Книга: Управление отделом продаж
Назад: Глава 7 Работа продавца: мотивация торгового персонала
Дальше: Глава 9 Поиск и отбор новых продавцов

Глава 8
Личностные характеристики и профессиональная пригодность: критерии отбора сбытового персонала

Борьба за таланты

Сотрудники компании – не только ее главный актив, но и объект для инвестирования. Сегодня фирмы по-настоящему борются за таланты, принимая решительные меры для привлечения и удержания наиболее одаренных специалистов. Следствием этого соперничества является тот факт, что компании расходуют все больше времени и денег на обучение, развитие и вознаграждение своих лучших сотрудников. Любое вложение средств всегда сопряжено с риском, поэтому иногда, к сожалению, получается так, что некоторые работники не подходят для должности, на которой они оказались. Когда они покидают компанию (добровольно или по решению руководства), значительную часть инвестиций в них можно считать потерянной.
Фирма Chally разработала онлайн-программу, позволяющую определить убытки от потери ценных сотрудников, – Калькулятор убытков от текучести кадров. С помощью Калькулятора можно определить, как дорого компании обходится потеря сотрудников, занимающих различные должности. Для подсчета необходима следующая информация:
• количество сотрудников на определенной должности;
• годовой процент текучести кадров на данной позиции;
• годовая оплата труда сотрудников на этой должности;
• средний налог и потери от прибыли (то есть зарплата);
• среднее число кандидатов, прошедших собеседование с момента публикации вакансии;
• среднее число кандидатов, рассматриваемых на вакансию.

 

Основываясь на этих данных, можно выделить три вида расходов, чтобы определить все убытки от текучести кадров.
1. Расходы на увольнение, связанные с решением финансовых вопросов, выплатой выходного пособия, увеличением налогов в фонды помощи безработным, административными издержками.
2. Расходы на поиски замены, связанные со средствами, которые компания выделяет для привлечения соискателей на освободившуюся вакансию, проведения собеседований, оценки и проверки резюме кандидатов. Хотя эти две группы могут предполагать весьма значительные издержки, даже вместе они, как правило, будут гораздо меньше, чем расходы последней группы.
3. Расходы на обучение. Во время обучения новые сотрудники компании, как правило, не вносят прямого вклада в ее развитие, но так или иначе в течение этого времени организация выплачивает обучаемому в полном объеме зарплату и пособия, а также оплачивает труд тех, кто проводит обучение. После этого начинается испытательный срок, в течение которого продуктивность нового сотрудника составляет около 50 % от продуктивности опытного сотрудника (того, кто покинул компанию).

Как минимизировать убытки от текучести кадров

Чтобы минимизировать убытки от текучести кадров, прежде всего необходимо пересмотреть этапы отбора новых сотрудников. Многие компании продолжают использовать при привлечении сбытового персонала традиционные собеседования, устраивая кандидату встречи с руководителем или с другими членами отдела продаж. К сожалению, очень часто сотрудники, ответственные за прием на работу новых кадров, недостаточно компетентны либо вообще не обладают никакими знаниями в этой сфере, на собеседовании они идут по проторенному пути, вместо того чтобы задавать кандидату целенаправленные и ориентированные на выявление поведенческих моделей вопросы. По данным компании Chally, при традиционном интервью вероятность выбрать нужного кандидата равна 1 % – с тем же успехом можно руководствоваться подбрасыванием монетки. Изучение резюме и проверка рекомендаций увеличивает вероятность правильного выбора на 3 %, а вопросы, ориентированные на выявление личностных характеристик, – на 7–8 %.
Если правильность выбора руководителя при приеме на работу кандидата составляет менее 60 %, то вряд ли им удастся снизить убытки от текучести кадров. Однако они могут значительно улучшить этот показатель (на 35 %), если правильно оценят качества нового сотрудника по отношению к различным ролям сбытового персонала и смогут воспользоваться необходимыми для этого инструментами. Chally выделяет 14 различных ролей сбытового персонала (например, охотник ищет клиентов, фермер управляет заказами). Описывая эти роли, Chally взяла за основу исследование, выявившее при одинаковых условиях работы наличие определенных качеств у ведущих специалистов и их отсутствие – у наименее успешных сотрудников. Таким образом был разработан инструмент, который позволяет определить врожденные способности кандидата для развития необходимых навыков и предоставляет ответственным лицам основу для принятия верных решений, экономящих время и сокращающих текучесть кадров.
Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Что делает сотрудника первоклассным специалистом по продажам? Это главный вопрос, на который дает ответ данная глава. Возможно, для руководителя отдела продаж нет более важной задачи, чем поиск верного ответа на этот вопрос, потому что от него зависят все аспекты работы. На любом этапе, начиная от привлечения и выбора специалистов и заканчивая их мотивированием и оценкой, одним из самых важных, если не самым важным, является вопрос: что делает человека успешным (или неуспешным)? Руководители отдела продаж постоянно находятся в поиске характеристик, наличие или отсутствие которых означало бы успех или неудачу.
После прочтения этой главы вы сможете:
• дать ответ на вопрос, рождаются или становятся хорошими продавцами;
• описать личные характеристики успешного специалиста по сбыту;
• объяснить роль профессиональной пригодности для эффективных продаж;
• объяснить, почему для успеха на одной должности в сфере торговли нужны одни характеристики, а для другой – совсем другие.

Хорошими продавцами рождаются или становятся? Факторы успеха

Надежный, самостоятельный, уверенный в себе, целеустремленный, решительный, любопытный, прилежный – именно такими личностными характеристиками, по мнению одной из крупнейших компаний по подбору кадров, должен обладать сотрудник, чтобы стать успешным продавцом. Однако ключевым является вопрос, обусловлено ли наличие или отсутствие обозначенных черт генетикой и детским опытом или их можно развить через обучение и приобретение опыта уже после того, как человека приняли на работу? Другими словами, хорошими продавцами рождаются или становятся?
Во многих фармацевтических компаниях считают, что и рождаются, и становятся. В этой области специалисты по подбору персонала тратят много времени и энергии для определения необходимых характеристик и критериев выбора наиболее подходящего работника. Они собирают информацию о кандидатах с помощью собеседований, рекомендаций и тестов, призванных определить, кто из соискателей обладает нужными для будущего успеха качествами. Однако эти же фирмы не жалеют средств на обучающие программы, которые нацелены на развитие навыков, формирование знаний и усиление мотивации новоиспеченных специалистов по сбыту.
Многие руководители отделов продаж не могут дать однозначный ответ на заданный выше вопрос. По данным исследования, проведенного несколько лет назад, большинство из них считали, что хорошими специалистами все-таки становятся, а не рождаются. Руководители отделов продаж и маркетинга придерживались мнения, что обучение и наблюдение за деятельностью коллег являются гораздо более важными факторами для успеха, чем врожденные качества сотрудника. Тем не менее эти же самые руководители описывали некоторых своих продавцов как продавцов от бога. Часть руководителей считала, что личные качества специалиста – решающий фактор для успешной торговли. Например, один из них сказал: Разве можно научить кого-то быть личностью? Или натренировать энергичность и настойчивость, которые нужны для успешной продажи?
Подводя итог, можно сказать, что большинство руководителей считают: решающим фактором являются те качества сотрудников, которые можно развить. Однако многие также придерживаются мнения, что компания не способна вложить в продавца все элементы успеха и что определенные базовые качества – наличие внутреннего стержня, уверенность в себе, решительность, стремление к успеху – являются необходимым условием для построения успешной карьеры. Может быть, и те и другие правы? Обзор результатов проведенных исследований по данной проблеме даст нам более конкретный ответ на этот вопрос.

Обзор исследований

Воспользовавшись метаанализом, мы объединили и изучили результаты нескольких прошлых исследований, посвященных взаимосвязи между успешной деятельностью продавцов и различными личностными характеристиками. На основе выводов этих исследований факторы, влияющие на работу специалистов, были разделены на шесть категорий (см. таблицу 8.1). Таблица также показывает, какие действия продавец или руководитель отдела могут предпринять, чтобы влиять на каждую группу факторов или контролировать ее.

 

Таблица 8.1. Факторы, от которых зависит качество работы специалиста по сбыту, и связанные с ними действия руководства

 

Обратите внимание, что две категории – способности и личностные характеристики – включают в себя врожденные личностные качества и жизненный опыт специалиста. На эти факторы руководитель отдела продаж не может повлиять или изменить их, ему остается одно: выбирать тех, у кого есть необходимые способности и качества. Третья категория – уровень навыков – включает в себя умения человека, которые могут измениться и улучшиться с приобретением опыта и новых знаний. Руководство способно воздействовать на уровень навыков, проводя эффективные тренинги и контролируя процесс обучения. На остальные три группы факторов – выполнение роли, мотивацию и организационные факторы – тоже можно влиять напрямую, используя системы контроля и вознаграждения, различные методики и программы.
Принимая во внимание природу проведенных исследований, можно сделать следующие выводы:
• В связи с тем что все шесть категорий личностных и организационных факторов не всегда оказывают одинаковое влияние на работу сбытового персонала, ни одна из них не гарантирует более 8,5 % успеха в работе. Это значит, что качество работы любого продавца зависит от влияния определенного количества факторов, среди которых и личные качества, и организационные факторы.
• Зависимость качества работы продавца от некоторых категорий может быть разной: она связана с типом потребителя, а также с видом продукта или услуг, которые предоставляет компания. Это значит, что для успешной работы в сфере продаж необходимы разнообразные личные качества, склонности и навыки.
• В среднем факторы (такие как выполнение роли, навыки и мотивация), которые руководители отделов продаж могут контролировать или на которые они могут влиять, важнее для успеха сотрудников. Но личные характеристики, такие как склонности, опыт, черты характера, тоже связаны с определенными индивидуальными особенностями, проявляющимися в работе специалистов.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что хорошими продавцами и рождаются, и становятся. Выбор специалистов с личными качествами и способностями, подходящими для выполнения задач в продажах, очень важен для конечного результата, однако организационные факторы оказываются более существенными для успешной работы.

Чем опасен неверный выбор

Несмотря на то что личные характеристики менее важны для долгосрочного успеха продавца, чем действия руководства компании (то есть организационные факторы), есть еще одна причина того, почему фирмы должны следить за выбором подходящих людей для данной профессии. Дело в том, что сотрудники, лишенные определенных качеств и способностей, быстрее разочаруются в профессии и уволятся (или их уволят), прежде чем пройдут обучение и до того, как приобретенный опыт сделает из них продуктивных специалистов. В Chally подсчитали, что 65 % нежелательных увольнений связаны с неудовлетворенностью сотрудников, оказавшихся не на тех должностях.
Сокращение убытков от текучести кадров может иметь огромные преимущества для большой компании. Фирма Global Imaging Systems (GIS), дочернее предприятие фирмы Xerox, производит копировальные аппараты, организует видеоконференции, проводит сетевую интеграцию и решает вопросы визуализации для среднего бизнеса. Было подсчитано, что текучесть кадров обходится компании GIS в $11,25 млн в год. Изменив подход к подбору кадров, GIS сократили увольнения на 25 %, что в денежном эквиваленте составило $2,8 млн. Сокращение текучести кадров принесет пользу и малому бизнесу. Фирма Connecticut Business Systems, также дочернее предприятие Xerox, насчитывающее всего 200 сотрудников, сберегла себе значительные средства, сократив текучесть кадров с 89 % до 13 % в год.
Исследования показывают, что в среднем около 15 % сбытового персонала фирмы уволятся или будут уволены в течение года, а вероятность, что с любым специалистом по продажам это произойдет в течение его первых пяти лет работы в компании, 50 на 50. Эти цифры показывают, что организациям не всегда удается выявить подходящих кандидатов с необходимыми личными характеристиками и способностями, чтобы нанять их.
В связи с тем, что фирмы тратят много денег и времени на обучение новых продавцов, ошибки в отборе подходящих кандидатов, приводящие к ранним увольнениям, могут стоить им очень дорого. Компании, выпускающие высокотехнологичные продукты или комплексные линии продуктов тратят более чем $100 000 в год на обучение одного специалиста. Фирмы, продукция которых ориентирована на более широкий круг потребителей или выпускающие промышленные товары, а также компании, предоставляющие услуги, тратят в среднем за четыре месяца обучения $7000 на каждого нового специалиста по продажам. Кроме того, прежде чем новоиспеченный продавец сможет осуществить для своей компании достаточно продаж и покрыть траты на свое обучение, пройдет от трех месяцев до одного года. Таким образом, если специалист уволится в начале работы, компания никогда не сможет восполнить средства, потраченные на его обучение.
Итак, ошибки в подборе специалистов могут стоить очень дорого и снижать продуктивность фирмы в долгосрочном периоде, поэтому многие руководители отделов продаж считают оценку и подбор новых специалистов одними из важнейших аспектов своей работы. В связи с этим оставшаяся часть данной главы будет посвящена изучению некоторых личностных и психологических характеристик, отвечающих за способность человека успешно выполнять различные виды работ в сфере продаж.

Характеристики успешного продавца

Соответствующие склонности и личные черты считаются, как правило, хорошим дополнением к другим факторам, отвечающим за успех продавца. Однако два сотрудника с одинаковой мотивацией, одинаковой ролью, прошедшие одно и то же обучение, могут выполнять свою работу абсолютно на разных уровнях, потому что у одного нет тех качеств или способностей, которые есть у другого и которые оказываются в данном случае решающими для успеха. Поэтому нам предстоит дать ответ на следующий вопрос: какие именно личные качества и способности позволяют человеку стать первоклассным специалистом по продажам? Как можно определить профессиональную пригодность кандидата?

Характеристики, которые ищут руководители отделов продаж

Самый простой способ дать ответ на поставленный вопрос – это узнать у самих руководителей, какие личностные характеристики продавцов они считают наиболее важными. Опросы показывают, что на первое место они ставят энтузиазм. Следующими важными характеристиками являются хорошие организаторские способности, амбициозность, а также умение убеждать и коммуникабельность. Хотя многие руководители и считают наличие предыдущего опыта в сфере продаж важным для выявления склонности к данной профессии, опыт в торговле как таковой рассматривается как более релевантный, чем опыт, связанный с определенным продуктом или отраслью.
Опросы руководителей отделов продаж на тему того, какие качества они ищут в соискателях, помогают в поиске ответа на вопрос о профпригодности кандидатов, однако не дают информации о том, какие характеристики делают одних специалистов лучше других. Во-первых, исследования, упомянутые выше, отражают мнения лишь американских руководителей отделов продаж, а значит, сделанные выводы соотносимы только с американским рынком. Когда компании выходят на глобальный рынок, следует задаться вопросом, важны ли в других странах те же качества для успешной работы специалиста по сбыту, что и в Америке. Эта проблема рассматривается во врезке Лидерство.
Во-вторых, мнения опрашиваемых руководителей вряд ли всегда объективны. Хотя они могут основываться на многолетнем практическом опыте, они все равно бывают неточными, предвзятыми или основанными лишь на знании узкого круга отраслей или одного вида специалистов по сбыту. Найти более объективный ответ на вопрос о том, какие качества являются определяющими для успеха в продажах, можно, изучив большое количество работников. Для этого полезно рассмотреть более детально факторы, выявленные в опубликованном выше метаанализе. К счастью, подобное исследование уже было проведено.
ЛИДЕРСТВО: межкультурные различия в ведении бизнеса в Германии и США
Как мы увидим в следующей главе, многие компании выделили специальные критерии оценки и отбора потенциальных специалистов по продажам. В некоторых случаях эти критерии были выявлены при сравнении личностных характеристик успешных и неуспешных продавцов, которые уволились или были уволены. Когда эти же самые компании начинают продавать свою продукцию в других странах, очень часто им трудно найти специалистов по сбыту по уже отобранным характеристикам. Кроме того, эти характеристики могут меняться, когда фирмы выходят на абсолютно новые рынки. Культурные различия приводят к тому, что в одних странах некоторые личные качества оказываются более важными для успеха, чем в других. Как следствие многим международным компаниям пришлось подстраивать свои критерии выбора продавцов под культурные и социальные условия других стран.
Для примера возьмем межкультурные отличия Германии и США. Немцы в большинстве своем более уважительно относятся к власти, чем американцы. В результате более свободный стиль управления, принятый в американских компаниях, не подходит для Германии. В то же время американцы не так серьезно относятся к названиям должностей, как немцы, и это приводит иногда к неловким ситуациям в более формальной немецкой деловой среде.
Немцы также не любят смешивать бизнес и личные отношения, поэтому вы вряд ли увидите, как немецкие продавцы обедают со своими покупателями. Кроме того, большинство немцев предпочитают выучить английский язык и заниматься бизнесом на международном рынке, в отличие от американцев, которые, как сложилось исторически, ориентируются прежде всего на свою страну. Наконец, американцы придерживаются более неформального стиля в одежде, в отличие от своих немецких партнеров. Например, вы вряд ли увидите немецких руководителей в рубашках с коротким рукавом.
Эти и другие культурные различия заставляют компании, выходящие на новые международные рынки, адаптировать свои критерии отбора продавцов к нуждам местных покупателей. Они должны подстроить обучение под те навыки, которые необходимы в той или иной стране. Однако распознать среди соискателей людей, тонко чувствующих культурные особенности, достаточно сложно, поэтому компании стараются взять на работу тех, кто может адаптироваться к любой ситуации, связанной с процессом продажи товара, внезависимости от того, где находится покупатель – в США, Германии или другой стране.

Исследование характеристик успешных продавцов

Одним из недостатков метаанализа, проведенного ранее, является то, что все шесть категорий в нем трактуются достаточно широко. Каждая категория включает в себя большое количество элементов, и некоторые из них оказывают большее влияние на работу разных специалистов, чем категория в целом. Поэтому мы разбили широкие категории, такие как склонности, уровень навыков и личностные характеристики, на более мелкие подкатегории и провели еще один анализ.
Важно заметить, что на некоторые из факторов, приведенных в таблице 8.2, в современном обществе при решении о приеме на работу опираться нельзя. Например, нельзя требовать от кандидата предоставления информации о физических характеристиках, таких как возраст, пол и национальность, потому что это можно считать попыткой дискриминации. Эти и другие правовые и социальные проблемы, касающиеся различий на рынке труда, будут рассмотрены позже в данной главе, а также в главе 9.
Определенное число факторов связано с психологическим портретом специалистов по продажам и их способностями. В таблице отражены семь подкатегорий личностных черт, пять групп других врожденных склонностей или умственных способностей, а также пять групп навыков. Необходимо учитывать, что склонности, личностные черты и навыки должны быть четко определены во время отбора с помощью официальных тестов или других методик оценки.

Выводы

Как и было запланировано, мы не включили в этот подробный анализ рассматривавшиеся нами ранее специфические личностные характеристики и черты, обусловливающие успехи или неудачи в продажах, а также те из них, которые никак не влияют на качество работы продавцов. Хотя ни одна черта не может быть обозначена как решающая, таблица 8.2 показывает, что некоторые личностные факторы, такие как биография, происхождение и семейное положение, профессиональные навыки, могут определить успех в продажах на 20 %. Что касается других черт, на которые руководители отделов продаж, как правило, обращают внимание, выбирая новых специалистов по сбыту (например, образование, результаты тестов на IQ или коммуникабельность), то их влияние на успех в этой деятельности оказалось не столь серьезным, как предполагалось. В следующих разделах детально рассматривается зависимость качества работы продавца от личностных факторов.
Стоит заметить, что один вывод так или иначе касается всех качеств. Различные ситуации в продажах требуют от специалистов наличия соответствующих личностных качеств и способностей, поэтому в последнем разделе этой главы рассматривается, какие личностные черты наилучшим образом подходят для разных специализаций в сфере продаж.
Демографические и физические факторы
Результаты метаанализа в таблице 8.2 показали, что такие демографические факторы, как пол и возраст, и такие физические характеристики, как рост и внешность, отвечают всего лишь за 5 % успешности специалистов по продажам. Вывод об отсутствии серьезной взаимосвязи между этими факторами и качеством работы очень важен для социальной политики, касающейся равноправия женщин и меньшинств в области трудоустройства. Он, кроме того, опровергает общепринятую точку зрения на эту проблему, которую в прошлом высказывали некоторые руководители отделов продаж.

 

Таблица 8.2. Влияние различных факторов на работу специалиста по сбыту

 

Пол и раса. Как и во многих других профессиональных сферах, в течение многих десятилетий ведущую роль в сделках между компаниями играли мужчины, а возможности женщин, как и национальных меньшинств, в области трудоустройства были значительно ограничены. По данным последней переписи населения США, афроамериканцы составляют 12 % населения, в сфере же продаж работает менее 9 % темнокожего населения. Похожая ситуация сложилась и в отношении женщин: менее 25 % представительниц слабого пола работает продавцами.
Главная причина этого неравенства крылась в широко распространенном предрассудке, что некоторые покупатели не захотят сотрудничать с представителями национальных меньшинств или покупать у них товары. Подобным образом многие руководители отделов продаж думали в отношении женщин: считалось, что последние слишком эмоциональны и им не хватает напористости и самоуверенности, для того чтобы стать хорошими специалистами по сбыту. Некоторые руководители были убеждены, что из-за женщин увеличивается текучесть кадров, так как они выходят замуж и выбирают семью и детей. Точку зрения большинства руководителей старшего поколения можно выразить с помощью следующей цитаты: «Я не уверен, что смог бы руководить женщиной, если бы принял ее на работу». К счастью, в течение последних лет большая часть этих начальников либо уже ушли на пенсию, либо были переведены на другие должности.
Изменения в социальной политике, улучшение ситуации на рынке труда. Женщины и национальные меньшинства постепенно начинают занимать более высокие должности и демонстрируют отличные способности к ведению торговли на рынке B2B, однако многое еще предстоит сделать. По последним данным, женщины составляют примерно 25 % от общего количества продавцов и менее 20 % от числа руководителей отделов продаж. Важно заметить, что женщины достигли большего успеха в таких областях, как коммуникации, издательское дело, страхование, сфера услуг, чем в областях, где традиционно доминируют мужчины, – в строительстве, машиностроении и металлургии.
Другая проблема, с которой женщины сталкиваются во многих профессиях, в том числе и в сфере продаж, – это неравенство. Несмотря на достигнутый в этом вопросе прогресс, разница между зарплатами мужчин и женщин на одних и тех же должностях до сих пор существует. Таблица 8.3 демонстрирует положение дел, сложившееся несколько лет назад: разница годовых зарплат мужчин и женщин на должности заместителя директора по продажам составляла чуть более $34 000 ($170 619 у мужчин против $136 250 у женщин). Хотя различия в уровнях доходов связаны прежде всего с профессиональной биографией сотрудников, разница в заработных платах мужчин и женщин так или иначе присутствует. Тенденция такова, что в сфере продаж с годами она становится меньше и меньше, однако пока сохраняется.

 

Таблица 8.3. Уровни зарплат мужчин и женщин в сфере продаж и маркетинга

 

До недавнего времени существовало мнение, что пожилые продавцы менее энергичны и им не хватает гибкости, чтобы достичь успеха в жестоком мире торговли. Однако исследования показывают, что старшее поколение работает с тем же энтузиазмом, что и молодое, и так же предано своей работе. Как сказал один консультант по продажам: «Стереотипы о пожилых продавцах больше неактуальны. Проблема возраста в сфере продаж еще станет одной из критических, когда поколение беби-бумеров (родившихся в период 1946–1963 гг.) начнет уходить на пенсию».
В последние годы под давлением движения, в связи с переоценкой роли женщины в обществе, с ее переориентацией на карьеру, а также с введением новых законов в отношении женщин и меньшинств на рынке труда произошли положительные изменения. Права женщин и меньшинств на равные возможности в трудоустройстве в продажах, так же как и в других профессиональных сферах, защищены федеральными законами. Статья VII закона «О гражданских правах» запрещает дискриминацию в вопросах принятия на работу, продвижения по службе и заработной платы. Это касается всех частных компаний с количеством сотрудников 15 и более.
Комиссия по соблюдению равноправия при трудоустройстве следит за соблюдением Статьи VII. С 1972 года она имеет широкие полномочия в области изменения законов в данной области. В то время как законодательная политика в течение многих лет колебалась из-за смены федерального правительства, основной задачей Комиссии было поддержание запрета на утаивание возможности работы или повышения из-за желаний клиента сотрудничать с персоналом только определенной национальности или пола либо в связи с текучестью кадров. Комиссия также запрещает использование определенных рекламных ходов или так называемых списков старшинства. Кроме того, запрещается дискриминация по возрастному признаку и физическим недостаткам. Более подробно все эти разделы трудового законодательства и его влияние на трудоустройство и прием на работу в сфере продаж будут рассмотрены в главе 11.
Культурные различия и изменения стереотипов. Изменилось ли отношение руководителей отделов продаж к женщинам и национальным меньшинствам, после того как последние стали чаще получать работу в этой сфере? К сожалению, в настоящее время нет полного достоверного исследования качества работы, выполненной национальными меньшинствами. Несмотря на это все больше представителей национальных меньшинств занимают должности специалистов по сбыту и руководителей отделов продаж. Кроме того, многие ведущие компании, такие как IBM и Procter & Gamble, охотно нанимают на эти должности представителей национальных меньшинств. Опыт таких компаний показывает, что при достаточной подготовке и поддержке со стороны нанимателя представители национальных меньшинств в сфере торговли не испытывают особых трудностей с тем, чтобы расположить к себе клиента. Кроме того, качество работы национальных меньшинств редко отличается от качества работы остальных специалистов. Более того, в области продаж представители национальных меньшинств все чаще занимают руководящие посты.
Что касается специалистов-женщин, то нет доказательств различий в эффективности работы мужчин и женщин на рынке B2B. Несмотря на то что и мужчины, и женщины имеют потенциал для успеха в продажах, у обеих групп есть определенные требования, проблемы, а также сильные стороны, позволяющие им быть лучше в разных аспектах этой профессии. Например, необходимость поездок с коллегами-мужчинами или общение с покупателями мужского пола может доставлять женщинам определенный дискомфорт. Один из руководителей отделов продаж обозначил эту проблему следующим образом: «Продажи очень часто сопряжены с большим количеством разъездов, и я бы чувствовал себя некомфортно, предлагая такое женщине. Что, если между ней и коллегой-мужчиной что-то произойдет? Это ведь может повредить бизнесу». Некоторые руководители и агенты по закупкам говорят о том, что мужчины-специалисты эффективнее проявляют себя в некоторых аспектах работы – например, они лучше разбираются в технических моментах, однако женщины сильнее в подготовке и проведении презентаций.
Так или иначе подобные обобщения о сильных и слабых сторонах мужчин и женщин в сфере продаж остаются весьма спорными. Некоторые исследования говорят о том, что различий больше скорее внутри каждой группы, чем между ними. Принимая все это во внимание, можно сказать, что вряд ли успех специалиста объясняется его принадлежностью к сильному или слабому полу.
Физические характеристики и сходство с покупателем. Хотя демографические и физические факторы слабо влияют на работу продавцов, определенные черты дают им возможность взаимодействовать с одними видами покупателей более эффективно, чем с другими, поэтому некоторые исследователи предлагают использовать диадический подход для объяснения различий в качестве работы специалистов по сбыту.
ТЕХНОЛОГИИ: имидж и приложения-помощники для его создания
На первый взгляд может показаться, что то, как люди выглядят и как они подают себя, не самое важное в сфере продаж, однако человеческая природа доказывает обратное. Большую часть информации об окружающем мире мы получаем через зрение и так или иначе реагируем на внешность и поведение других людей. Проблема в том, что многим руководителям отделов продаж неловко делать замечания своим подчиненным по такому личному поводу, как одежда. Учитывая это, необходимо все же донести до сотрудников следующий посыл: правильнее быть одетым чуть лучше покупателя, чем хуже него.
Имидж важен как для работы с клиентом, так и для устройства на работу. Дело в том, что покупатели обращают внимание на внешний вид продавца. Например, исследования показывают, что у специалистов по сбыту, которые выглядят неряшливо или неаккуратно (слишком длинные волосы, незаправленная рубашка), меньше шансов что-то продать. Отчасти эту проблему решило появление на рынке большого количества приложений для создания имиджа (многие изначально создавались для деловой среды). Например, существует более десяти приложений, показывающих, как правильно завязать галстук, есть приложения, объясняющие деловой этикет и правила подбора деловой одежды в разных странах, от Китая до Италии. Более того, появились приложения, позволяющие превратить смартфон в зеркало, чтобы продавец мог незаметно и быстро проверить свой внешний вид, перед тем как предстать перед покупателем.
В то же время большое число веб-сайтов (от monster.com до YouTube) предлагают всевозможные советы по созданию правильного делового образа. Интересный факт: большинство рекомендаций с годами не меняются, особенно те из них, которые касаются успешного собеседования. Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: во-первых, имидж – очень важная вещь для успешного специалиста, а во-вторых, есть много способов его улучшить.
Большинство исследователей проверяют простую гипотезу: специалисты по сбыту быстрее достигают успеха, если работают с покупателями, обладающими такими же демографическими характеристиками, личностными чертами и склонностями, как и у них. Это легко понять: человек по своей натуре быстрее находит общий язык с теми, кто похож на него, поэтому продавец сможет лучше понять проблемы и нужды покупателя, а также убедить его сделать покупку, если он похож на своего потенциального клиента физическими характеристиками, чертами характера и взглядами.
Практическое применение этой гипотезы кажется простым и очевидным: руководители должны принимать на работу кандидатов, чьи демографические и личностные характеристики максимально схожи с характеристиками потенциальных клиентов. Однако тут возникают две фундаментальные проблемы. Во-первых, очень часто это предписание просто невозможно выполнить. В связи с тем, что все покупатели и продавцы обладают большим и разнообразным набором характеристик, очень сложно выделить именно те качества специалиста по сбыту, которые будут подходить всем или наиболее вероятным покупателям. Во-вторых, и этот момент еще более важен, исследования не подтверждают данную гипотезу. Например, было доказано, что очень маленький процент (менее 2 %) продаж может быть объяснен каким-либо сходством покупателя и продавца.
Найти сбытовой персонал, схожий по характеристикам с потенциальными клиентами, довольно сложно, но это не означает, что внешним видом и имиджем можно пренебречь. Имидж важен для построения успешных отношений с покупателем и играет решающую роль в приеме на работу, потому что руководители вряд ли возьмут на должность кандидата, который неряшливо одет или неподобающе ведет себя. Поэтому необходимо быть осторожными с фотографиями на Facebook или в других социальных сетях, так как работодатели смотрят на то, каким образом потенциальный сотрудник подает себя в обществе.
Биография и опыт
Одним из самых неожиданных результатов исследования, представленных в таблице 8.2, был вывод о том, что биография и происхождение, отвечающие в совокупности примерно за 20 % различий в качестве работы сбытового персонала, – лучшие предсказатели успеха в продажах.
Такие выводы предполагают, что информация о том, работал ли человек в подростковом возрасте, пришлось ли ему рано взять на себя ответственность за семью, – хороший показатель эмоциональной зрелости и мотивации личности. Эти характеристики, в свою очередь, во многом определяют успешность работы, особенно молодых специалистов. Еще в большей степени важным, если не главным, преимуществом является знание нескольких иностранных языков, особенно в некоторых сферах деятельности и в определенных географических областях. Известно, что на испанском говорит большая часть населения Техаса, Калифорнии, Флориды, а также многих городов на северо-востоке США и Среднем Западе, следовательно, к примеру, в недвижимости более высокие шансы добиться успеха имеют продавцы, изучавшие испанский.
ИННОВАЦИИ: уровень образования сбытового персонала
На сегодняшний день уровень образования у специалистов по сбыту гораздо выше, чем у их предшественников. Почти две трети продавцов закончили колледж, число специалистов, имеющих ученую степень, также растет. Различные сферы требуют разных уровней образования, но последнее – важная характеристика современного продавца в любой отрасли, пусть даже, как показало исследование, оно не является залогом качественной работы.
В некоторых отраслях, например, фармацевтической, на работу берут только выпускников колледжа, в то время как в других можно встретить продавцов с совершенно разными уровнями образования, поэтому неудивительно, что мнения руководителей о важности образования в торговле так сильно различаются. Здесь можно выделить две большие группы с противоположными точками зрения. К первой группе относятся руководители, которые уверены: диплом колледжа предполагает, что специалист обладает знаниями и мотивацией. Вторая группа считает, что лучшее образование дает суровая школа жизни, то есть это жизненный опыт. На самом деле обе группы правы. Конечно, с одной стороны, учеба в колледже – отличная основа для построения успешной карьеры в продажах. С другой, жизненный опыт является неистощимым источником знаний и навыков для успешного общения с покупателями и решения профессиональных задач.
Возможно, куда более удивительным является тот факт, что данные биографии, на которые руководители, как правило, больше всего обращают внимание, оценивая потенциальных работников (такие как уровень образования, курсы, опыт работы), не настолько важны для качества работы специалиста, как предполагалось. Компании все же предпочитают выпускников колледжа. Врезка Инновации рассказывает об образовании и о его важности для успеха в продажах.
Даже наличие опыта непосредственно в сфере продаж – фактор, который для некоторых фирм имеет первостепенное значение при отборе кандидатов, – не объясняет различий в качестве работы сбытового персонала. Удивительно, но компании продолжают отдавать предпочтение тем, у кого есть опыт. Согласно исследованиям, около половины всех компаний предпочитают специалистов с опытом работы от одного до трех лет, 40 % фирм ищут сотрудников с опытом более трех лет, и лишь 10 % готовы рассмотреть кандидатов с опытом работы менее одного года. В последнее время компании, принадлежащие к сфере высоких технологий, стремятся найти уже состоявшихся профессионалов в области сбыта, обладающих стажем и достижениями, которые сразу же будут качественно выполнять работу. На быстро меняющемся рынке технологий многие компании считают, что они не располагают достаточным количеством времени, чтобы сделать из новичка успешного специалиста.
Статус и образ жизни
Так же как биография и происхождение, семейное положение человека, уровень его дохода и финансовые обязательства (например, большая ипотека) – довольно точные показатели успешной работы специалиста. Факторы, связанные с семейным статусом и положением, отвечают за 12 % различий в качестве работы сбытового персонала (таблица 8.2). Однако нужно понимать, что спрашивать соискателей о семейном положении (например, о количестве детей) неприемлемо. Как мы увидим позже, эти факторы имеют для одних видов деятельности в сфере продаж большее значение, чем для других. В то же время образ жизни человека не так важен для качества работы – он отвечает менее чем за 5 % различий.
Профессиональная пригодность
Несмотря на то что для проверки профессиональной пригодности сбытового персонала было разработано большое количество различных тестов, этот фактор отвечает менее чем за 5 % различий в качестве их работы. Стоит заметить, что и набор склонностей, обусловливающих профпригодность, будет разным в зависимости от вида деятельности продавца. В следующей части главы мы изучим этот вопрос более детально.
Результаты большинства тестов на проверку умственных способностей, таких как интеллект, владение речью или математические способности, часто никак не определяют качество работы продавца. Однако способность человека логически мыслить и проявлять гибкость в решении проблем – данные умения определяются тестом на когнитивные способности – довольно хороший индикатор будущего успеха в продажах. Когнитивные способности объясняют почти 7 % различий.
Личность
В попытке объяснить успех некоторых продавцов большинство исследователей отдали предпочтение изучению черт характера. Результаты подтвердили уже сложившееся мнение о важности для работы в продажах некоторых качеств, таких как чувство собственного достоинства, экстравертность, коммуникабельность, стремление к лидерству, а также сильное желание достичь результата. Однако разочаровало то, что личные качества объясняют очень небольшой процент успеха (менее 5 %).
Недавнее исследование подтвердило: при выявлении нужных качеств необходимо соотносить их с определенным видом работы специалиста по сбыту. Например, индикаторами экстравертности являются фразы вроде: «Я – душа компании». Годами считалось, что экстраверт должен быть успешен во всех профессиях сферы продаж. Однако исследование показало, что экстраверты подходят для розничной торговли и для работы в колл-центрах (дистанционных продаж), но в торговле на рынке B2B могут потерпеть фиаско: у потенциальных клиентов создается впечатление, что экстраверты не стремятся связать продукт с нуждами их бизнеса. Один специалист сказал: «Тут дело не в умении говорить, а в умении слушать». Исходя из всего вышесказанного исследователи делают вывод о том, что тест на выявление личных качеств лучше адаптировать к определенному виду деятельности специалиста по сбыту.
Еще одно недавнее исследование подтвердило предположение о том, что кооперативное поведение – ключевая характеристика для достижения успеха, поэтому лучшим показателем стремления человека к сотрудничеству являются примеры из его прошлого опыта, а также специальные личностные тесты на определение поведенческих моделей и умения существовать в коллективе. Возможно, некоторые тесты, фокусирующиеся только на нескольких проверенных стабильных качествах, таких как экстравертность, мотивация и добросовестность, помогут быстрее отыскать нужного человека.
Навыки
Профессиональные навыки включают в себя знания и умения специалиста по продажам, напрямую связанные с компанией, ее продуктами и клиентами. Неудивительно, что чем больше у продавца навыков, тем он, скорее всего, будет успешнее. Профессиональные навыки отвечают за более чем 9 % различий в качестве работы сбытового персонала. Неудивительно также, что умение подготовить и провести хорошую презентацию товара может объяснить 5 % успеха. Кроме того, руководители отделов продаж оценивают и технологии, используемые специалистами во время презентаций. Технологии все время совершенствуются, покупатели становятся все более просвещенными, а это значит, что и качество презентаций должно постоянно расти. Как следствие – умение качественно преподнести товар оказывается важнее, чем раньше.
Общие управленческие навыки, такие как организаторские способности и стремление к лидерству, отвечают за 9 % различий в качестве работы специалистов по сбыту. Подобного результата следовало ожидать, если учесть, что в последнее время продавцы обладают определенной свободой в организации их рабочего времени и порядка действий на своих территориях. Кроме того, некоторым продавцам приходится тесно сотрудничать с представителями покупателя, решая такие задачи, как профессионально-техническое обеспечение сбыта, установка оборудования, обучение персонала клиента. Интересно, что межличностные навыки, такие как умение понимать людей и ладить с ними, оказываются не столь уж важными для конечного результата. Этот вывод идет вразрез с общепринятым мнением многих руководителей.
В конце концов, неудивительно, что индикаторов успеха среди личностных характеристик так мало. Даже мнения клиентов и продавцов по этому вопросу абсолютно разные. Таблица 8.5 демонстрирует, что довольно сложно выявить характеристики, которые бы гарантировали доверие между покупателем и продавцом. В то время как специалисты считают, что самым важным является умение слушать клиента, сами покупатели ключевым фактором называют знание продукта.

 

Таблица 8.5. Характеристики специалистов, которым доверяют покупатели

Классификация факторов, определяющих качество работы

Очевидно, что разные виды деятельности в сфере продаж требуют от специалистов решения разных задач в разных условиях. В связи с этим следовало бы разработать критерии профессиональной пригодности и способностей, необходимых для выполнения конкретной деятельности, ведь навыки и характеристики, важные для одного вида работы, оказываются абсолютно нерелевантными для другого. Как уже говорилось в данной главе, руководители отделов продаж, находясь в поиске новых специалистов и пытаясь определить необходимые им качества и склонности, должны использовать подход, ориентированный на решение задач, или, другими словами, ситуационный подход. К сожалению, опубликованных работ, способных помочь руководителям принять решение о важности определенных характеристик для того или иного вида работы в сфере продаж, крайне мало. Результаты тех нескольких исследований, которые были нам доступны, рассмотрены ниже.

Разные товары, разные услуги

Как мы убедились ранее, результаты исследований расходятся в определенной зависимости от некоторых личностных характеристик и качества работы продавцов. Это расхождение можно объяснить тем, что исследователи изучали специалистов, занимающихся продажей совершенно разных видов продуктов, поэтому черты, влияющие на качество работы продавца на рынке B2B, может не влиять на качество работы персонала, занимающегося продажей товаров или предоставлением услуг конечному покупателю.
В общем и целом от вида торговой деятельности зависит влияние следующих факторов на успех в продажах:
• биография и происхождение;
• семейное положение;
• профессиональная пригодность;
• стремление к лидерству;
• чувство собственного достоинства;
• умение преподнести товар;
• навык общения с людьми.

 

Результаты говорят о том, что для успеха в сфере B2B эти профессиональные навыки и черты действительно важны. Однако в сфере услуг эти качества гораздо менее значимы – здесь, в отличие от продажи товаров или торговли между компаниями, на первое место выходят характеристики и качества, связанные с напористостью, мотивацией, то есть стремление к лидерству или, например, семейные обязательства.

Разные виды специалистов
в сфере продаж

Специалисты компании Chally изучили характеристики успешных и неуспешных продавцов в разных видах деятельности среди большого числа фирм. Они выделили четыре категории специалистов, занимающихся торговыми операциями в сфере B2B:
1. закрывающий сделки;
2. консультант;
3. создатель отношений;
4. приемщик заказов.
Результат их исследования представлен в таблице 8.6. Довольно сложно делать определенные выводы по каждой категории, очевидно, что для разных обязанностей в сфере продаж требуются разные навыки и способности.

 

Таблица 8.6. Виды специалистов по сбыту

Выводы для руководителей

К каким же выводам подталкивают нас результаты исследований личностных характеристик, отвечающих за профессиональную пригодность и потенциальный успех в продажах? Во-первых, нельзя с полной уверенностью назвать ни определенные физические характеристики, ни умственные способности, ни личностные черты, от которых бы на 100 % зависели профпригодность специалиста и качество его работы. Во-вторых, было доказано, что отбор специалистов по личностным характеристикам, соответствующим характеристикам покупателя, будет, скорее всего, нецелесообразным и непрактичным. Единственным исключением из этого правила является, возможно, торговля в сфере B2C. И все же самый действенный способ определить профпригодность и оценить потенциал личности – это в первую очередь выявить задачи в рамках вида деятельности, которой будет заниматься кандидат. Затем можно попытаться оценить качества и способности соискателя, соотнося их с данными задачами.
К сожалению, проводилось очень мало исследований действий, необходимых для разных видов продаж и различных типов специалистов по сбыту, поэтому в настоящий момент руководителям отделов продаж рекомендуется самостоятельно определять критерии отбора, по которым они будут искать новых сотрудников. Такие критерии стоит разрабатывать лишь после тщательного анализа задач, сопутствующих продаже товара целевому рынку. Необходимо, кроме того, выбрать характеристики и профессиональные качества, которыми должен обладать специалист, чтобы успешно справляться с поставленными задачами. В связи с этим в главе 9 мы изучим методы и мероприятия, связанные с отбором кандидатов на должность продавца. В ее начале мы обсудим, как провести анализ должности и как составить список необходимых навыков для оценки соискателей.

Резюме

В этой главе (первой из двух, посвященных отбору сбытового персонала) мы попытались найти доказательство того, что успех специалиста по сбыту зависит от определенных личностных и физических характеристик. Принято считать, что черты характера и способности человека играют ключевую роль в его умении выполнять качественную работу в сфере продаж.
Несколько групп факторов, как выяснилось, оказывают влияние на успех продавца. Они приведены ниже.
1. Демографические и физические характеристики: возраст, пол и внешность.
2. Биография и опыт: происхождение, образование, опыт работы в продажах.
3. Статус и образ жизни: семейное и финансовое положение, хобби.
4. Профессиональная пригодность, врожденные характеристики: интеллект, когнитивные способности, склонность к профессии продавца.
5. Личностные черты: коммуникабельность, стремление к лидерству, чувство собственного достоинства.
6. Уровень навыков, приобретенные умения: профессиональные навыки (например, знание продукта), навык общения с людьми, умение представлять товар, общие управленческие навыки.

 

Можно привести много объяснений того, почему вышеперечисленные факторы влияют на качество работы продавца, но воздействие каждого из них всегда будет разным в зависимости от сферы торговли и специализации.
Одним из наиболее убедительных доказательств неоднородности действия этих факторов является тот факт, что определенные характеристики сбытового персонала позволяют ему работать с одними клиентами успешнее, чем с другими. Исследователи воспользовались диадическим подходом, чтобы объяснить, почему качество работы одних специалистов так отличается от качества работы других. Основная гипотеза заключалась в том, что продавцы более успешны в работе с потенциальными покупателями, на которых они похожи по демографическим характеристикам, чертам характера и взглядам на жизнь. Если бы данное предположение подтвердилось, то руководителям отделов продаж следовало бы брать на работу специалистов, похожих на будущих клиентов. Но эта стратегия не работает в сфере B2B, кроме того, ее особенно трудно воплотить в жизнь, когда между организациями существуют серьезные культурные различия. Таким образом, результаты проведенных исследований показывают: выдвинутая гипотеза работает не всегда.
Самый главный вывод, касающийся отбора кандидатов, заключается в том, что существует много разных типов деятельности в сфере продаж. Каждый тип подразумевает определенный набор задач и действий при разных обстоятельствах. Отсюда следует, что самый эффективный подход для определения профессиональной пригодности и оценки потенциала кандидата для будущего успеха заключается в обозначении видов задач, из которых будет складываться работа. Исходя из проведенного анализа можно будет судить о необходимых для успеха характеристиках и способностях.

Ключевые термины

критерии отбора
черты характера
физические характеристики
навыки

Вопросы

1. Марк и Синтия только что завершили заседание, на котором разгорелся спор о том, стоит ли брать на работу людей с избыточным весом. Марк заявил, что полные люди, как правило, ленивы, неряшливы и не уверены в себе. Он утверждал, будто ни один руководитель отдела продаж не будет в восторге от подобных характеристик и не примет на работу такого человека. В конечном счете это отразится на нашем кошельке, ведь мы знаем: покупатели не хотят иметь дела с толстяками, – аргументировал Марк. Синтия не согласилась с ним, обвинив его в предубеждении ко всем полным людям. Она спросила Марка, известно ли ему, что для некоторых ожирение – это проблема наследственности, а не следствие злоупотребления пищей. Кроме того, заявила Синтия, отказ принять на работу специалиста просто потому, что он страдает излишним весом, противоречит закону. Действительно ли отказ принять на работу сотрудника из-за его лишнего веса противоречит закону?
2. Как мы увидели в этой главе, женщины играют все большую роль в сфере продаж как в качестве продавцов, так и в качестве руководителей. С какими проблемами сталкиваются женщины и представители национальных меньшинств, когда начинают продвигаться вверх по служебной лестнице?
3. Энтузиазм считается одной из самых важных характеристик, за которой охотятся руководители отделов продаж в процессе поиска новых сотрудников. Как бы вы определили, есть у кандидата энтузиазм по отношению к работе или нет? Можно ли привить энтузиазм человеку, не имеющему его, но желающему работать в продажах?
4. Руководители компании, производящей ортопедическое медицинское оборудование, нанимают продавцов, основываясь на личных качествах своих покупателей – в этом находит отражение гипотеза о сходстве, которую мы обсуждали ранее. Имеет ли смысл такой метод отбора? Если бы вы были руководителем отдела продаж, стали бы вы использовать теорию о похожести продавца и клиента на практике для отбора персонала? Почему да или почему нет?

Задача для руководителя: характеристики идеального продавца

Сэд Уильямс столкнулся с проблемой. Он только что вернулся с планового стратегического совещания с руководством компании Logistics Logic (лидирующего поставщика логистических решений для производственных предприятий), в которой он работает. В связи с потребностью многих фирм в качественном управлении поставками возник огромный спрос на товары и услуги компании Logistics Logic. Основанная в 1985 году Эриком Лемастером в Лондоне, она завоевала превосходную репутацию на рынке, помогая компаниям сделать путь товара от поставщика или к клиенту эффективнее и экономичнее. Logistics Logic сотрудничала с ключевыми игроками управления цепочками поставок (FedEx, UPS, DHL и другими), разрабатывая для своих клиентов оборудование и компьютерные программы, помогающие в поиске уникальных логистических решений. Компания нашла для своих продуктов широкую нишу на международном рынке среди предприятий среднего бизнеса.
Сэд работает в Logistics Logic уже 10 лет, сейчас он заместитель директора по продажам. В течение последних 15 лет компании удалось завоевать рынок Азии. В результате в 2001 году Лемастер решил перенести главное управление Logistics Logic в Гонконг, оставив обслуживающие офисы в Лондоне. В прошлом году доход компании составил $350 млн, и на нее работают 150 продавцов, рассредоточенных по всему миру. На собрании Сэду поручили нанять на работу 20 новых специалистов, главным образом из Азии. Это будет одним из самых крупных расширений штата продавцов за всю историю компании, и оно должно принести ей $400 млн в течение ближайших двух лет.
Раньше типичным продавцом был мужчина слегка за 40, имеющий опыт в логистике. Однако Сэд обратил внимание на то, что большинство специалистов по сбыту, нанятых за последние три года, – это женщины (7 из 10). Продавцы должны обладать хорошими знаниями логистики и современной сферы продаж. Зарабатывают они тоже хорошо – около $125 000 в год.
Сэд заметил, что и покупатели фирмы тоже изменились за последние годы. Когда он начинал свою карьеру, типичным клиентом компании был мужчина за 50, не очень разбирающийся в логистике. Сегодня же клиенты, как правило, – это опытные мужчины и женщины, обучавшиеся управлению поставками.
Сэд Уильямс и в целом вся Logistics Logic понимают, что от новых специалистов зависит успех компании в будущем. Итак, каким же должен быть успешный продавец Logistics Logic сегодня?
Вопросы
1. Какими качествами и характеристиками должен обладать новый продавец Logistics Logic? Почему?
2. Какого бы человека вы приняли на работу (опишите его опыт, возраст, образование, биографию)?

Ролевая игра: Bass Brokers, Inc. (A)

Ситуация
Заместитель директора по продажам Роскоу Ли стукнул кулаком по столу, отчего менеджер кадрового отдела Пэт Толфорд вздрогнула. «Пятый район должен контролировать текучесть своих кадров, – воскликнул Роскоу. – Почему у них текучка среди специалистов по сбыту составляет 20 % в год, тогда как в среднем в компании эта цифра всего лишь 3 % в год?
Роскоу и Пэт работают в главном офисе корпорации Bass Brokers, брокерской компании, представляющей линии рыбацкого снаряжения, продающегося в розничных магазинах на территории США и Канады. Bass Brokers была основана в 1987 году заядлым рыбаком Пагом Пайком, который в буквальном смысле слова из машины продавал рыбацкие блесны мелким лавочкам в Луизиане и Миссисипи. На сегодняшний день Bass Brokers является одним из лучших поставщиков блесен и другого рыбацкого снаряжения и насчитывает 60 специалистов по сбыту в шести торговых районах США и Канады. Каждым районом руководит менеджер, который отчитывается непосредственно перед Роскоу.
Не может не вызывать тревоги тот факт, что в одной из торговых областей компании высокая текучесть кадров, ведь в компании всегда гордились пониманием критериев отбора новых специалистов, соответствие которым всегда означало успех для фирмы. Среди главных ценностей Bass Brokers – построение отношений с клиентами, уважительное и честное отношение к сотрудникам, вовлеченность всех работников в процесс планирования будущего компании и принятия решений. Размер заработной платы продавцов состоит из основного оклада и процента от проданных товаров. В связи с тем что Bass Brokers имеет позитивную культуру и всегда использовала критерии отбора, которые максимально удовлетворяли ее потребности, текучесть кадров никогда не была для компании проблемой. Исторически так сложилось, что почти все новые вакансии были открыты в связи с уходами на пенсию, повышениями или ситуациями, когда, например, успешные специалисты покидали Bass Brokers, рассчитывая продолжить свою карьеру в каком-нибудь более прибыльном месте. В течение последних двух лет пятый район покинуло четыре продавца, каждый из которых проработал совсем недолго и, казалось, так и не смог понять, что компании от него нужно.
Обдумывая вышеописанные события, Роскоу и Пэт пришли к выводу, что в пятом районе существуют проблемы с критериями отбора персонала. Менеджер этого района Джейсон Квин является наименее опытным в Bass Brokers – он был повышен с должности продавца в другом районе три года назад. Пятый район насчитывает десять продавцов. Шесть из них уже давно работают в Bass Brokers и продолжают делать это с удовольствием. Остальные четыре должности были заняты новыми людьми, которых Джейсон взял на работу, однако все они покинули компанию в течение последних 24 месяцев. По мнению Джейсона (Роскоу и Пэт с ним согласны), эти четверо так и не смогли понять стратегию Bass Brokers.
Несмотря на свой успех в сфере продаж Bass Brokers никогда официально не утверждала критерии отбора сбытового персонала. Ни в отделе кадров, ни в отделе продаж нет документа, описывающего определенные личностные характеристики или критерии профессиональной пригодности специалистов. В связи с возникшей проблемой текучести кадров в пятом районе Роскоу и Пэт, прежде чем нанимать новых людей, решили встретиться и обсудить создание списка таких критериев.
Участники ролевой игры
Роскоу Ли, вице-президент корпорации Bass Brokers.
Пэт Толфорд, менеджер отдела кадров корпорации Bass Brokers.
Задание
Разбейтесь на пары, определитесь с ролями. Гендерный состав пар не имеет значения. Прежде чем вы начнете разыгрывать встречу Роскоу и Пэт, продумайте порознь, используя материал этой главы, критерии отбора, которые представляются вам в данном случае важными. Затем разыграйте разговор Роскоу и Пэт. Подумайте о различных типах покупателей Bass Brokers, а также о видах розничных точек, где продаются товары компании. Помните также о том, что вы узнали о культуре и ценностях этой фирмы. Цель разговора Роскоу и Пэт – сравнить их идеи и составить список наиболее важных критериев отбора сбытового персонала Bass Brokers. Когда список будет готов, объясните, почему те критерии, которые вы отобрали, необходимы компании.

Мини-кейс: Компания J.P. Reynolds Investments

Реймонд Бейкер – руководитель отдела продаж компании J.P. Reynolds Investments по Юго-Восточному региону, включающему в себя Флориду, Джорджию, Южную Каролину, Теннесси и Алабаму. J.P. Reynolds продает различные паи фондов и другие инвестиционные продукты компаниям, предоставляющим финансовые услуги и являющимся розничными продавцами таких товаров. Как правило, J.P. Reynolds предлагает свои инвестиционные продукты не крупным финансовым компаниям, а малым и средним предприятиям, таким как региональные банки.
Реймонд недавно лишился своего лучшего продавца и должен как можно скорее найти ему замену. Этим утром он провел два 45-минутных собеседования с кандидатами Дэгом Викло и Катариной Брайант на должность продавца второго уровня (от трех до шести лет опыта). Дэгу 26 лет, он высокий, атлетического телосложения, любит находиться на свежем воздухе, не женат, детей нет, с юга страны. У Дэга чересчур коротко постриженные волосы, на собеседование он пришел в слегка помятом костюме. Результаты его тестов чуть ниже среднего балла, установленного отделом кадров. Катарине 36 лет, рост ниже среднего, не спортивная, замужем за успешным финансистом, имеет двух детей, из Нью-Йорка. Была одета в строгий черный костюм и дорогие туфли. У нее хорошие результаты тестов на способности.
Вот несколько отрывков из их интервью:
РБ: Как бы вы описали ваш стиль продаж?
ДВ: Рэй, я всегда добиваюсь того, чего хочу. Я молод, полон энтузиазма и люблю продавать. Я люблю деньги, поэтому мне приятно работать с инвестиционными продуктами, и мне нравится получать проценты с продажи. Но больше всего я люблю людей, и, кажется, они отвечают мне взаимностью. В конце деловой встречи у меня всегда появляется чувство, что я нашел нового друга, и продажа происходит так естественно, как будто это и не продажа вовсе.
КБ: Господин Бейкер, я стараюсь изучить мой товар как можно лучше, чтобы ясно и логично объяснить покупателю, почему он должен его приобрести. Однако я никогда не унижаюсь и не умоляю о покупке. Если покупатель не хочет приобретать товар, я просто иду к следующему. Я всегда стараюсь оставаться профессионалом и не сближаться с клиентами.
РБ: Каковы ваши сильные и слабые стороны?
ДВ: Моя самая главная сильная сторона в том, что я очень дружелюбен. Я говорю на испанском, португальском и, следовательно, могу беседовать с любым покупателем. Кроме того, несмотря на молодость, я имею пятилетний опыт в продажах инвестиций и достиг очень хороших результатов. Я уверенный в себе, жизнерадостный, креативный. Всегда нахожу выход из трудной ситуации. В конце концов, я умею отлично преподнести товар, при этом не готовя заранее речь. Мой самый большой недостаток кроется в том, что я не очень организован. Иногда я полагаюсь на мою творческую энергию и далеко не всегда действую профессионально или работаю безупречно. Думаю, я делаю работу хорошо, но по-своему. Кроме того, у меня нет серьезного высшего образования, и я не понимаю технологии так хорошо, как мне хотелось бы. Однако я уверен, что смогу этому научиться.
КБ: Я прекрасно владею ситуацией и никому не позволяю запугать меня. У меня есть диплом магистра в области истории искусств, я умею держать себя в руках и разбираюсь в продукции. Кроме того, я очень собранна, если вы спросите моих детей, они вам расскажут, какие у нас дома дисциплина и порядок. И хотя у меня нет опыта продаж инвестиционных продуктов, мой муж – инвестиционный банкир, мой отец – тоже, так что я быстро смогу во всем разобраться. Моя слабая сторона в том, что я работаю в сфере продаж всего два года, однако в прошлом у меня был свой бизнес, и я знаю, как вести дела. Кроме того, я не сильно нуждаюсь в деньгах, поэтому, возможно, я не так настойчива, как некоторые молодые специалисты, находящиеся в погоне за объемами продаж, но так или иначе я могу выстроить хорошие отношения с покупателями и пойму их лучше, чем другие, потому что у меня есть опыт ведения бизнеса.

 

Джоанна Бейер, заместитель директора по продажам и непосредственный начальник Реймонда, провела собеседование с каждым из кандидатов и вызвала Реймонда в свой кабинет для обсуждения. В сложившейся ситуации компании придется взять на работу одного из двух соискателей. Реймонд знает, что он должен дать быструю оценку им обоим и порекомендовать одного из них Джоанне.
Вопросы
1. Какие категории факторов, оказывающих влияние на качество работы, вы в данном случае отметили?
2. Какие факторы внутри каждой категории будут наиболее важны для компании J.P. Reynolds Investments? Почему?
3. Если бы вы были Реймондом, какого бы кандидата вы порекомендовали Джоанне? Почему?

Рекомендуемая литература

Факторы, влияющие на качество работы
Cron, William L., Greg W. Marshal, Jagdip Singh, Rosann L. Spiro, and Harish Sujan. Saplesperson Selection, Training, and Development: Trends, Implications, and Research Opportunities. Journal of Personal Selling & Sales Management 25 (весна, 2005). С. 123–136.
Redaya, Peter A., Roger Marshall, and A. Parasuraman. An Interdisciplinary Approach to Assessing the Characteristics and Sales Potential of Modern Salespeople. Industrial Marketing Management 38, № 7 (октябрь, 2009). С. 838–844.
Yang, Byunghwa, Youngchan Kim and Richard G. McGarland. Individual Differences and Sales Performance: A Distal-Proximal Mediation Model of Self-Efficacy, Conscientiousness, and Extraversion. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (осень, 2011). С. 371–382.

 

Гендерные и культурные различия
Boles, James S. John Andy Wood, and Julie Johnson. Interrelationships of Role Conflict, Role Ambiguity, and Work-Family Conflict with Different Facets of Job Satisfaction and the Moderating Effects of Gender. Journal of Personal Selling & Sales Management 23 (весна, 2003). С. 99–113.
Hansen, John D., Tanuja Singj, Dan C. Weilbaker, Rodrigo Guesalaga. Cultural Intelligence in Cross-Cultural Selling: Propositions and Directions for Future Research. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2011). С. 243–254.
Назад: Глава 7 Работа продавца: мотивация торгового персонала
Дальше: Глава 9 Поиск и отбор новых продавцов