Глава 9 Поиск и отбор новых продавцов

Назад: Глава 8 Личностные характеристики и профессиональная пригодность: критерии отбора сбытового персонала

Дальше: Глава 10 Обучение продажам: цели, методы и оценка результатов

Глава 9
Поиск и отбор новых продавцов

Ценность хорошего специалиста

Как мы уже говорили в главе 8, компании очень часто провозглашают сотрудников своим самым ценным ресурсом, но насколько эти заявления соответствуют действительности? Как правило, ценность работника трудно измерить, однако сбытовой персонал является исключением, потому что его ценность может быть измерена через осуществленные им продажи в стоимостном или натуральном выражении. Если его ценность измерима, то возникает вопрос: как отразится на конечной прибыли компании прием на работу хорошего и плохого специалиста и может ли правильный отбор увеличить вероятность нужного человека?

Чтобы дать ответы на эти вопросы, Chally на протяжении последних четырех лет изучала данные о работе сбытового персонала одного из ведущих поставщиков финансовых услуг. Средний объем продаж на одного специалиста составлял примерно $1,1 млн в год. Качество работы продавцов было очень разным, продажи самого неуспешного сотрудника составляли примерно $300 000 в год. Таким образом, если бы компания наняла среднего специалиста вместо плохого, то получила бы дополнительный доход в размере $800 000. Умножьте эту цифру на количество средних специалистов и лет, которые, как ожидается, сотрудник должен провести в компании, – и вы увидите, что, избежав ошибок при отборе кандидатов, можно во много раз увеличить прибыльность предприятия. В случае когда место занято плохим специалистом, компания теряет потенциальную выручку.

Кроме того, Chally исследовала, могут ли специальные тесты помочь руководству выявить нужных людей. Компания выяснила, что если организация использует при отборе кандидатов хотя бы стандартный тест, который не является прогностическим (например, на определение особенностей личности или стиля работы, как Edwards Personal Preference Survey или тест Майерс – Бриггс), то она может увеличить средние годовые продажи до $1,2 млн – на $100 000 от средней суммы. Ну а если фирма будет применять качественный ратифицированный тест, разработанный на основе опыта, то ее средние годовые продажи увеличатся до $1,4 млн, что почти на $300 000 больше среднего показателя. Умножив эту цифру на количество сотрудников и лет, получаем внушительную сумму дополнительной выручки.

Нанимать лучших сотрудников означает брать в компанию людей, которые умеют делать свою работу и которые, скорее всего, задержатся надолго. Применение ратифицированных критериев отбора значительно снизило текучесть кадров и увеличило прибыль следующих компаний:

• CopyMax и Media 24, которые смогли сократить текучесть кадров на 32 %;

• Association of Financial Planners, которая увеличила выручку на 27 % в первый год и на 33 % – в течение второго года, после того как изменила инструменты отбора персонала.

Это не такое уж редкое явление, когда компании сокращают текучесть кадров на 30 % и одновременно с этим увеличивают продуктивность на 30 % благодаря оптимизации инструментов отбора. Сокращение текучести кадров и увеличение продуктивности имеют огромное влияние на конечную прибыль. По словам Билла Гибсона, директора GM по розничным и коммерческим продажам, GM смогла увеличить свои продажи на 50–60 тысяч единиц и при этом улучшить результаты маркетинговой политики, что позволило повысить выручку на $1 млрд. Таким образом, понятно, что сотрудники – действительно самый ценный ресурс любой компании.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Возможно, успешное привлечение новых специалистов в организацию более, чем какая-либо другая функция руководителя отдела продаж, влияет на долгосрочный успех предприятия. Когда происходит расширение рынков и внутри страны, и за ее пределами, компании начинают искать новые кадры. В то же самое время талантливые сотрудники фирмы могут покинуть ее ради работы в конкурирующей компании. В конце концов, на рынке идет жестокая борьба за талантливых специалистов, а прямые и косвенные издержки в связи с приемом на работу неуспешного сотрудника очень высоки. По всем вышеперечисленным причинам поиск и отбор сбытового персонала является очень важной частью деятельности руководителя отдела продаж.

В этой главе мы рассмотрим процесс набора новых продавцов в компанию. После ее прочтения вы сможете:

• понять ключевые проблемы поиска и отбора сбытового персонала;

• определить, кто несет ответственность за поиск и отбор кандидатов;

• провести анализ должностных функций и научиться определять критерии отбора;

• узнать, где стоит искать новых специалистов;

• объяснить процедуру отбора;

• ознакомиться с требованиями равных возможностей для продавцов.

Проблемы поиска и отбора сбытового персонала

В предисловии к данной главе мы рассказали о различных важных вопросах, которые необходимо решить при поиске и отборе новых специалистов. Все они наглядно представлены на таблице 9.1.

Таблица 9.1. Процесс принятия решений о поиске и отборе новых сотрудников

Таблица 9.2. Тест для определения необходимых характеристик

Первое решение, которое следует принять, касается вопроса о том, кто будет нести ответственность за прием на работу представленных кандидатов. В одних компаниях эта ответственность целиком и полностью возлагается на руководителей отделов продаж, в других начальники подразделений и отделы персонала играют более активную роль в принятии решений.

Независимо от того, за кем остается последнее слово, необходимо разработать определенную методику, которая позволит определить, способен ли человек заниматься предложенной работой и обладает ли он потенциалом для успеха. Как мы уже обсудили в главе 8, очевидно, что не существует точных общих характеристик, благодаря которым специалист мог бы стать лучшим в любой деятельности в сфере продаж, поэтому в продуманный процесс набора новых сотрудников необходимо включить подробное описание должности и квалификаций, которыми должен обладать новичок. Только потом компания сможет искать и привлекать соискателей с желаемыми профессиональными качествами. Следовательно, цель заключается не в максимальном увеличении числа кандидатов, а в привлечении нескольких хороших специалистов.

Такая расстановка приоритетов связана с высокими расходами на привлечение и оценку кандидатов. Например, одна крупная промышленная компания подсчитала, что для приема на работу 50 новых продавцов потратила более $750 000 на объявления, плату кадровым агентствам, психологические тесты, оплату времени руководителей отделов продаж, которое было потрачено на проведение интервью и оценку кандидатов. Кроме того, обучение новых специалистов стоило ей $1 млн. Финальный этап приема на работу – оценка каждого соискателя с учетом фактов его биографии, собеседований, рекомендаций и результатов тестирования. Цель – определить, у кого из кандидатов есть необходимые для успеха характеристики и способности. Во время этапа оценки руководителям следует проявлять особую осторожность и не нарушать законы и положения, предусматривающие равные возможности для трудоустройства.

В этой главе мы также рассматриваем разные методы и способы, которые могут использовать руководители на разных этапах поиска и отбора соискателей. Процесс приема на работу очень сложен, и выбор верного кандидата зависит от большого числа разнообразных критериев. Как показывает таблица 9.2, руководители применяют для этой цели различные инструменты. Изначально мы делали акцент на то, как провести отбор с точки зрения руководителя, но некоторые материалы из этой главы могут оказаться интересными для тех, кто не исключает для себя возможности устроиться на должность продавца.

Кто несет ответственность за поиск и отбор сбытового персонала?

Несколько лет назад студентке, изучающей программу MBA в колледже, где работают авторы этой книги, предложили работу продавцом в крупной компании, производящей инструменты для садоводства. Она прошла через большое количество собеседований, ее приглашали на обед, с ней общался не только руководитель отдела продаж, который должен был стать ее непосредственным куратором, но и руководители фирмы, в том числе и заместитель директора по маркетингу. Подобное внимание со стороны начальства удивило студентку. «Так или иначе, – сказала она, – это всего лишь должность продавца. Неужели это в порядке вещей для большинства руководителей – настолько активно участвовать в приеме на работу новых специалистов по сбыту?»

Вопрос студентки затрагивает проблему ответственности за поиск и отбор новых продавцов. То, каким образом компания отвечает на этот вопрос, зависит от количества сбытового персонала и вида коммерческой деятельности. В фирмах с небольшим штатом продавцов за прием на работу новых сотрудников отвечают, как правило, руководители высшего звена. В фирмах с многоуровневой системой сбыта выполнение данной задачи оказывается слишком затратным, в том числе по времени, для топ-менеджера, поэтому она ложится на плечи непосредственных руководителей специалистов по сбыту или менеджеров по подбору персонала.

В компаниях, где продажи – не очень сложный процесс, новым сотрудникам отделов сбыта не нужно обладать особо высокой квалификацией, а процент текучести кадров достаточно высок; например, в фирмах, занимающихся розничной продажей потребительских товаров, ответственность за набор новых кадров несет только непосредственное начальство работников. Если же компании нужны продавцы определенной квалификации и обладающие теми или иными способностями, то специалист по подбору персонала может помочь руководителям оценить кандидатов и принять решение. Непосредственное начальство – это, как правило, руководители отделов продаж, которые вскоре должны занять более высокие должности.

В некоторых фирмах сотрудники отдела кадров или сторонние специалисты по подбору персонала помогают руководителям отделов продаж в приеме на работу новых сотрудников, частично снимая с них обязанности по поиску и отбору кандидатов. Такие компании, как Ritz-Carlton, пользуются услугами консультантов-аутсорсеров, которые помогают компании найти специалистов, обладающих требуемыми качествами. Данный подход позволяет избежать дублирования функций и несогласия между отделом продаж и отделом кадров. Тем не менее его недостатком является тот факт, что внешние кадровые специалисты не столь хорошо знакомы с работой и профессиональными качествами продавцов, как, например, сотрудники отдела продаж. Когда отдел кадров или приглашенный специалист вовлечены в процесс отбора, они обычно помогают найти соискателей и оценить их, однако именно руководитель отдела продаж принимает окончательное решение о приглашении того или иного сотрудника в компанию.

В конце концов, если в фирме предполагают, что работающий продавец по истечении определенного срока станет менеджером по продажам и маркетингу, то руководитель отдела кадров или другие менеджеры высшего звена могут участвовать в процессе отбора, чтобы удостовериться в том, что у человека есть потенциал для управленческой работы. Именно это произошло в ситуации с нашей студенткой: хотя ее хотели взять всего лишь на должность продавца, руководители компании считали, что эта работа – только первый шаг в профессиональном развитии девушки.

Изучение должности и определение критериев отбора

Исследования личностных характеристик сбытового персонала в зависимости от его способностей к продажам и качества работы показывают, что не существует определенного набора черт и способностей, которые руководители отделов продаж могли бы рассматривать как критерии и руководствоваться ими при отборе новых кадров. Различные виды работы в продажах требуют разных навыков, а выполнять их будут люди с различными чертами характера и способностями. Прежде чем приступить к поиску и отбору сотрудников, необходимо сделать следующее:

1. проведите анализ должностных функций, чтобы определить, какие действия, задачи, обязанности и внешние обстоятельства непосредственно связаны с ней;

2. составьте описание работы, в котором детально отражались бы все результаты проведенного ранее анализа;

3. разработайте должностные инструкции, определяющих личные качества и способности, которыми специалист должен обладать, чтобы успешно выполнять свои обязанности и решать рабочие задачи.

Как правило, в большинстве крупных компаний существуют описания должностей в отделе продаж. К сожалению, очень часто эти описания неактуальны и неточно отражают содержание соответствующей деятельности. Обязанности сотрудников меняются со временем так же, как меняются и клиенты, и политика управления компанией, и конкуренция, и другие внешние факторы. К сожалению, фирмы часто не проводят новый анализ, используют устаревшие описания, не отражающие подобных изменений. Кроме того, в компаниях открываются совершенно новые вакансии, а те задачи, с которыми специалистам, возможно, придется иметь дело, нигде документально не зафиксированы.

Приступая к поиску новых специалистов, руководителям прежде всего необходимо удостовериться, что должность, на которую они ищут сотрудника, была недавно изучена, а результаты подробного анализа документированы. Без детального и актуального описания вакансии руководителю будет трудно определить, какой человек ему нужен. Кроме того, потенциальные кандидаты даже не будут точно знать, на какую должность они претендуют.

Кто проводит анализ должности и подготавливает описание?

В одних фирмах этими вопросами занимается кто-нибудь из отдела управления продажами. В других эта задача закреплена за работником отдела кадров компании либо за специалистом, приглашенным со стороны. Но, кто бы ни отвечал за анализ и описание различных сбытовых позиций в компании, важно, чтобы этот человек собирал информацию из двух источников, общаясь, во-первых, со специалистами, занимающими ту или иную должность, во-вторых, с руководителем отдела продаж, который контролирует сотрудников, занятых на этой должности.

Чтобы определить, чем занимаются специалисты на описываемой должности, можно понаблюдать за их работой, а также взять у них интервью. Кроме того, необходимо задать вопросы руководителям разных уровней и узнать, что, по их мнению, должен делать новый продавец с точки зрения стратегии продаж фирмы и ее политики. Неудивительно, если в результате анализа выяснится, что сбытовой персонал занят чем-то, о чем руководство даже не догадывается, или не решает важные задачи. Подобное недопонимание и неверное ролевое восприятие показывают, как важны точные и детальные описания должностей.

Зафиксированные описания должностей наряду с помощью при отборе кандидатов способны выполнять еще несколько важных функций. На их основе может строиться план программы обучения новичков, которое позволит им приобрести навыки для эффективной работы. Таким же образом детальное описание должностей способно служить стандартом для оценки работы любого продавца (подробнее об этом в главе 13).

Во многих компаниях существует огромное число различных должностей, связанных с продажами. В их названии может и не быть слов «продажи» или «торговля», однако обязанности предполагаются такие же, как и у продавца. Таблица 9.3 описывает несколько разных видов таких позиций в корпорации Dell. Обратите внимание: в каждом описании компания стремится не повторяться. Важно понимать, что, несмотря на связь должностей с продажами, они требуют разных навыков и опыта. В то время как не все компании публикуют подобные детальные описания должностей, такая расстановка акцентов влияет на долгосрочный успех кандидата, ведь и он, и компания точно знают, чего ждать друг от друга.

Таблица 9.3. Описание должностей в корпорации Dell

Что входит в описание должности

В качественные описания должностей, как правило, входит следующее.

1. Характеристика продаваемого продукта или предоставляемой услуги.

2. Описание типов клиентов, политики их привлечения и частоты, с которой осуществляются контакты с ними, а также характеристика людей, с которыми нужно будет общаться (например, покупатели, агенты по закупкам, начальники производства).

3. Определенные задачи и обязанности, включающие в себя задания по планированию, сбору информации, особые задачи по сбыту, действия по обслуживанию клиентов, офисные и отчетные функции.

4. Отношения между лицом, занимающим должность, и другими лицами внутри компании. Перед кем отчитывается специалист? Каковы его обязанности по отношению к непосредственному начальнику? Каким образом и при каких условиях продавец контактирует с сотрудниками других отделов, таких как производственный или отдел техподдержки?

5. Умственные и физические требования к соискателю, включающие уровень технических знаний, связанных с продуктом компании, а также другие обязательные навыки. Сюда же относится описание регулярности командировок.

6. Внешние факторы и сложности, которые могут повлиять на качество работы, например тенденции рынка, сильные и слабые стороны конкурентов, репутация компании среди клиентов, проблемы с ресурсами и поставками.

Определяем квалификацию и критерии отбора

Определение квалификации потенциального сотрудника, необходимой для выполнения работы, – самый сложный этап в процессе отбора специалистов. Руководитель отдела продаж, возможно с помощью специалиста из отдела кадров или профессионального психолога, должен определить относительную важность всех личностных черт и характеристик, о которых мы говорили ранее. Они включают в себя физические данные, умственные способности и опыт, а также личностные черты.

Проблема в том, что почти все эти характеристики хотя бы в какой-то степени важны в работе продавцов. Например, ни одна фирма не будет искать специалистов, которым недостает ума или уверенности в себе. В то же время очевидно, что немногие кандидаты будут отвечать высоким требованиям. Таким образом, необходимо решить, какие черты и способности наиболее важны для работы, а какие – наименее. Кроме того, нужно создать своеобразную иерархию критериев. Будет ли кандидат, которому явно недостает какого-либо важного качества, все равно считаться подходящим, если в других областях он на высоте? К примеру, выберет ли фирма специалиста со средними вербальными способностями и умением убеждать, если он крайне амбициозен и настойчив?

Методы отбора критериев

Иногда простое изучение описания должности может помочь руководителю выбрать ключевые квалификации. Если, например, работа требует большого количества командировок, то искать следует молодых кандидатов, у которых мало семейных обязательств и которые готовы к такому образу жизни. Похожим образом упоминания необходимых технических знаний и навыков сразу определяют образовательный уровень и предыдущий опыт работы идеального кандидата. Скажем, должность корпорации Dell в таблице 9.3 (менеджер по работе с клиентами в крупной компании) требует большого количества командировок на дальние расстояния и соответствующего опыта работы. Подобные критерии обычно сразу позволяют отсеять много кандидатов.

Более крупные компании, как правило, идут дальше и оценивают биографии уже работающих в штате продавцов, чтобы определить, какие характеристики делают работу специалиста качественной, а какие – наоборот. Как мы уже обсуждали в главе 8, этот анализ редко приводит к каким-то конкретным результатам, однако если сосредоточиться на одной специализации в рамках одной фирмы, то выявить необходимые характеристики можно.

Современных продавцов можно разделить на две группы в соответствии с уровнем работы – на успешных и неуспешных. Затем характеристики обеих групп сравниваются на основе информации из их заявлений, записей собеседований, результатов тестов на умственные способности и определение типа личности. Кроме того, неплохо найти связь между определенными личными характеристиками штатных специалистов и качеством их работы. Руководители могут попытаться определить качества, которые есть у успешных и неуспешных продавцов, чтобы выяснить, есть ли зависимость между определенными характеристиками и качеством работы. Если на работу будут приняты сотрудники, обладающие качествами, сходными с качествами успешных работников компании, то велика вероятность того, что они тоже добьются успеха.

Чтобы еще более точно определить критерии отбора, компании следует также провести анализ биографий своих сотрудников, и на это есть еще одна причина. Такой анализ необходим для ратификации критериев отбора компании в соответствии с положениями о равных возможностях приема на работу. Далее мы подробнее остановимся на данном вопросе. Кроме сравнения характеристик успешных и неуспешных сотрудников на одной и той же должности, руководители могут проанализировать качества тех, кто уволился или был уволен. Консалтинговая фирма The Klein Institute for Aptitude Testing обнаружила, что среди тех, кого постигла неудача, часто встречаются следующие характеристики:

1. отсутствие постоянного места жительства;

2. неудачи в бизнесе в течение последних двух лет;

3. белые пятна в трудовой книжке;

4. недавний развод или проблемы в семье;

5. крупный или давний долг – например, счет не может быть оплачен в течение двух лет.

Фирма может попытаться выявить подобные характеристики, проанализировав интервью сотрудников перед уходом. Эта идея хороша в теории, однако на практике она редко работает. Продавцы, которые увольняются, часто отказываются называть истинные причины своего ухода, а те, кого увольняют, вряд ли согласятся участвовать в каком-либо исследовании, которое пошло бы на пользу их бывшему работодателю. Как бы то ни было, полезную информацию о бывших специалистах по сбыту можно получить из их анкет, заявлений, результатов тестов, которые были выполнены, когда они устраивались на работу. Возможно, они разговаривали с курирующими их руководителями, перед тем как покинуть компанию.

Основанное на этих данных и зафиксированная письменно должностная инструкция должна быть достаточно подробной, чтобы помочь в отборе новых специалистов по продажам. Эти качества могут быть отражены в анкетах и тестах, которые часто используются при найме на работу. Одну из таких анкет, которая заполняется во время собеседования интервьюером, можно увидеть в таблице 9.4.

Таблица 9.4. Анкета для собеседования

Поиск кандидатов

Многие фирмы не ищут кандидатов на должности продавцов. Они выбирают новых специалистов из соискателей, которые сами обращаются к ним, и, хотя хорошо известные компании с качественными продуктами, сильными позициями на рынке и привлекательными зарплатами могут быть вполне довольны такой политикой, для большинства компаний подобный подход неприемлем.

Фирмам, которые ищут хорошо образованных людей для работы в сфере продаж, приходится конкурировать со многими другими компаниями за привлечение таких же специалистов. Кроме того, очень часто у соискателей, которые никогда не работали в продажах, существует предубеждение по отношению к связанным с ними профессиям. В дополнение ко всем сложностям люди, все-таки желающие работать в сфере продаж, не всегда обладают квалификацией, необходимой компании, например, когда требуются продавцы с определенным набором навыков. В результате фирме приходится выбирать из огромного количества специалистов того единственного, который ей подойдет.

Многие компании стремятся преуспеть в процессе отбора кандидатов, однако их подходы зачастую оказываются неэффективными и непродуктивными. Они пытаются сократить издержки на поиск и отбора новых специалистов, придерживаясь того мнения, что хорошее обучение способно сделать из не очень подходящих соискателей превосходных продавцов. Однако в предыдущей главе мы видели, что некоторые факторы успеха в продажах, такие как способности и персональные характеристики, трудно или почти невозможно изменить с помощью обучения и опыта, поэтому трата денег и усилий на поиски квалифицированных специалистов – на самом деле прибыльное вложение и залог будущего успеха. В некоторых отраслях, особенно когда внешние факторы ограничивают рынок рабочей силы, настоящей проблемой может стать даже поиск достаточного количества квалифицированных кандидатов. Например, одна компания по страхованию жизни сообщила, что ей приходится проводить собеседования с 60–120 кандидатами, для того чтобы лишь одного из них принять на работу.

Принимая во внимание сложности привлечения на работу квалифицированных специалистов в сфере продаж, можно сказать, что хорошо продуманный и эффективно применяемый подход – важнейшая часть программы поиска и отбора кандидатов для компании. Нельзя допустить, чтобы первоначальной целью стало привлечение как можно большего числа соискателей. Избыток кандидатов может затруднить процесс отбора, потому что руководителям не будет хватать времени, чтобы тщательного рассмотреть каждого потенциального работника и оценить его. Например, компания Intel получает тысячи резюме каждый день, но ведь количество еще не гарантирует качество.

ЛИДЕРСТВО: проблема привлечения продавцов на международном рынке
Что делает одного продавца успешным, а другого – нет? На этот вопрос профессионалы в области продаж ищут ответ уже долгие годы. Мы тоже рассмотрели его в предыдущих главах и выяснили, что характеристики, которые бы на 100 % гарантировали успех, трудно и даже невозможно определить. А теперь представьте, какая задача стоит перед руководителями компании, когда им предстоит найти кандидатов на международном рынке труда. Им приходится не только определять необходимую квалификацию, но и сталкиваться с проблемой социальных и культурных различий.

Эксперты в области продаж советуют концентрироваться не на различиях, а на сходствах. Это не значит, что все продавцы должны быть одинаковыми, но акцент должен быть сделан на задачах сбыта. Если компания намеревается построить долгосрочные отношения с покупателем, то необходимые основные качества продавца будут одинаковыми независимо от того, где он работает – в Орлеане или Осаке, Нью-Йорке или Нью-Дели.

Эмпатия, коммуникабельность и способность к самомотивации являются характеристиками продавцов, востребованных сегодня в любой стране. В дополнение к вышесказанному умение ладить с техникой становится все более важным фактором для успеха специалиста. Продавцы часто имеют при себе сотовые телефоны и ноутбуки и должны уметь использовать технологии для улучшения и расширения отношений с клиентами.

Акцент на базовых качествах, необходимых для построения успешных отношений с покупателями, а не на социальных и культурных различиях позволит компаниям быстрее найти потенциальных кандидатов в любой точке мира. В сочетании с эффективными методами оценки способностей соискателей такой подход станет успешной стратегией для всех руководителей отделов продаж, работающих на международном рынке.

Важно не найти побольше кандидатов, но найти несколько хороших, именно поэтому ваш первый шаг в этом процессе так важен. Поиск потенциальных сотрудников внутри компании – самый эффективный способ отбора. Процесс устройства на работу следует наладить таким образом, чтобы сразу отпугнуть неквалифицированных специалистов. Многие организации, например, используют Интернет для поиска потенциальных кандидатов. Очень часто компании, такие как IBM, задействуют онлайн-программы отбора, с помощью которых соискатель может оставить определенную информацию о себе, а компания, получив его данные, – предложить ему подходящую открытую вакансию, если таковая имеется. Очень важно указывать и привлекательные, и непривлекательные стороны работы, четко описывать необходимые профессиональные навыки и обговаривать примерную зарплату. Подробная информация о должности является гарантом того, что на объявление откликнутся только квалифицированные и заинтересованные специалисты. Кроме того, надо сосредоточить поиски в тех местах, где легче всего найти профессионалов.

Руководители отделов продаж могут использовать целый ряд источников для поиска кандидатов. Внутренние источники (отделы компании) включают людей, которые уже работают в компании, но в других отделах, а внешние источники представляют собой другие фирмы (с которыми знакомы члены отдела продаж), образовательные учреждения, объявления и кадровые агентства.

Каждый из перечисленных источников предоставляет соискателей с разными биографиями и характеристиками. В связи с тем что компания вряд ли сосредоточит свое внимание лишь на одном варианте, источники тоже нужно выбирать с умом, чтобы привлечь кандидатов с нужными характеристиками. Исследования показывают, что фирма выбирает источники в зависимости от вида должности, на которую ищет сотрудника. Если компании нужен продавец в магазин, то она, скорее всего, воспользуется внешними источниками, такими как объявления, кадровые агентства, образовательные учреждения. Если же работа сопряжена с продажей сложного оборудования, требующей серьезного знания продукта и опыта работы в отрасли, то внимание, скорее всего, будет сосредоточено на сотрудниках других отделов внутри своей организации или на персонале других компаний. Преимущества и недостатки каждого источника кандидатов мы более подробно обсудим далее в этой главе.

Проблемы, связанные с привлечением и поиском кандидатов, становятся еще более масштабными, когда компания выходит на международный рынок и начинает искать потенциальных сотрудников в других странах. Культурные различия, языковые барьеры, нюансы в законодательстве создают дополнительные трудности для нахождения нужных специалистов. В таком случае мы рекомендуем изучить новые рынки до того, как принимать решения о выходе на них. Например, во многих европейских странах гораздо сложнее уволить сотрудника, чем в США. Этот факт также усложняет условия принятия решения о приеме на работу. Компании необходимо изучить правила приема на работу новых сотрудников, перед тем как нанимать их. Врезка Лидерство посвящена данному вопросу.

Специалисты других отделов компании, не связанных с продажами, например производственного, отдела технического обслуживания или служащие офиса иногда обладают скрытым талантом к продажам, в связи с чем они тоже являются потенциальными кандидатами на должность. Исследования показывают, что более половины американских производителей иногда берут на работу в качестве продавцов сотрудников своей же компании, но из других отделов.

У найма продавцов из числа работающих в компании сотрудников есть свои преимущества:

1. сотрудники компании могут использовать опыт лучших продавцов компании, и их не так много, как соискателей извне;

2. такой персонал в меньшей степени нуждается в обучении и ознакомлении с должностью, так как он уже знает продукты компании, ее политику и деятельность;

3. выбор подходящих кандидатов среди собственных сотрудников может поднять моральный дух компании, когда люди поймут, что возможности для продвижения в их организации существуют, просто за пределами их собственных отделов.

Для успешного привлечения кандидатов внутри компании отдел по подбору персонала должен всегда быть в курсе потребностей отдела продаж. Ведь, как известно, специалисты из отдела кадров знают квалификацию всех сотрудников и постоянно оценивают их работу, а значит, они лучше всего смогут распознать человека с характеристиками, идеальными для специалиста по сбыту.

Однако поиск будущих продавцов среди работающего персонала имеет и свои недостатки. Работники из других отделов редко обладают опытом в сфере продаж. Кроме того, такой подход может привести к некоторой напряженности внутри компании, если у начальников других отделов сложится впечатление, что из-за отдела продаж они теряют своих лучших специалистов.

Внешние источники

Поиск кандидатов внутри своей компании – хорошая идея, но в большинстве случаев потребность в сбытовом персонале не сможет быть удовлетворена за счет внутренних ресурсов из-за отсутствия достаточного количества квалифицированных специалистов. Таким образом, компании приходится искать большинство кандидатов во внешней среде.

Специалисты из других компаний

Кроме того что сотрудники компании могут быть потенциальными продавцами, они также способны привести в компанию специалистов из других фирм. У них действительно есть возможность помочь своему начальству в поиске новых продавцов. Они знают требования работы и иногда общаются с внешними продавцами, которые, возможно, хотели бы перейти в другую организацию, поэтому не исключено, что сотрудник компании приведет на свободную вакансию достойного кандидата. Помня о такой возможности, многие руководители отделов продаж следят за тем, чтобы сбытовой персонал был в курсе потребностей фирмы в новых специалистах. Некоторые компании даже обещают премии для тех работников, которые смогут привлечь новых продавцов. Однако тут тоже требуется осторожность и хорошо продуманная тактика, чтобы никого не обидеть, если рекомендованный соискатель все же останется без обещанной должности.

Компании-клиенты тоже бывают источником потенциальных продавцов. Иногда их сотрудники обладают знаниями, делающими их первоклассными продавцами. Например, работники универмага могут стать хорошими сотрудниками отделов сбыта для оптовиков или производителей, которые снабжают магазин товарами, потому что они знают продукт и поведение покупателей магазина. Косметические компании, такие как Estйe Lauder и L’Orйal, набирают свой сбытовой персонал из сотрудников универмагов.

Покупатели, с которыми у компании сложились хорошие отношения, также могут помочь в поиске потенциальных кандидатов, работающих в других фирмах, особенно если это конкуренты. Агенты по закупкам знают, что им больше всего импонирует в продавцах, они знакомы с возможностями тех, кто с ними сотрудничает, кроме того, они бывают в курсе, что продавец подыскивает себе другое место.

Вопрос о том, стоит ли фирме искать потенциальных специалистов у конкурентов, довольно спорный. С одной стороны, эти люди по своему опыту хорошо знают отрасль из своего опыта. Они также, возможно, захватят с собой своих покупателей, когда поменяют компанию. Хотя, надо заметить, подобное случается нечасто, потому что клиенты, как правило, более привязаны к поставщику, чем к отдельному человеку, который его представляет.

С другой стороны, бывает достаточно сложно заставить специалистов, ранее работавших на конкурентов, отказаться от их старых стратегий и принять политику компании. Кроме того, многие руководители полагают, что переманивать сотрудников из другой фирмы неэтично. По их мнению, это нечестно, когда компания Б пытается привлечь человека из компании А, на поиск и обучение которого компания А потратила деньги. Такие люди могут разгласить секреты компании А компании Б. В результате многие организации отказываются рассматривать сотрудников конкурирующих предприятий, хотя чем обусловлена данная политика – этическими соображениями, высокой стоимостью переобучения или страхом возможного возмездия, не всегда понятно.

Объявления

Компании, обладающие меньшей разборчивостью, могут привлечь соискателей, размещая объявления об открытой вакансии. Если фирме необходим человек с техническими знаниями или опытом, то можно дать объявление в промышленно-торговом или техническом журнале. Однако гораздо чаще подобная информация публикуется в специальных разделах местных газет с целью привлечь продавцов на должности, не требующие специальной квалификации. Хорошо написанное объявление может оказаться эффективным средством поиска нужного человека. Однако, как мы уже обсуждали ранее, такой способ не всегда приносит ожидаемый результат. Когда объявления компании привлекают огромное число соискателей, либо неквалифицированных, либо только поверхностно заинтересованных в работе, фирме приходится тратить много усилий на то, чтобы рассмотреть всех и выбрать по-настоящему достойных – на это уходит больше времени. Многие руководители отделов продаж считают, что открытые объявления, которые включают название компании, а также упоминания о ее продукте, заработной плате будущего сотрудника и его должностных обязанностях, гораздо эффективнее привлекают высококвалифицированных специалистов, чем объявления без этих данных. Кроме того, открытые объявления позволяют избегать вопросов, связанных с возможной дезинформацией.

Так или иначе для поиска сотрудников на менее привлекательные должности с высоким процентом текучести кадров, например на должность телемаркетологов, некоторые руководители предпочитают использовать слепые объявления, содержащие минимум информации, а иногда всего лишь телефонный номер. Подобные объявления увеличивают количество кандидатов и дают руководителю возможность объяснить привлекательные стороны работы при личной встрече с соискателем.

Кадровые агентства

В кадровые агентства иногда обращаются, чтобы, как правило, найти соискателей на достаточно простые должности вроде розничных продавцов. Наряду с этим существуют агентства, например, такие как Heidrick и Struggles,специализирующиеся на привлечении кандидатов на должности, требующие более высокой квалификации. У некоторых руководителей есть неудачный опыт работы с кадровыми агентствами. Они жалуются на случаи, когда агентства, думая только о возможности побыстрее заработать, присылают соискателей, совершенно не соответствующих предъявляемым требованиям. Однако другие руководители утверждают, что если у фирмы проблемы с кадровым агентством, то, как правило, она сама в этом виновата, потому что не смогла правильно оценить роль агентства и не предоставила ему необходимой информации. Если фирма тщательно выберет агентство с хорошей репутацией, будет готова на долгосрочные отношения с ним и снабдит его подробными описаниями должностей, то оно предоставит услуги должного качества. Оно соберет и отберет соискателей, сократив таким образом время и усилия руководителей, связанные с поиском новых специалистов.

Появившиеся в последние годы онлайн-компании, такие как monster.com, создали новую концепцию кадрового агентства в Интернете. Все больше и больше онлайн-агентств предоставляют работодателям качественные услуги, позволяя им найти новых сотрудников через Интернет. Кроме того, благодаря базам вакансий и соискатели могут быстрее и эффективнее сориентироваться на рынке труда.

Образовательные учреждения

Кадровые агентства при колледжах и университетах – это обычный источник кандидатов для фирм, которым необходимы продавцы с определенными интеллектуальными способностями или с техническим образованием. В большинстве образовательных учреждений существуют отделы по управлению карьерным ростом, которые заботятся о судьбе своих выпускников на рынке труда. Колледжи и университеты – хороший источник кандидатов, если работа продавцом рассматривается как первый шаг в карьере в области менеджмента. Обычно выпускники колледжей более социально адаптированы, чем их ровесники без высшего образования, они умеют эффективно распределять время и достаточно коммуникабельны.

ТЕХНОЛОГИИ: социальные сети как инструмент привлечения новых специалистов
Социальные сети – новый внешний источник кандидатов для компании. Используя LinkedIn, Facebook или Twitter, фирма добивается того, чтобы о ней узнали самые квалифицированные и талантливые специалисты. Как же найти в таком огромном количестве людей нужного кандидата?

LinkedIn – социальная сеть специалистов по всему миру. Здесь вы можете познакомиться с другими профессионалами и сотрудничать с ними. На сайте расположены так называемые доски объявлений с предложениями о работе, таким образом, вы можете связаться с отдельными лицами или с компаниями. Итак, вам нужно будет зарегистрировать вашу организацию на LinkedIn, разместить объявление о вакансии и искать кандидатов. Если бюджет фирмы позволяет, то вы, кроме того, можете воспользоваться эксклюзивным порталом по поиску новых сотрудников LinkedIn Talent Advantage. На LinkedIn пользователи могут присоединяться к различным группам, объединяющим людей по опыту или профессии. Таким образом, кандидаты выстраивают настоящую социальную сеть, включающую друзей, семью, коллег, клиентов и работодателей. Связи очень важны, ведь вы ни за что не угадаете, когда вам понадобится талантливый человек. Даже не размещая объявление о вакансии, вы можете заявить о себе и прорекламировать себя через свои связи.

Facebook – это социальная сеть пользователей и групп по всему миру, позволяющая использовать несколько способов привлечения кандидатов. Первый из них – размещение объявления о вакансии на Facebook Marketplace. Вам нужно будет задать местоположение, выбрать категорию работы, подкатегорию, название должности, написать, почему вам необходимо закрыть эту вакансию, дать описание должности и при желании разместить фото, связанное с будущей работой. Второй способ – это создание странички с информацией о вашей фирме и ваших продуктах, которую смогут просматривать все пользователи. Очень часто данный вариант используют для привлечения кандидатов, которые уже наслышаны о вашей компании, и Facebook предоставляет им возможность связаться с вами. Третий способ – реклама на Facebook: она позволит обратиться к вашей целевой аудитории. Вы заполните информацию о должности, характеристиках и увидите, сколько пользователей Facebook соответствуют заданным критериям. Однако это платная услуга.

Twitter – это социальная сеть, позволяющая размещать объявления о работе размером не более 140 символов. Если у компании нет большой базы клиентов, вы можете попытаться найти нужных людей через местоположение, отрасль и т. д. Страничка фирмы в Twitter также служит способом информирования потенциальных клиентов. Твиты компании говорят очень много о ней и о том, как она общается.

Однако юные выпускники образовательных учреждений редко обладают большим опытом в сфере продаж, и, скорее всего, им потребуется больше времени на обучение и на знакомство с должностью. Кроме того, у них репутация тех, кто любит скакать с одной работы на другую, если занимаемая ими должность не требует больших усилий или если их не повышают. Одна страховая компания, например, прекратила поиск новых сотрудников среди выпускников колледжа, так как обнаружила, что они никогда не задерживаются в ней надолго. Тем не менее такие ранние увольнения зачастую являются ошибкой компании, а не работников. Если руководители рисуют нереалистичную картину перспектив и наград, которые якобы сулит должность, или набирают людей, чья квалификация требует более сложной деятельности, чем предложенная, то большое количество увольнений становится логичным следствием вышеперечисленного.

Однако сегодня существует тенденция сделать работу в сфере продаж более профессиональной: большое количество колледжей и университетов разрабатывают программы обучения продажам, поддержку которым оказывает University Sales Center Alliance. В настоящий момент существует больше десятка факультетов, предлагающих четырехлетнее обучение на бакалавра в сфере продаж, а еще больше дают студентам возможность получить сертификат по непрофильной дисциплине в области продаж. Эти программы очень часто требуют прохождения практики для приобретения опыта в продажах и осознания характера профессии. Выпускники таких программ нарасхват среди компаний, потому что их работа становится продуктивной в два раза быстрее, чем у других выпускников. Более того, вероятность, что они покинут компанию, ниже на 35 %. Хотя участие в подобного рода программах очень ценится фирмами, университеты только-только начинают вводить их, разрушая неактуальное и неверное суждение о том, что работа сбытового персонала не требует академического образования.

Профессиональные колледжи и школы – другой источник продавцов, и таких учебных заведений в последние годы становится все больше и больше. Во многих из них сегодня есть программы, позволяющие подготовить будущих специалистов по сбыту. В данном случае компаниям не приходится бороться с негативным отношением к продажам, которое они встречают у бакалавров. Выпускники профессиональных колледжей и школ особенно подходят на должности, предполагающие хорошо развитые умственные и коммуникативные способности, однако не требующие глубоких технических знаний.

Интернет

Все больше и больше компаний ищут кандидатов через Интернет. Как мы видели в таблице 9.3, такие компании, как корпорация Dell, размещают вакансии в Интернете и ждут, что соискатели пришлют им резюме, из которых потом они выбирают лучшие. Молодым кандидатам несложно опубликовать резюме онлайн. Кроме того, получив резюме через Интернет, руководство компании может быстро переслать его нужным людям. Например, резюме, получаемые таким образом корпорацией Dell, благодаря особому полю в заполняемой анкете можно сразу перенаправлять в тот отдел корпорации, который находится в непосредственной близости от соискателя.

Несмотря на то что все больше компаний используют Интернет для поиска и отбора новых кадров, некоторые аспекты приема на работу в продажах, связанные с необходимостью встретиться с кандидатом, оценить его в коммуникации, не делают его единственно возможным и идеальным инструментом отбора. Однако благодаря ему можно в сжатые сроки обработать большое количество резюме. Некоторые компании, такие как IBM, каждый день получают тысячи резюме на различные должности по всей компании. Интернет позволяет им произвести отбор эффективнее и быстрее.

В поиске и привлечении кандидатов все большую роль играют социальные сети, и этому вопросу посвящена врезка Технологии.

Отбор

После того как вы выяснили, какие профессиональные навыки необходимы персоналу для работы, а также отобрали несколько кандидатов, наступает следующий этап: определить, кто же из них обладает лучшими характеристиками и больше всего подходит вам. Чтобы собрать необходимую для этого информацию, фирмы, как правило, используют комбинацию следующих инструментов и способов отбора:

1. анкетирование;

2. личное собеседование;

3. проверка рекомендаций и послужного списка;

4. медицинский осмотр;

5. психологические тесты на:

а. интеллект;

б. личностные качества;

в. способности / навыки.

Исследования показывают, что в среднем независимо от профессии баллы по психологическим тестам лучше всего свидетельствуют о том, подходит человек для данной должности или нет, в то время как результаты собеседований – хуже всего. Другими словами, результаты тестов наиболее четко отражают будущее качество работы кандидата и отвечают за 28 % разницы в качестве работы успешных и неуспешных сотрудников. Рейтинги, составленные на основе интервью с кандидатами, отвечают всего лишь за 2 % разницы в качестве. Хотя доказано, что тесты являются лучшими инструментами для выбора соискателя, фирмы, как ни странно, обычно опираются на результаты собеседований. Исследование процедур отбора, заключавшееся в изучении этих инструментов в 121 компании, показало, что самым частым инструментом при отборе является личное собеседование, а самым редким – психологическое тестирование, хотя в последнее время его стали использовать чаще. Кроме того, исследование подтвердило, что крупные фирмы серьезнее относятся к психологическим тестам (как и к детальному описанию должностей), чем малые предприятия.

Анкеты

Хотя у настоящих профессионалов в сфере продаж всегда готово резюме для потенциальных работодателей, многие специалисты по подбору кадров считают, что стандартная анкета компании может помочь оценить кандидатов. Хорошо продуманный бланк гарантирует, что от всех кандидатов будет получена информация в одинаковой форме.

Первая цель подобной анкеты – собрать основную информацию о биографии соискателя. Ему предстоит описать свое физическое состояние, образование, опыт работы, службу в армии, а также хобби и интересы. Эта информация необходима, чтобы быстро оценить квалификацию соискателя.

Вторая цель анкеты – помочь руководителю подготовиться к личным собеседованиям с кандидатами. Очень часто некоторые ответы кандидатов в анкете вызывают вопросы, которые необходимо будет задать во время интервью. Если, например, соискатель в течение последних лет несколько раз менял место работы, руководитель должен попытаться выяснить, что было тому причиной. Возможно, интервьюер сможет определить, летун перед ним, который вряд ли надолго задержится в их фирме, или нет. Действительно, исследование, проведенное в одной фармацевтической компании, показало, что большинство данных в анкете, таких как поведение кандидата на предыдущих работах или его опыт в продажах, может помочь определить, останется ли он в компании или вскоре уволится.

Личные собеседования

Кроме дополнительной информации по поводу биографии соискателя собеседование дает руководителю представление об умственных способностях и личности потенциального сотрудника. Интервью предоставляет возможность оценить коммуникативные навыки, общительность, настойчивость, эмпатию, амбициозность и другие черты, связанные с необходимой квалификацией кандидата. Руководители используют разные подходы, чтобы получить представление о вышеперечисленных характеристиках. Однако все интервью можно разделить на структурированные и неструктурированные.

В структурированных интервью всем кандидатам задаются одни и те же предсказуемые вопросы. Это хороший подход, если интервьюер не очень опытен в оценке соискателей. Стандартные вопросы смогут направить собеседование в нужное русло и будут гарантом того, что вы ничего не упустили и не забыли спросить. Кроме того, одинаковые вопросы позволяют лучше оценить сильные и слабые стороны соискателей. Для проведения таких сравнений очень многие фирмы используют стандартную анкету для собеседования, где руководитель оценивает каждый ответ кандидата и в конце фиксирует свое общее впечатление от разговора с ним.

Потенциальным недостатком таких интервью является опасность того, что руководитель будет ориентироваться лишь на приготовленные вопросы и таким образом не сможет распознать особенных профессиональных навыков кандидата, хотя на практике подобное случается нечасто. Когда у руководителя накапливается определенный опыт в проведении собеседований, он, как правило, учится задавать соискателю дополнительные вопросы, если ответ последнего каким-либо образом нарушает привычный ход интервью.

Другой метод – это неструктурированное интервью. Его цель – заставить кандидата свободно говорить на разные темы. Интервьюер задает лишь несколько вопросов, чтобы направить разговор в нужную сторону и получить информацию об опыте работы соискателя, его целях и интересах. Такой подход позволяет руководителю составить представление о характере соискателя и его мотивации, когда тот свободно говорит на обозначенные темы. Кроме того, интервьюер может посвятить чуть больше времени какому-либо вопросу, если ответы кандидата интересны или необычны.

Успешные неструктурированные собеседования проводят интервьюеры с опытом и определенными навыками. В связи с отсутствием стандартного набора вопросов всегда существует вероятность, что какие-то важные темы останутся незатронутыми. Кроме того, сравнить ответы кандидатов при данном варианте сложнее. По этим причинам, а также потому, что большинство руководителей не имеют большого опыта в проведении собеседований, структурированные интервью используются гораздо чаще, чем неструктурированные.

Для выяснения характера и поведения кандидата интервьюеры, как правило, используют в неструктурированных собеседованиях разные техники. Одной из них является стрессовое интервью. Руководитель заставляет соискателя нервничать, например, молчит или задает вопросы в резкой форме. Таким образом интервьюер узнает о поведении кандидата в стрессовых ситуациях, которые нередко случаются в торговле.

Другой вариант оценки способностей соискателя – попросить его продать что-нибудь. Дайте ему в руку степлер, ноутбук, еще что-нибудь и попросите его продать все это… «Настоящий профи сможет продать все что угодно, – советует один руководитель отдела продаж, – и самое главное, о чем он должен спросить, – это с какой вещи ему начать. Семь из десяти не спросят об этом».

Подобные техники могут быть полезны для оценки характера кандидата и его торговых навыков, однако их можно использовать только как часть интервью. Иногда руководители настолько одержимы разными методиками, что совсем забывают о настоящей коммуникации на собеседовании. Ведь, кроме всего прочего, руководитель должен суметь рассказать о компании и должности так, чтобы соискатель захотел устроиться на работу. Еще одна потенциальная опасность использования трюков на собеседовании заключается в том, что кандидат может просто разочароваться в компании и уйти. Независимо от того, используют руководители различные техники на интервью или нет, большинство из них полагается на собеседование как на главный фактор выбора нужного специалиста. Однако мы уже обсуждали этот вопрос ранее и выяснили, что результаты интервью не способны предсказать будущий успех.

Если кандидату удалось создать хорошее впечатление о себе во время собеседования, то следующим шагом станет проверка его рекомендаций. Некоторые руководители отделов продаж не доверяют рекомендациям, потому что слишком в них все хорошо да гладко. Однако если у вас есть возможность проверить информацию, то они могут стать хорошим инструментом отбора.

Проверка рекомендаций может подтвердить фактические данные о кандидате. Было бы наивно полагать, что абсолютно все, что написано в резюме или анкете соискателя – чистая правда, поэтому информацию о предыдущих местах работы и об образовании необходимо проверить. Как мы помним из предыдущих глав, люди не всегда пишут правду в своих резюме (прежде чем стать вице-президентом, Джо Байден был пойман на том, что предоставил неверную информацию в своем резюме).

Обнаружение неверных данных в анкете кандидата ставит под вопрос его честность и заставляет задуматься о причинах, заставивших его скрыть или изменить некоторые факты своей биографии. Рекомендации способны стать источником дополнительной информации и мнений по поводу способностей соискателя и его прошлого опыта работы, но обзвон даже небольшого числа рекомендателей и разговор с ними может оказаться довольно затратным и занять много времени, однако может также снабдить необходимой информацией и помочь избежать ошибок при выборе.

Медицинский осмотр

Мало кто будет утверждать, будто продавец занимается тяжелой физическая работой, однако его деятельность зачастую требует выносливости и умения противостоять огромному количеству стрессовых ситуаций. Поэтому, хотя медицинские осмотры достаточно дорого обходятся компаниям, многие руководители рассматривают их результаты как важные факторы в отборе кандидатов.

Так или иначе руководителям стоит осведомляться о проведении медосмотров (например, тестов на наркотики или вирус ВИЧ) у своих потенциальных сотрудников очень осторожно. По закону «Об инвалидах» (который мы более подробно еще обсудим в этой главе) проводить подобные медицинские исследования можно только в том случае, если того требует должность, которую соискатель мечтает получить. Например, во многих должностях в сфере продаж такие болезни, как диабет или эпилепсия, вряд ли повлияют на способность сотрудника работать качественно. Именно поэтому руководителям необходимо отказаться от подобных вопросов на собеседовании, а информация о возможных болезнях, собранная на случай экстренной ситуации, должна держаться в тайне. По закону проводить медосмотр можно лишь после того, как человеку сделали предложение о работе. Результаты медицинского обследования не должны влиять на данное предложение и, кроме того, должны сохраняться в тайне.

Тесты

Последний инструмент отбора, используемый многими фирмами, включает в себя тесты, которые должны выявить умственные способности кандидата и его личностные черты. Самые популярные тесты можно разделить на три группы:

1. тесты интеллекта;

2. тесты на наличие способностей;

3. личностные опросники.

Внутри каждой группы существует огромное количество различных тестов, которые активно применяют компании. Врезка Инновации расскажет об использовании психометрических тестов в процессе отбора кандидатов.

Тесты интеллекта

Тесты на интеллект могут определить, обладает ли соискатель умственными способностями, необходимыми для успешного выполнения работы. Руководители отделов продаж считают, что такие тесты наиболее эффективны. Общие тесты на умственные способности позволяют выяснить, насколько хорошо кандидат способен воспринимать информацию, аргументировать, обучаться. The Wonderlic Personnel Test (WPT) – один из самых распространенных тестов подобного рода. Он очень популярен благодаря своей краткости: нужно ответить на 50 вопросов, что займет не более 12 минут. WPT предоставляется кандидатам в распечатанном виде, на компьютере, или они могут пройти его через Интернет. Данный тест переведен на более чем 15 языков, в том числе на китайский и русский.

ИННОВАЦИИ: психометрическое тестирование для отбора продавцов
Как показывают исследования, треть всех принятых на работу специалистов по продажам не обладает необходимыми качествами, даже если они успешно прошли собеседование и начали обучение. Именно поэтому компании ищут возможности сделать процесс отбора специалистов более эффективным. Одним из таких способов является психометрическое тестирование, которое проводится специально для определенной должности. Правильно составленный тест может сыграть решающую роль в выборе наиболее подходящего кандидата. Цель теста – определить, насколько соискатель подходит под ту профессиональную роль, которую ему предстоит играть.

Многие компании отказываются от тестирования кандидатов в пользу их обучения уже после принятия на работу, что неправильно. Для начала нужно определить качества сотрудника, которые гарантируют его успех. Они представляют собой врожденные способности кандидата, выраженные в той или иной степени. Таким образом, цель теста – не узнать, сможет ли кандидат выполнять алгоритм работы, а сможет ли он следовать стратегии компании. В результате психометрическое тестирование измеряет качества, которые в будущем помогут кандидату следовать стратегии организации, нацеленной на удовлетворение клиентов, победу на рынке и разгром конкурентов.

Профессионалы по подбору кадров придерживаются старой поговорки: «Нанимай медленно, увольняй быстро». Компании учатся на своих ошибках, но в конечном итоге понимают, что лучше потратить средства во время отбора сбытового персонала, чем потом тратить еще больше денег на обучение людей, которым недостает необходимых для профессии качеств.

Если должность требует особых навыков в одной или нескольких сферах, предполагающих высокие умственные способности, то специализированный тест на интеллект просто необходим для оценки кандидатов. При помощи тестов проверяются такие особенности соискателя, как скорость обучения память, логическое мышление, математические и вербальные способности.

Тесты на наличие способностей

Такие тесты должны выявить, заинтересован ли кандидат в выполнении определенных задач и действий, а также способен ли он их выполнить. Например, тест Strong Interest Inventory определяет, нравится ли кандидатам заниматься теми или другими видами деятельности. Его результаты могут быть показательными, если сравнить их с результатами людей, успешных в разных профессиях, в том числе и продавцов. Другие тесты этой серии определяют навыки и способности (например, математические или технические склонности), которые важны для успеха для определенной специализации в сфере продаж.

Единственным минусом такого рода тестов является то, что они иногда определяют не врожденные способности человека, а уровень приобретенных навыков. Ведь каким-то необходимым для работы в продажах навыкам все-таки можно научиться с помощью хорошей обучающей программы. Именно поэтому иногда отказ принять на работу кандидатов только потому, что им недостает каких-то навыков, может означать потерю людей, которых можно было бы научить и которые могли бы стать успешными специалистами.

Личностные опросники

Существует много общих личностных тестов для оценки различных характеристик будущего сотрудника. Например, тест Edward Personal Preference Schedule, предлагаемый многими фирмами, проводящими тестирование, оценивает 24 качества, в том числе общительность, настойчивость и независимость. Как бы то ни было, подобные тесты всегда содержат большое количество вопросов, требуют много времени для выполнения, а также собирают информацию о качествах, которые могут быть совсем не нужны для оценки потенциальных продавцов. Однако в последние годы были разработаны тесты, оценивающие лишь несколько качеств, важных для будущего успеха специалиста по продажам. Такие тесты разрабатываются и предоставляются специальными сервисами услуг индивидуального тестирования. Например, у Walden Testing есть специальный тест для определения у человека навыков к торговле.

Проблемы использования тестов

В течение 1950-х и в начале 1960-х годов прошлого века подобные тесты – особенно общие тесты на определение умственных способностей и тесты на выявление склонностей – очень широко применялись для оценки потенциальных продавцов. В последнее время в связи с различными правовыми ограничениями фирмы значительно сократили использование тестов. Тем не менее научно доказано, что хорошо продуманный и составленный тест – ключевой инструмент в отборе сбытового персонала, и этот факт привел к росту популярности тестирования, хотя, как мы уже говорили, крупные фирмы прибегают к нему гораздо чаще, чем малые.

Однако, несмотря на научные доказательства того, что тесты работают, многие руководители по-прежнему относятся к ним с недоверием, и большое число фирм не включает их в свои программы отбора, хотя существуют и объективные причины такого недоверия. Многие руководители по-прежнему сомневаются, что тесты способны предсказать успех кандидата именно в их компании. Как мы выяснили в главе 8, не существует таких навыков, от которых зависело бы качество любой деятельности в любой фирме. Именно поэтому результаты тестов, оценивающих определенный набор способностей и качеств, могут представлять ценность для отбора в одном виде торговой деятельности, но совершенно не подходить для другого. Кроме того, не на все результаты тестов можно положиться. Некоторые платные тесты были разработаны не в соответствии со стандартными научными подходами, поэтому их надежность и обоснованность остаются под вопросом. Даже если руководство компании считает, что для качества работы крайне важна какая-то особенная черта, например эмпатия или общительность, не до конца понятно, при помощи какого именно теста можно верно ее оценить.

Похожая проблема, касающаяся прежде всего личностных тестов, заключается в том, что некоторые творческие и талантливые соискатели могут просто не пройти отбор, так как их личностные характеристики не соответствуют нормам тестов, а в сфере продаж очень нужны креативные люди, особенно если рассматривать их как будущих руководителей. Тем не менее они редко попадают под описание среднестатистического продавца, просто потому, что среднестатистическая личность не очень-то креативна.

Еще одна сложность касается реакции людей, которые проходят тест. Умный человек, разбирающийся в тестах, способен легко подделать свои результаты, выбирая ответы, которые, как ему кажется, понравятся руководству, и тогда результаты теста не будут отражать его истинные чувства и характер. Кроме того, нередко потенциальные сотрудники негативно относятся к тестированию и считают его вмешательством в личную жизнь. В связи с этим многие руководители опасаются, что использование большого количества тестов отпугнет кандидатов или негативно скажется на их желании получить должность в компании.

Содержание некоторых тестов может дискриминировать женщин или представителей другой расы, и тогда использование подобного тестирования незаконно, в связи с чем многие фирмы отказываются от них, чтобы не рисковать своей репутацией.

Требования равных возможностей при трудоустройстве продавцов

Число судебных разбирательств федерального уровня по поводу дискриминации на рабочем месте продолжает расти. Основой этих разбирательств является Статья VII Закона «О гражданских правах» 1964 года, запрещающая дискриминацию на рынке труда по признаку расы, пола, вероисповедания, цвета кожи или национальности. В дальнейшем ряд федеральных законов расширил границы борьбы с дискриминацией, запретив также дискриминацию по возрасту и инвалидности. Эти законы представлены в таблице 9.5. Учитывая все это, необходимо удостовериться, прежде чем приступить к отбору сбытового персонала, что выбранные вами инструменты не дискриминируют ни одну из обозначенных выше групп. В таблице 9.6 зафиксирован ряд вопросов, от использования которых в анкетах или на собеседовании лучше отказаться.

Таблица 9.5. Законы, влияющие на методы привлечения и отбора персонала

Таблица 9.6. Незаконные или неэтичные вопросы, которых стоит исключить из анкет и собеседований

Требования к тестам

Раздел 703(h) Закона «О гражданских правах» 1964 года разрешает использование профессионально разработанных тестов на способности только в том случае, если они не дискриминируют определенные группы населения по признаку расы, цвета кожи, религии, пола или национальности. Допустим, ни о чем не подозревающий работодатель использует для отбора кандидатов тест, который, как оказывается, действительно является дискриминационным, потому что, например, больше мужчин, чем женщин, или больше белых, чем черных, кандидатов набирают нужное количество баллов. Нарушает ли в таком случае работодатель закон? Не всегда.

В подобных случаях работодатель должен иметь проверенные опытным путем доказательства, что результаты теста напрямую связаны с качеством работы потенциального сотрудника. Другими словами, фирма не нарушает закон, принимая на работу больше мужчин, чем женщин, если доказано, что мужчинам в большей мере свойственна некая характеристика, столь важная для качества работы. В этом случае работодатель должен иметь на руках такие доказательства. Что компании необходимо для этого сделать, мы уже обсуждали в данной главе ранее.

Требования к собеседованиям и анкетам

В связи с тем, что дискриминация по признаку расы, пола, религии, возраста или национальности запрещена законом, фирме не следует помещать вопросы об обозначенных выше признаках в анкетах или осведомляться о них на собеседовании. Также рекомендуется избегать вопросов, которые каким-либо образом намекают на эти признаки. Тогда у кандидата не возникнет сомнения в том, что решение работодателя было непредвзятым и справедливым. Конечно, проще сказать, чем сделать, так как даже многие на первый взгляд безобидные вопросы могут быть рассмотрены как попытки собрать информацию, дискриминирующую кандидата.

Резюме

Эта глава была посвящена проблемам привлечения и отбора нового сбытового персонала. Мы обсудили широкий ряд вопросов, начиная с того, кто несет ответственность за принятие решения о приеме на работу, и заканчивая описанием влияния федеральных законов, запрещающих дискриминацию, на процесс отбора персонала.

Мы выделили два фактора, от которых зависит, в чьей компетенции будет находиться ответственность за принятие решения о приеме на работу:

1. количество продавцов;

2. вид продаж.

Скорее всего, в процесс отбора будут вовлечены сотрудники высшего уровня, в том числе и руководители отделов продаж, если количество продавцов невелико и перед ними стоят весьма сложные задачи. Руководство также будет заинтересовано в оценке потенциальных сотрудников, если должность продавца в компании подразумевает дальнейший рост до руководителя. Чтобы убедиться в том, что выбранные специалисты действительно смогут успешно выполнять предлагаемую работу, стоит разделить процесс привлечения успешных кандидатов на три этапа:

1. анализ должности и составление подробного описания;

2. привлечение нужной группы соискателей;

3. отбор лучших кандидатов.

Этап анализа должности и ее описания подразумевает детальное изучение действий, задач, обязанностей и внешних факторов, связанных с работой. Этот анализ может проводиться кем-то из отдела продаж или специалистом по подбору кадров. Независимо от того, кто это будет, важно, чтобы человек, составляющий описание должности, отразил в нем все результаты анализа. Далее описание используется для составления должностной инструкции, перечисляющей качества и способности человека, который сможет успешно выполнять необходимые задачи.

Соискателей, из которой компания будет впоследствии выбирать лучших, можно найти в результате использования следующих источников:

1. уже работающие в компании сотрудники;

2. конкуренты;

3. образовательные учреждения;

4. объявления;

5. кадровые агентства.

Каждый источник имеет свои плюсы и минусы. По объявлениям, например, приходит самое большое количество кандидатов. Руководителям предстоит определить, комбинация каких источников поможет привлечь в их компанию квалифицированных специалистов.

После того как описание должности составлено и кандидаты узнали о предлагаемой работе, руководителю предстоит следующий шаг – определить, кто же из соискателей имеет лучшую квалификацию и больше всего подходит для должности. Чтобы это выяснить, фирмы, как правило, используют большинство из перечисленных ниже, а иногда и все инструменты отбора:

1. анкетирование;

2. собеседования;

3. проверку рекомендаций;

4. медицинские осмотры;

5. тестирование.

Большинство работодателей останавливают свой выбор на собеседовании и анкете, мы считаем, что каждый способ по-своему полезен. Это объясняет, почему большинство компаний комбинируют описанные выше инструменты отбора.

Статья VII Закона «О гражданских правах» 1964 года запрещает дискриминацию на рынке труда по признаку расы, пола, вероисповедания, цвета кожи или национальности, поэтому, составляя вопросы для анкеты, собеседования или теста, организация должна следить, чтобы они не противоречили положениям закона. Например, если фирма использует для оценки кандидатов тесты, то ей следует иметь доказательство того, что оцениваемые в них качества и способности непосредственно связаны с качеством выполняемой работы.

Ключевые термины

описание должности

внутренние источники

внешние источники

методы и инструменты отбора

структурированное интервью

неструктурированное интервью

Вопросы

1. Руководитель отдела продаж одного из крупнейших в стране производителей потребительских товаров выявил восемь факторов, которые положительно влияют на эффективность работы продавца. Менеджер отдела кадров, обеспокоенный высоким процентом текучести кадров среди продавцов, хотел бы использовать эту информацию для улучшения процесса привлечения и отбора кандидатов. Ключевые факторы, выявленные руководителем:

а) система приоритетов;

б) инициативность и доведение начатого до конца;

в) умение эффективно работать с другими;

г) креативность и инновационность;

е) умение решать проблемы;

ж) стремление к лидерству;

з) коммуникабельность;

и) знание технологий.

Как вышеперечисленное может стать частью процесса привлечения и отбора кадров в компании? Как бы вы описали эти факторы и определили, обладают ли ими соискатели?

2. В недавнем обсуждении об использовании Интернета для сбора резюме было высказано следующее мнение: «Не имеет значения, с кем вы знакомы, какой на вас костюм, твердое ли у вас рукопожатие». Продавцы, которые сегодня ищут работу, вскоре могут столкнуться с самым суровым интервьюером на свете – с компьютером. Каковы преимущества предварительного собеседования через Интернет? С какими проблемами может столкнуться компания, если она будет использовать компьютерные интервью?

3. Специалисты по подбору персонала обсуждают студентов колледжа, с которыми они провели собеседования. Одна женщина-интервьюер описала студентку с великолепными рекомендациями следующим образом: «Она выглядела слишком женственной, как будто ей нужен кто-то, кто позаботится о ней, и она несерьезно относится к возможности стать одним из наших продавцов». Когда ее попросили объяснить, почему ей так показалось, интервьюер ответила: «Под курткой на ней была надета кофточка в цветочек с короткими воздушными рукавчиками и кружевным воротничком». Другой интервьюер возразил: «При чем тут кофта в цветочек, воздушные рукавчики, кружевной воротничок, когда мы говорим о работе?» Прокомментируйте.

4. Одним из потенциальных источников соискателей являются конкуренты. Один руководитель отдела продаж так прокомментировал это: «В том, чтобы переманивать к себе продавцов из конкурирующих фирм, есть смысл. Пусть наши конкуренты заплатят за их обучение, а мы потом возьмем их на работу». Как вы оцениваете этот подход с точки зрения этики? Законно ли это? Является ли такая практика приемлемой в рамках честного ведения бизнеса?

Задача для руководителей: интернет или интервью?

Рон Дипл перебирал в голове все возможные варианты. Как менеджер по работе с ключевыми клиентами Cutting Edge Technology (CET), производителя специальных компьютерных схем со штаб-квартирой в Лондоне, он ответственен за продажи и поддержку большинства клиентов компании. Главными клиентами компании являются такие производители, как Dell, Lenovo, a также Samsung. Должность Рона автоматически делает его ответственным за отношения с этими клиентами.

Менеджерами по работе с ключевыми клиентами в CET, как правило, всегда были молодые люди с высокой мотивацией, и хотя техническое образование было плюсом при приеме на эту должность, Рон считал, что для успеха гораздо важнее понимание современной торговли. По его мнению, если человек знает, как выстраиваются коммерческие отношения между компаниями, то техническим аспектам он сможет его научить. Рон сам принял на работу 50 менеджеров по работе с клиентами. До сегодняшнего момента он всегда брал на работу менеджеров с опытом более пяти лет в продажах. Кроме того, Рон считал, что для кандидатов было важным пройти как минимум через три собеседования: с ним самим, с заместителем директора по маркетингу и с каким-нибудь другим топ-менеджером.

Недавно руководство фирмы приняло решение об открытии филиала в Центральной Европе. Многие технологические компании перемещаются в стремительно растущие регионы. CET собирается открыть офис в Праге (Чешская Республика), и задача Рона – найти и отобрать трех новых главных менеджеров для данного офиса. Вопрос в том, как это сделать.

Для Рона и других менеджеров компании CET очевидно: старые методы отбора персонала, прежде всего личное интервью и проверка рекомендаций, не будут основными в будущем. Рон понимает, что новых кандидатов для пражского офиса ему придется искать, скорее всего, в Интернете. CET – технологическая компания, и поиск соискателей через Интернет способен значительно расширить их список. Больше всего Рона беспокоит то, что он вряд ли сможет пообщаться с соискателем лично. Очевидно, что он получит огромное количество резюме, но как отобрать лучших? Кроме того, Рон уверен: собеседование – лучший способ для отбора кандидатов, но его невозможно полноценно осуществить через Интернет. Так или иначе, находясь в Лондоне, довольно сложно провести личные встречи со всеми кандидатами.

Вопросы

1. Назовите плюсы и минусы привлечения кандидатов через Интернет. Какие плюсы и минусы у собеседования лицом к лицу?

2. Выскажите свое мнение о затруднительной ситуации, в которой оказался Рон Дипл.

3. Разработайте программу, которая позволила бы объединить и Интернет, и личные собеседования в процессе поиска и отбора кандидатов.

Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (В)

Ситуация

Продолжение ролевой игры главы 8. Вернитесь к первой части ролевой игры, прочитайте ее и свои записи, чтобы вспомнить сценарий.

Итак, Роскоу Ли и Пэт Толфорд утвердили ключевые критерии отбора, которые Bass Brokers должна использовать в поиске новых продавцов. Они решили, что в помощь менеджерам всех территорий сбыта, прежде всего менеджеру района 5 Джейсону Квину они могут разработать несколько рекомендаций по отбору кандидатов и обдумать, как сделать процесс привлечения соискателей более официальным. Работая на должности менеджера района не так давно, Джейсон рад, потому что рекомендации и формализация отбора помогут ему в поиске новых продавцов, благодаря им он также планирует снизить процент текучести кадров в будущем. Роскоу и Пэт пригласили Джейсона в головной офис, чтобы он также поучаствовал в процессе разработки рекомендаций.

Участники ролевой игры

Роскоу Ли, заместитель директора по продажам Bass Brokers.

Пэт Толфорд, менеджер по работе с персоналом Bass Brokers.

Джейсон Квин, менеджер по продажам пятого района Bass Brokers.

Задание

Разбейтесь на группы из трех человек, определитесь с ролями. Гендерный состав групп не имеет значения. Прежде чем инсценировать вышеупомянутую встречу, продумайте порознь, используя материал этой главы, рекомендации для:

1. логичного плана привлечения новых кадров для Bass Brokers, уделяя особенное внимание тому, где вы собираетесь искать кандидатов, то есть обдумайте источники;

2. процесса отбора, особое внимание уделяя инструментам и методикам отбора соискателей.

Вам нужно обдумать, как вы будете аргументировать свой выбор на встрече. Потом каждая группа разыграет встречу Роскоу, Пэта и Джейсона. Прежде всего группе необходимо обсудить подходы к поиску кандидатов и прийти к единому мнению. Затем ей следует выбрать инструменты и методики и тоже прийти к единому мнению. Каждый обязан отстаивать свои рекомендации. В конце импровизированной встречи вы должны составить и утвердить общий план действий по поиску и отбору новых продавцов для Джейсона и других менеджеров районов Bass Brokers.

Мини-кейс: Компания Digital Age Games

Digital Age Games – разработчик видеоигр, который в 1990-е годы поднял игровой жанр на новый уровень, выпустив игру Sack Attack – Extreme Football. К сожалению, ее популярность так и осталась в 1990-х, и сегодня компания хочет снова стать лидером, выпустив новую игру Drop-Kick – Extreme Wrestling. Однако Digital Age Games обнаружила высочайшую конкуренцию за место на полках розничных магазинов, так как 90 % рынка, а соответственно, и столько же места на полках в магазинах занимают три крупнейших компании – разработчика видеоигр (и Digital Age Games не входит в их число). Именно поэтому в настоящий момент главной задачей Digital Age Games является создание первоклассной команды продавцов.

Для решения поставленной задачи управление компании приняло на работу Ширли Хилл, консультанта по анализу должностей. Она должна провести анализ работы продавцов компании и разработать рекомендации по улучшению поиска и отбора кандидатов на соответствующие должности.

Ширли начала анализ с исследования игровой индустрии как таковой, структуры отдела продаж и описания должностей в компаниях, конкурирующих с Digital Age Games, и определения целей управления компании. Руководство сообщило ей, что хочет сосредоточиться на поиске потенциальных покупателей и демонстрации продукта путем увеличения личного общения продавца с покупателем (а следовательно, у продавца предполагается много разъездов). Им бы также хотелось, чтобы продавцы хорошо разбирались в играх и могли говорить с покупателями на одном языке.

Она долго разговаривала с руководителями отдела продаж по поводу того, в чем именно заключается работа продавцов и чем отличаются хорошие специалисты от плохих. Во время своих визитов в офис у Ширли создалось впечатление, что ее присутствие создало некоторое напряжение среди продавцов, так как, возможно, они подумали, что она представляет угрозу для их работы, поэтому она решила не общаться с ними напрямую.

В связи с тем, что описания должностей не обновлялись с 1997 года, следующим шагом Ширли стало составление нового описания должности продавца. Ее первоначальный набросок данного описания выглядит следующим образом.

Продавец

Североамериканская компания Digital Age Games ищет торгового представителя для розничного маркетинга и розничной рекламы своих товаров через установленные розничные и дистрибьюторские каналы.

В обязанности продавца входит:

• управлять работой дистрибьюторов видеоигр и других продуктов;

• достигать квартальных целей и запланированной выручки;

• поддерживать отношения с постоянными клиентами, чтобы они продолжали делать покупки;

• осуществлять коммуникацию с руководством и другими лицами по мере необходимости.

Критерии отбора:

• 2–3 года опыта в сфере продаж развлекательных продуктов;

• степень бакалавра;

• умение работать в команде;

• клиентоориентированность;

• умение проводить презентацию товара и коммуникабельность;

• великолепные организаторские способности и внимательность.

В завершение своей работы Ширли составила рекомендации по поводу того, где лучше всего искать новых специалистов. В связи с тем что знание индустрии видеоигр и продукта компании как такового стоит на первом месте, она посоветовала Digital Age Games искать кандидатов прежде всего среди сотрудников своей компании. Кроме того, имеет смысл искать технически подкованных кандидатов через Интернет, можно разместить объявления как на веб-странице компании, так и на других сайтах, публикующих вакансии. Ширли посчитала, что эти два источника смогут предоставить фирме самых квалифицированных специалистов.

Ширли была вполне довольна проведенным анализом и составленными рекомендациями, однако управление не было согласно со всеми пунктами ее стратегии и назначило с ней встречу.

Вопросы

1. Опираясь на вышеизложенные факты, дайте оценку анализу должности, который провела Ширли. Что еще она могла бы сделать, чтобы оценить продавцов, работающих в фирме в настоящий момент? Объясните, почему.

2. Оцените описание должности, составленное Ширли. Как вы считаете, что здесь еще не помешало бы добавить? А что можно было бы удалить или изменить в описании?

3. Какие еще источники новых сотрудников, кроме тех, которые перечислила Ширли, вы бы рекомендовали для компании Digital Age Games? Почему?

Ценность хорошего специалиста

О чем эта глава

Проблемы поиска и отбора сбытового персонала

Кто несет ответственность за поиск и отбор сбытового персонала?

Изучение должности и определение критериев отбора

Кто проводит анализ должности и подготавливает описание?

Что входит в описание должности

Определяем квалификацию и критерии отбора

Методы отбора критериев

Поиск кандидатов

ЛИДЕРСТВО: проблема привлечения продавцов на международном рынке

Внешние источники

Специалисты из других компаний

Объявления

Кадровые агентства

Образовательные учреждения

ТЕХНОЛОГИИ: социальные сети как инструмент привлечения новых специалистов

Интернет

Отбор

Анкеты

Личные собеседования

Медицинский осмотр

Тесты

Тесты интеллекта

ИННОВАЦИИ: психометрическое тестирование для отбора продавцов

Тесты на наличие способностей

Личностные опросники

Проблемы использования тестов

Рекомендации по использованию тестов

Требования равных возможностей при трудоустройстве продавцов

Требования к тестам

Требования к собеседованиям и анкетам

Резюме

Ключевые термины

Вопросы

Задача для руководителей: интернет или интервью?

Вопросы

Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (В)

Ситуация

Участники ролевой игры

Задание

Мини-кейс: Компания Digital Age Games

Продавец

Вопросы

Рекомендуемая литература

Глава 9
Поиск и отбор новых продавцов