие тяжелые времена, меняют систему оплаты труда, надеясь с помощью этого увеличить продажи и прибыль. Однако система оплаты труда – всего лишь инструмент, и если вы сможете сконцентрировать внимание сотрудников на выполнении определенных задач, то это еще не значит, что все проблемы вашей компании решатся.

Тем не менее не стоит полностью отвергать подобные изменения. В некоторых случаях они необходимы, особенно когда виды вознаграждений не соответствуют целям компании. Так или иначе изменения не должны носить поверхностный характер и, без сомнения, должны улучшать уже существующую систему оплаты труда.

Резюме

Чтобы эффективно управлять отношениями с покупателями, руководители отделов продаж должны продумать систему оплаты труда. Какие виды вознаграждений больше всего ценятся продавцами? Каково должно быть их соотношение? Каким образом разные виды вознаграждений интегрируются в систему оплаты труда? В этой главе мы попытались найти ответы на все эти вопросы.

Для выбора самой эффективной формы денежного вознаграждения фирме необходимо решить, стоит ли ей использовать:

1. только оклад;

2. только комиссионные;

3. комбинированную систему из фиксированного оклада и поощрительных выплат, таких как комиссионные и премии.

Большинство компаний сегодня берут на вооружение третий подход. Фиксированный оклад гарантирует продавцам стабильный доход, но фирма имеет возможность наградить их за решение задач, не связанных напрямую с краткосрочными продажами. Поощрительная часть программы позволяет мотивировать сотрудников к увеличению объема продаж или прибыльности компании. Стимулирующие выплаты должны быть достаточно большими, чтобы заинтересовать сотрудников. Нередко частью программы поощрения являются соревнования между продавцами. Успешные соревнования характеризуются:

1. четкими конкретными целями;

2. интересной тематикой;

3. равной для всех сотрудников вероятностью победить;

4. привлекательными наградами;

5. эффективной презентацией среди сбытового персонала и качественным проведением.

Неденежные вознаграждения могут играть важную роль в системе оплаты труда компании. Возможности для продвижения по службе, программы общественного признания и другие формы нематериального поощрения бывают эффективными инструментами мотивации. Чтобы программы общественного признания заслуг приносили пользу, подчиненные и руководители должны узнать о достижениях конкретного продавца. Например, об этом объявляют на собрании, а информацию об успехах продавца размещают в местной газете или в информационных бюллетенях компании. В связи с тем что не все продавцы могут надеяться получить в будущем повышение до менеджера, многие компании дробят стандартный карьерный путь, создавая альтернативные возможности для карьерного роста. С одной стороны, существует вариант добиваться повышения на руководящую должность, а с другой – остаться среди сбытового персонала, но нести большую ответственность, например работать на большей территории или вести ключевых клиентов.

Возмещение расходов также способно увеличить общий доход продавца. Здесь речь идет о трех основных вариантах: системах полного и ограниченного возмещения и системе, исключающей возмещение расходов. Руководителям следует принять решение о комбинации видов вознаграждения и уровне доходов продавцов, который будет максимально мотивировать последних и не пойдет вразрез с ресурсными возможностями компании.

Ключевые термины

система оплаты труда

квота

текущий счет

оклад

соревнования между сотрудниками отдела сбыта

привилегии

поощрительные выплаты

льготы

возмещение расходов

комиссионные выплаты

неденежное вознаграждение

служебные расходы

премия

плавающая ставка комиссионного вознаграждения

Вопросы

1. Известно, что сегодня для создания успешных отношений с покупателями фирмы активно привлекают команды работников, состоящие не только из продавцов, но и из других сотрудников компании. Так же как и в случае с отдельно взятыми продавцами, успех этих команд будет отчасти зависеть от системы оплаты труда, которая мотивирует сотрудников и позволяет по заслугам вознаградить их успехи. Как бы выглядела ваша система оплаты труда, которая бы мотивировала всех членов команды? Как вы убедитесь, что ваша система справедлива для каждого члена команды?

2. Компании Ruppert было необходимо как можно быстрее занять свою нишу на рынке. Чтобы стимулировать рост продаж, она установила систему оплаты труда, основанную на выплате только комиссионных: чем больше продавал сотрудник отдела сбыта, тем больше он в конечном итоге получал. Казалось, эта стратегия отлично работает: объемы продаж быстро выросли, и компания Ruppert расширила свою долю рынка. Спустя два года объем продаж стабилизировался, и фирма стала терять рынок. Продавцы продолжали получать в среднем от $85 000 до 90 000 в качестве комиссионных выплат благодаря работе с ключевыми клиентами на их территориях. Исследования показали, что сотрудники не были перегружены работой и дальнейшее освоение территорий сбыта представлялось вполне возможным. Как вы думаете, в чем заключалась причина снижения продаж?

3. Когда компания OfficeSolutions, производитель программного обеспечения, начала работу, ей требовалось как можно быстрее получить свою долю рынка. Для достижения этой цели было решено сделать комиссионные выплаты единственным видом вознаграждения специалистов по сбыту. Однако спустя два года покупатели компании стали жаловаться на то, что после заключения сделки продавцы тратят недостаточно времени на их обслуживание и на решение их проблем, а ведь и то и другое важно для поддержания хороших отношений с клиентами. На эти обвинения продавцы ответили, что они не получают денег за решение проблем и что лучше они потратят свое время на поиск новых покупателей. Что еще более печально, продавцы уделяли мало внимания (если вообще уделяли) продвижению новых продуктов компании, с которыми та связывала свой будущий успех. Сотрудники отдела сбыта аргументировали свою позицию тем, что им проще и быстрее продавать привычные продукты – так они могут заработать больше денег и для себя, и для фирмы. Каким образом OfficeSolutions необходимо перестроить свою систему оплаты труда, чтобы решить возникшие проблемы?

4. Продумывая систему оплаты труда, важно ориентироваться на цели компании и в то же время соответствующим образом оплатить труд сотрудника, который будет заниматься достижением этих целей. Как бы вы организовали систему оплаты труда, учитывая различные цели компании и внешние рыночные обстоятельства?

а) Фирма хочет увеличить прибыль. Внешние обстоятельства: частое появление новых товаров, быстро растущий рынок, низкий уровень конкуренции.

б) Цель компании – поддерживать рост прибыли. Внешние обстоятельства: медленный рост рынка, большое количество конкурентов, редкое появление новых продуктов. Изначально главное преимущество перед конкурентами – лучшие продавцы.

в) Компания желает увеличить прибыль и достичь сбалансированных продаж всех видов продукции. Внешние обстоятельства: большое количество потребительских рынков, много видов продукции, наличие товаров с высоким и низким ростом сбыта, соответственно, высокая и низкая интенсивность их продаж.

г) Цель фирмы – сохранить выручку и увеличить продажи новым клиентам (переманивание клиентов у конкурентов). Внешние обстоятельства: средний или медленный рост рынка.

5. Соревнования между продавцами очень популярны, но вызывают некоторые вопросы, связанные с их целесообразностью. Не получается ли так, что продажи, совершаемые в период соревнований, осуществлялись бы и без них? Каким образом можно мотивировать всех сотрудников, если разные территории имеют разные рыночные характеристики? Может ли соревнование потерпеть неудачу, если продавцы почувствуют, что не у всех участников одинаковые шансы на победу? Будут ли все продавцы испытывать во время соревнований одинаковый энтузиазм, если предполагается всего несколько победителей? Ответьте на все эти вопросы.

6. Один руководитель отдела продаж сказал: «Вы никогда не сможете прекратить проводить соревнования между сотрудниками отдела сбыта. Чем больше, тем веселее… они – гарантия роста вашего бизнеса». Оцените это высказывание.

7. В компании Morgan, Inc. дела плохи. В течение последних нескольких месяцев продавцы, получающие зарплату в виде комиссионных, едва смогли покрыть свои месячные расходы. Чтобы помочь им пережить тяжелые времена, руководство компании решило открыть для них текущие счета на месяц. Продавцы, чьи комиссионные выплаты окажутся ниже определенного месячного уровня, получат ссуду от компании на счет. Когда продажи и комиссионные выплаты возрастут, продавцы смогут вернуть деньги компании. Какие обстоятельства помогут компании Morgan успешно воплотить эту стратегию в жизнь? А при каких обстоятельствах она обречена на провал? (Подсказка: подумайте об объеме продаж компании в будущем.)

8. Представьте, что вы только что закончили колледж и собираетесь стать продавцом в компании, для которой на первом месте отношения с покупателем. Какой вид вознаграждения (или комбинацию вознаграждений) вы выбрали бы для себя? Почему?

9. В чем заключаются плюсы и минусы ограничений поощрительных выплат для продавцов? Если бы вы были руководителем, в какой ситуации вы выступили бы за введение лимитов на поощрительные выплаты? Почему?

10. Опытные продавцы могут потребовать индивидуального подхода к зарплате. Почему? Какой, по вашему мнению, должна быть система оплаты труда, чтобы она мотивировала такого продавца?

Задача для руководителя: один за всех, все за одного

Даниэлла Дрексель собиралась принять несколько важных решений в отношении своей компании Dynamic Printing. Она открыла свое дело в Чикаго, и чуть более чем за 12 лет ее фирма стала одной из самых крупных в регионе компаний, печатающих книги и журналы. В компании более 50 продавцов. Она завоевала репутацию производителя высококачественной продукции, предоставляющего великолепное обслуживание и справедливые цены.

Однако с годами индустрия печати претерпела изменения. Когда Даниэлла только начинала работать, продавцы сами выходили на клиентов. Очень часто сбытовой персонал лично занимался поставкой готовой продукции или покупатели нанимали курьера. Продавцы контролировали весь процесс сотрудничества, и покупатели не общались ни с кем из компании, кроме сотрудника отдела сбыта. Когда потребность клиентов в более широком и качественном обслуживании выросла, Dynamic Printing ввела должности представителей клиентского сервиса (customer service representatives – CSRs), решавших проблемы покупателей и отвечавших на их вопросы по телефону. Они несли ответственность за определенную группу клиентов и тесно сотрудничали с продавцами, чтобы улучшить отношения покупателей с компанией. В последние годы Dynamic Printing увидела потребность еще в одной группе должностей – так появился персонал внутренней поддержки (Inside Support Personnel – ISP), который помогает с потоком заказов и решением других проблем, возникающих внутри компании. Персонал внутренней поддержки работает непосредственно с представителями клиентского сервиса и помогает в обслуживании покупателей.

Результатом этих изменений стало то, что у каждого покупателя (особенно у тех, которые являются постоянными клиентами Dynamic Printing) образовалась своя команда сотрудников компании, работающая с ним. Однако, к сожалению, система оплаты труда не менялась в течение последних 10 лет. Как и раньше, продавцы получают 10 % комиссионных от валового объема продаж с каждого клиента. На эту сумму никак не влияет то, каким образом была заключена сделка (продавец нашел клиента, покупатель позвонил сам или же главную роль сыграло общение с представителями клиентского сервиса). Представители клиентского сервиса и персонал внутренней поддержки имели только фиксированный оклад, причем первые получали в среднем на 30 % больше последних.

Даниэлла пришла к выводу, что такая система оплаты труда нецелесообразна. В течение последних пяти лет произошли изменения в процессе сбыта, и сейчас продажи на территории компании для многих покупателей составляли около 50 %. Представители клиентского сервиса и внутренней поддержки были недовольны тем, что они несут огромную ответственность, но не получают должной оплаты. По их словам, продавцы получают деньги за работу, которую выполняют они. Даниэлла понимает: надо что-то менять, но что?

Вопросы

1. Если бы вы были представителем клиентского сервиса, какое решение об изменении системы оплаты труда вы посчитали бы справедливым?

2. Если бы вы были продавцом, какое решение данной проблемы было бы для вас приемлемым?

3. Представьте, что вы – Даниэлла. Что бы вы сделали с системой оплаты труда в Dynamic Printing и почему?

Ролевая игра: Cannonball Express

Ситуация

День особый, спору нет, – Большому Джиму сорок лет! Это текст электронного письма с поздравлением, которое именинник прочел в своем офисе в Бакхеде (Атланта). Ну что же, напоминать вице-президенту по продажам компании Cannonball Express и имениннику в одном лице Джимми Большому Джиму Кули о его дне рождения вряд ли было необходимо. Действительно, в последнее время он все чаще задумывался о прожитых годах, точнее сказать, он больше размышлял не о своем вступлении в возраст зрелости, а о том, что большинство продавцов уже далеко не молодые птенчики. По сути Большой Джим в свои 40 на семь лет моложе почти всех сотрудников отдела сбыта, ведь средний возраст в коллективе составляет 47 лет!

Cannonball Express со штаб-квартирой в Атланте предоставляет услуги по внутригородской быстрой доставке небольших посылок и бандеролей. В компании Большого Джима понятие внутригородская доставка означает, что компания не собирается напрямую соперничать с UPS, FeDEx, DHL или Express Mail, которые специализируются на междугородней доставке. В отличие от этих компаний Cannonball Express работает только внутри одного города, что позволяет ей осуществлять доставку посылок в течение одного дня. Адвокаты, врачи, банкиры, агенты по недвижимости и страхованию – типичные клиенты компании. Так или иначе любое физическое или юридическое лицо может позвонить в Cannonball Express, и в течение двух часов после звонка посылка будет уже в пути. Фирма работает в 14 отдельных городских областях с 1990 года. Большой Джим начал свою карьеру в качестве курьера по доставке в Шарлотте и смог подняться по служебной лестнице до регионального менеджера по продажам, а в 2000 году стал заместителем директора по продажам, и надо сказать, что на этой должности он был невероятно успешен. Под его руководством продажи росли в среднем на 9 % в год, хотя позднее рост составлял 3–4 %.

Всего в компании работают 34 продавца и 3 региональных менеджера. Продавцы фокусируют свое внимание исключительно на рынке B2B, находясь одновременно и в поиске новых клиентов, и в укреплении связей с существующими покупателями. Поразительно, что 87 % коллектива работают в компании более 10 лет, и средний возраст продавцов составляет 47 лет. Большой Джим всегда считал, что система оплаты труда в Cannonball Express, включающая в себя оклад, комиссионные, премии за достижение определенных целей компании, которые могли быть совершенно разными в зависимости от тенденций рынка, является очень эффективным инструментом мотивирования сотрудников. К тому же низкий процент текучести кадров – еще одно доказательство того, что продавцы в основной своей массе довольны всеми аспектами работы и преданы компании и ее успеху. Однако в течение последнего года Большой Джим впервые услышал недовольные голоса по поводу системы оплаты труда. Сопоставив недовольство сотрудников со снижением продаж, он понял, что пришло время что-то менять.

Две недели назад Большой Джим пригласил региональных менеджеров на встречу в штаб-квартиру компании в Атланте, чтобы обсудить этот вопрос. Карлос Ривера приехал из Флориды, Джуди Бентли – из Арлингтона (Вирджиния), а Макс Монкриф примчался на поезде в Бакхед из другой части Атланты. После дня заседания было решено, что необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая будет учитывать:

а) изменения в программах поощрения для более зрелых продавцов;

б) необходимость увеличения годового роста продаж.

Большой Джим попросил каждого менеджера обдумать идеи, предложения и аргументы. Он назначил еще одно собрание через две недели, чтобы обменяться мнениями, а также утвердить новую систему оплаты труда и поощрения сбытового персонала.

Участники ролевой игры

Джимми Большой Джим Кули, заместитель директора по продажам.

Карлос Ривера, региональный менеджер по продажам во Флориде, Алабаме, Миссисипи и Луизиане.

Джуди Бентли, региональный менеджер по продажам в Вирджинии, Вашингтоне, Кентукки и Теннесси.

Макс Монкриф, региональный менеджер по продажам в Джорджии и Каролине.

Задание

Разбейтесь на группы, распределите роли. Гендерный состав групп неважен. Прежде чем вы начнете инсценировать продолжение встречи, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации по созданию новой системы оплаты труда и поощрений, которая, как вам кажется, наилучшим образом подойдет компании Cannonball Express. Вам нужно обдумать, почему вы считаете определенные компоненты вашего плана важными, и подготовить аргументы. Потом каждая группа должна разыграть встречу Большого Джима, Джуди, Карлоса и Макса. В конце импровизированной встречи вы должны утвердить новую систему оплаты труда и поощрений.

Мини-кейс: Francesco’S Bike World

Франческо Риццо основал компанию Forrest’s Bike World, занимающуюся розничной продажей велосипедов, велосипедного оборудования и снаряжения в 2003 году в Милане (Италия). Фирма быстро росла в течение первых лет своего существования и к началу 2013 года открыла восемь магазинов в Портленде. Франческо является владельцем компании и главным управляющим всех магазинов. В каждом магазине один менеджер и от четырех до шести продавцов, двое или трое из которых должны быть на месте в любое время. Франческо – любитель покататься на велосипеде и проезжает более 200 километров в неделю. Он уговаривает продавцов заниматься тем же самым и, принимая на работу новых сотрудников, всегда ищет таких же фанатов велосипедной езды. В результате продавцы, как правило, любят покупать оборудование в магазине, тем более что у них есть скидка 10 % на товары компании.

В течение первых пяти лет с момента появления компании ее продажи возрастали почти на 15 % каждый год. Однако потом выручка от продаж и прибыль упали примерно на столько же. Согласно анализу Франческо, это падение имело несколько причин: экономический спад, быстрое открытие слишком большого количества новых магазинов, рост цен у поставщиков. Он пытался уменьшить издержки, чтобы сохранить прибыль, однако сократил их до такого уровня, что еще чуть-чуть, и пришлось бы закрывать магазины, а он этого не хотел.

Франческо всегда хвалился тем, что у него первоклассные продавцы, и хотя все они разделяли любовь к велосипедному спорту, это была довольно разнородная по многим показателям группа у людей. Половине работников было за 20 лет, четверти – за 30, еще четверти – за 40. У одних были семьи, у других не было. Кто-то жил только на зарплату, у кого-то были и другие источники дохода. В течение первых пяти лет компания платила персоналу фиксированный оклад в размере от €22 000 до €34 000 в зависимости от опыта работы, а также выплачивала годовую премию в размере €500, если сотруднику удавалось достичь стандартной квоты по продажам в течение года. Ежемесячный оклад означал стабильность для сотрудников, особенно для тех, у кого были семьи. Однако после того как в начале экономического спада в 2008 году продажи снизились, Франческо решил, что сбытовой персонал будет продавать больше товара, если его лучше мотивировать. Как следствие, он ввел новую систему оплаты труда, основанную только на комиссионных выплатах. Чтобы гарантировать сотрудникам некоторую стабильность, он создал систему текущих счетов, благодаря которой сотрудники могли взять в долг у компании денежные средства и вернуть их после заключения удачных сделок.

Внесенные им изменения действуют уже четыре года, однако продажи продолжают падать. Недавно Франческо решил провести совещание со своим лучшим менеджером Лукой Моретти, чтобы оценить систему оплаты труда, основанную только на выплате комиссионных от продаж. Они начали обсуждение с рассмотрения целей Франческо в порядке убывания важности:

1. увеличение выручки от продаж в соответствии с квотой;

2. еще большая удовлетворенность покупателей и рост числа постоянных клиентов;

3. увеличение продаж определенных линеек продукции;

4. применение продавцами знаний о продукции;

5. продвижение велогонок на местных мероприятиях.

Потом настала очередь изучить сбытовой персонал. Лука заметил, что навыки специалистов сильно различаются. Например, лучшая сотрудница Леонора Росси без проблем выполняет месячную квоту, более того – она так быстро осуществляет нужное число продаж, что все оставшееся время может ничего не делать. Однако другие продавцы, скажем Руджеро Джордано, не так легко справляются с продажами и все время испытывают давление, потому что им нужно содержать большие семьи. Кроме того, Руджеро и другие воспользовались кредитом компании, но потом оказались в еще худшем положении, так как почувствовали, что не в состоянии выплатить долг. Некоторым, чтобы не отдавать его, пришлось даже уволиться, из-за чего компания потеряла деньги, а затраты Франческо, связанные с обучением новых продавцов, увеличились. Мало того, выяснилось, что продавцы убеждают клиентов купить товар, однако не стремятся выстраивать отношения с ними и не принимают во внимание их реальные потребности. К тому же оказалось, что продавцы не пытаются продолжить обслуживание клиентов после осуществления продажи, не всегда готовы помочь им с настройкой велосипеда, а также ленятся прибирать магазин в конце рабочего дня. В результате этого компания стала терять своих клиентов. Что еще печальнее, на место старой системы командной поддержки, когда любой сотрудник мог обратиться со своим покупателем к более опытному и знающему продавцу, пришла политика каждый сам за себя.

Франческо и Лука решили, что необходимо что-то менять, и начать они решили с системы оплаты труда.

Вопросы

1. Как вы считаете, правильно ли сделали Франческо и Лука, что начали оценку сложившейся ситуации с системы оплаты труда? Как вам кажется, какая информация, которой здесь нет, могла бы оказаться для них полезной?

2. Какие положительные и отрицательные стороны вы видите в первоначальной системе оплаты труда, основанной только на окладе? Какие плюсы и минусы оказались у системы оплаты труда, основанной только на комиссионных выплатах?

3. Опишите комбинированную систему оплаты труда, которая бы наилучшим образом подошла компании Франческо, и аргументируйте свой выбор. Какие еще инструменты вознаграждений наряду с премией, окладом и комиссионными вы бы стали использовать?

Как сделать систему оплаты труда эффективной

О чем эта глава

Обзор видов оплаты труда и поощрения сотрудников

ИННОВАЦИИ: привлечение других фирм для составления программ поощрений

Оклад, комиссионные и комбинация различных видов оплаты труда

Оклад

Преимущества

Недостатки

Комиссионные

Преимущества

Недостатки

ТЕХНОЛОГИИ: программы для расчета заработной платы

Комбинированная схема оплаты труда

Какую часть от зарплаты должны составлять поощрительные выплаты?

Максимальный уровень поощрительных выплат

Когда продажа является продажей?

Коллективные и индивидуальные поощрительные выплаты

Когда продавцы должны получать поощрительные выплаты?

Необходимые шаги для выбора системы оплата труда

Соревнования между сотрудниками отдела сбыта

Цели соревнования

Тематика соревнований

Вероятность победы

Виды призов

Презентация соревнования и его проведение

Негативные стороны соревнований между сотрудниками отдела сбыта

Неденежные вознаграждения

Программы общественного признания заслуг

Возмещение сбытовых расходов

Система полного возмещения расходов

Система ограниченного возмещения расходов

Система, исключающая возмещение расходов

Как заставить систему оплаты труда и программы поощрения работать

Определить цели торговли, построенной на отношениях с покупателями

ЛИДЕРСТВО: чем чревато платить за А, но надеяться на Б

Решить, за какие аспекты работы стоит вознаграждать

Как выбрать самое подходящее сочетание видов вознаграждения и определить уровень зарплаты

Минусы слишком высокой зарплаты

Минусы слишком низкой зарплаты

Изменения в системе оплаты труда

Резюме

Ключевые термины

Вопросы

Задача для руководителя: один за всех, все за одного

Вопросы

Ролевая игра: Cannonball Express

Ситуация

Участники ролевой игры

Задание

Мини-кейс: Francesco’S Bike World

Вопросы

Рекомендуемая литература

Глава 11
Система оплаты труда и поощрения сбытового персонала