Глава 7 Работа продавца: мотивация торгового персонала

Назад: Глава 6 Работа продавца: его поведение, восприятие своей роли и удовлетворенность

Дальше: Глава 8 Личностные характеристики и профессиональная пригодность: критерии отбора сбытового персонала

Глава 7
Работа продавца: мотивация торгового персонала

Почему необходимо уделять внимание процессу продаж

Для достижения высоких показателей важно следить за мотивацией каждого специалиста по сбыту, поэтому руководители отделов продаж тратят массу времени, пытаясь понять психологические особенности мотивации. Не существует такой должности, как типичная позиция в отделе продаж, но материалы Chally Assessment, подготовленные на основе ответов более чем 130 000 продавцов, действительно могут помочь руководителям получить некий мотивационный срез и далее работать с персоналом, опираясь на него. Ниже приводятся подсказки для руководителей – шесть характеристик того, что предпочитают и любят продавцы.

1. Предпочитают новые, нестандартные ситуации и, кроме того:

• ценят необычные, разнообразные и уникальные решения, особенно если их можно назвать прорывными;

• обычно терпимы к неудачам;

• приветствуют задачи поиска или разработки новых подходов;

• методом проб и ошибок тестируют новое решение или метод, при необходимости вносят корректировки, с энтузиазмом берутся за дело, когда сталкиваются с новой и интересной идеей;

• видят новые потенциальные возможности, а не перспективы убытков.

• Совет руководству: поощряйте поиск новых задач, чтобы специалисты по сбыту не чувствовали, что погрязли в рутине. Можно поддерживать интерес таких сотрудников, позволяя им пробовать что-то новое, даже если это рискованно или может обернуться неудачей.

2. Рассматривают встречи с людьми как благоприятные возможности:

• предпочитают задавать вопросы, вместо того чтобы сидеть над книгами;

• любят окружать себя людьми, которые в чем-то разбираются лучше, так как от них можно узнать что-то новое;

• ценят возможности научиться чему-то от людей, имеющих иное мнение или иную точку зрения;

• ищут разговорчивых собеседников.

• Совет руководству: оставляйте продавцам возможности поддерживать контакты с новыми людьми – такое общение не всегда переходит в деловое сотрудничество, но бывает полезно для поддержания интереса к работе.

3. Предпочитают прямое участие во всех процессах и, кроме того:

• ищут решения, эффективные для всех заинтересованных сторон;

• выступают за совещания, в которых могут участвовать все сотрудники.

• Совет руководству: подключайте специалистов по сбыту к участию в бизнесе и давайте им возможность высказываться. Решения, спускаемые сверху без учета информации, исходящей от сотрудников, не будут выполняться и могут ухудшить настроения в коллективе.

4. Гордятся знаниями, приобретенными для работы.

• Совет руководству: предоставляйте возможности для расширения компетенций. Работники оценят обучение, тренинги и возможности для профессионального развития.

5. Предпочитают избегать конфронтации или сводить ее к минимуму:

• сглаживают конфликты, а не занимают позицию той или иной стороны;

• скорее будут держать свое мнение при себе, чем рискнут оттолкнуть от себя тех, кто принимает решения.

• Совет руководству: не заставляйте специалистов по сбыту принимать какой-то один подход, найдите компромисс, обеспечивающий удовлетворительный для всех результат. Так вы сможете добиться лучшего выполнения своих требований.

6. Любят делиться своими знаниями и опытом:

• радуются успехам тех, кому пригодилась их помощь;

• испытывают чувство удовлетворения, поддерживая и приободряя других;

• ищут возможности помочь своими знаниями и опытом;

• гордятся тем, что на них ориентируются и берут с них пример;

• любят выступать в качестве наставников и личных тренеров для тех, кому нужны советы и указания.

• Совет руководству: создавайте ситуации, в которых продавцы будут видеть, как их знания и опыт помогли клиентам.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Продавцы работают в условиях очень динамичной и связанной со стрессами внешней по отношению к компании среды. Как мы уже видели в шестой главе, есть много факторов, влияющих на способность продавца достигать результата. Среди них одним из самых существенных является мотивация. Очень важно, чтобы руководители отделов продаж понимали процесс мотивации и использовали его в каждом отдельном случае с целью максимально повысить потенциал того или иного сотрудника.

Прочитав эту главу, вы получите представление:

• о процессе мотивации;

• о влиянии личностных характеристик на мотивацию продавца;

• о том, каким образом прохождение конкретного этапа в карьере влияет на уровень мотивации;

• о воздействии факторов среды на мотивацию;

• о влиянии на мотивацию внутренних факторов компании.

К сожалению, многим компаниям не удается разработать системы или программы, которые соответствуют вызовам рынка и запросам персонала. Соответственно, сотрудники либо недостаточно мотивированы, либо вынуждены тратить слишком много времени и усилий на ненужные функции и задачи. В любом случае эффективность продаж падает.

Ввиду сложной природы мотивации и ее важной роли для руководства отделом продаж этой теме посвящена вся данная глава, а также глава 11 о компенсациях. В этой главе мы поговорим о том, что известно о мотивации как о психологическом процессе и как мотивация к выполнению той или иной работы зависит от организационных и личностных параметров и факторов среды. В главе 11 будут проанализированы планы компенсаций и программы стимулирования, которые используют руководители отделов продаж для того, чтобы стимулировать и направлять сотрудников.

Психологические особенности мотивации

Большинство специалистов в сфере промышленной и организационной психологии рассматривают мотивацию как решение человека:

1. начать выполнять конкретную задачу;

2. приложить к этому определенные усилия;

3. продолжать работать над ней в течение некоторого периода времени.

В нашем случае под мотивацией понимается объем усилий, которое продавец готов потратить на каждый вид деятельности или задачу, связанные с его работой. Сюда можно отнести поездки к клиентам, подготовку коммерческих предложений и административную работу. Психологический процесс, связанный с определением того объема усилий, которые готов затратить специалист по сбыту, а также некоторые параметры, на него влияющие, показаны на рисунке 7.1.

Рисунке 7.1. Психологические детерминанты мотивации

Концептуальная модель, показанная на рисунке 7.1, основана на подходе к мотивации, известном как теория ожиданий. Существуют еще несколько теорий мотивации, и многие из них очень пригодятся для объяснения по крайней мере части мотивационного процесса. Тем не менее теория ожиданий включает в себя и объединяет, по крайней мере в неявном виде, важные аспекты многих из них, на ее основе проводилось много эмпирических исследований в области управления продажами. Кроме того, она предлагает полезную схему, которой можно руководствоваться при создании эффективных мотивационных программ в отделе продаж. Таким образом, наш дальнейший разговор пойдет преимущественно о теории ожиданий, хотя позднее, при изучении вопроса о влиянии личностных качеств на мотивацию, будут упоминаться и некоторые другие теории.

Основные составляющие модели

Модель на рисунке 7.1 показывает, что от уровня затрачиваемых продавцом усилий на каждую рабочую функцию зависит получение определенного уровня того или иного результата. Среди результатов, к примеру, можно назвать общий объем продаж, рентабельность продаж, количество новых клиентов. Предполагается, что результаты торгового представителя по некоторым из этих измерений будут оцениваться руководителями и принесут один или несколько видов вознаграждения. Это могут быть внешние вознаграждения, такие как продвижение по службе, или внутренние – например, чувство удовлетворения или ощущение личного роста.

Мотивация продавца, готового затрачивать усилия на ту или иную задачу, определяется тремя типами параметров:

1. ожидания – ощущаемая взаимосвязь между приложением дополнительных усилий и улучшением результата;

2. важность вознаграждения – ощущаемая взаимосвязь между улучшением результата в каком-то его измерении и получением более высокого вознаграждения;

3. адекватность вознаграждения – ощущаемая привлекательность тех или иных различных форм вознаграждения, которые продавец может получить.

Ожидания – ощущение взаимосвязи между приложением усилий и результатом

Ожидания – это представления продавца о взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и результатом. Конкретнее, ожидания – это оценка вероятности того, что, прилагая усилия к решению той или иной задачи, можно улучшить тот или иной результат. Руководителям отделов продаж важны два аспекта ожиданий подчиненных: масштабы и точность. Ожидания иллюстрирует следующее утверждение: Если я увеличу на 10 % число поездок к клиентам (усилие), то с вероятностью 50 % (ожидание) в следующие полгода объем продаж новым клиентам у меня вырастет на 10 % (результат). Ключевые вопросы, касающиеся ожиданий торгового представителя, и важные выводы для руководителей отделов продаж представлены в таблице 7.2.

Таблица 7.2. Важные для руководства вопросы и выводы, связанные с оценками ожиданий продавцов

Обоснованность ожиданий

Обоснованность (точность) ожиданий определяет, насколько ясно торговый представитель понимает взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами. Когда ожидания продавца необоснованны, это может привести к неправильному распределению усилий. Специалист по сбыту может потратить много времени и энергии на мало влияющие на результат виды деятельности и недостаточно – на более важные. Соответственно, некоторые эксперты утверждают: стремление к более справедливым ожиданиям – это попытка добиться того, чтобы продавцы работали не более усердно, а более разумно.

Более грамотный подход к работе означает, что продавец точно понимает, какие функции наиболее важны для заключения сделки и должны, соответственно, выполняться с большей отдачей. Разумеется, один и тот же вид деятельности может осуществляться по-разному. Например, при проведении презентаций торговый представитель может использовать любую из нескольких коммерческих техник или стратегий. Таким образом, для более разумного подхода к работе, помимо прочего, необходима способность адаптировать применяемые методики к нуждами и предпочтениями конкретного покупателя.

На фоне борьбы с терроризмом и событий на Ближнем Востоке продавцы научились подстраиваться под новые условия продаж. Например, по соображениям безопасности, а также из-за роста транспортных издержек покупатели и продавцы рассматривают альтернативные способы коммуникаций. В результате навыки презентаций сегодня стали важнее, чем когда-либо, поскольку на смену личным презентациям приходят онлайн– и телефонные конференции. Один специалист в области управленческого консалтинга сказал по этому поводу: «Если мне предстоит провести телеконференцию, я должен подготовить больше, чем просто презентацию. Данные изменения приводят к появлению новых навыков и укреплению прежних. Важно, чтобы руководство мотивировало продавцов прилагать больше усилий в нужных направлениях и применительно к тем подходам, которые способны повысить результаты и обеспечить более высокий уровень удовлетворенности работой».

К сожалению, бывает и так, что продавец неверно понимает истинную взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями на решение конкретной задачи и получаемыми результатами. В подобной ситуации он неправильно распределяет нагрузку, уделяет слишком много сил и времени функциям, оказывающим относительно небольшое влияние на результат, и недостаточно – более существенным.

Данные исследований свидетельствуют: непосредственный руководитель торгового представителя, предположительно обладающий большим опытом и знаниями, будет более точно оценивать взаимосвязи между уровнем активности и результатом. Если это так, то устранить искажения в представлениях продавцов позволит более тесный контакт между ними и их руководителями. Расширенные программы обучения, более обстоятельное повседневное руководство в отделе продаж и периодическая оценка затрачиваемых каждым сотрудником временных и рабочих ресурсов должны поспособствовать формированию более обоснованных ожиданий.

Продавцы часто жалуются, что у их руководства нереальные представления об условиях работы во внешних продажах. Кроме того, начальники якобы не осознают, что требуется для заключения сделки. Если эти жалобы справедливы, то представления руководителей о взаимосвязях между прилагаемыми усилиями и результатом могут не быть верным критерием для оценки представлений продавцов. В качестве модели для обучения и контроля более целесообразно использовать оценки ожиданий самого эффективного продавца в компании.

Уровень ожиданий

Уровень ожиданий отражает представления продавца о своей способности контролировать результаты или оказывать на них влияние.

На эту характеристику могут влиять несколько факторов. Некоторые психологи говорят, что прямую связь с ней имеет уровень самооценки продавца и его мнение о своей способности решить определенную задачу. Аналогично, общее интеллектуальное развитие и прошлый опыт продаж могут воздействовать на то, как сам продавец видит свои возможности по улучшению результата за счет индивидуальных усилий. Если эти взаимосвязи верны, то ими можно руководствоваться как дополнительными критериями при привлечении на работу и отборе продавцов.

Факторы среды – то, как продавец видит общую экономическую ситуацию, потенциал территории, степень конкуренции, ограничения доступности продукта и прочее, – также влияют на его представления о соотношении необходимых усилий и результата. Нестабильность на финансовых рынках и колебания крупнейших экономик мира создают значительную неопределенность во многих глобальных секторах. Компаниям приходится пересматривать объем закупок, соответственно, продавцы оказываются в более сложных условиях. Таким образом, руководители могут решить, что в периоды экономической неопределенности в целях сохранения нужного уровня отдачи от отдела продаж желательно изменить критерии измерения и методы оценки результатов.

Рисунок 7.3. Факторы, влияющие на мотивационный процесс

Как показано на рисунке 7.3, личностные и организационные характеристики влияют на уровень и точность ожиданий продавцов. Начальство должно учитывать эти факторы, принимая решение о принципах руководства, планах вознаграждений и стимулирования сотрудников, чтобы ожидания последних были как можно более точными. Факторы, влияющие на ожидания продавцов, а также связанные с этим выводы для руководства будут описаны ниже.

Желание (важность) вознаграждения – взаимосвязь между результатом и вознаграждением

Как и ожидания, желание вознаграждения – это оценка вероятности, определяемая продавцом. Они касаются мнения о взаимосвязи между результатами работы и различными формами вознаграждения. Желание вознаграждения – это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата работы повлечет за собой конкретную степень роста того или иного вознаграждения. Речь может идти об увеличении финансовых компенсаций, победе в конкурсе продаж либо о продвижении по службе. Как и в случае с ожиданиями, руководители отделов продаж должны обращать внимание и на уровень, и на обоснованность ожиданий вознаграждения со стороны подчиненных.

Обоснованность желания вознаграждения

Обоснованность желания вознаграждения отражает истинные взаимосвязи между результатами и получением вознаграждения в зависимости от политики руководства и достигнутых показателей. В таблице 7.4 приведены несколько важных вопросов для руководителей отделов продаж, касающихся оценок желания вознаграждения, и соответствующих выводов. Сотрудник может неверно воспринять эти принципы и политику компании, сосредоточившись на тех сферах, которые менее важны для менеджмента. В конечном итоге он разочаруется в своих перспективах заработать вознаграждение.

Таблица 7.4. Важные для руководства вопросы и выводы, связанные с оценками желания вознаграждения у сотрудников

Таким образом, важно сопоставлять желание вознаграждения со стороны сотрудников с заявленными принципами компании и представлениями руководства о фактических или желательных связях между результатом и вознаграждением. Если торговый персонал неточно представляет себе, как в компании вознаграждается результат, менеджмент должен устранить эти искажения за счет более четкого руководства и более активной обратной связи об оценке результатов и определении вознаграждения.

Уровень желания вознаграждения

Одним из параметров, имеющих большое влияние на желания вознаграждения, является программа оплаты труда в компании. Например, продавец, получающий доход преимущественно или полностью в виде комиссионных, скорее увидит шанс повысить свой заработок за счет улучшения результатов в тех сферах, которые напрямую связаны с общим объемом продаж (увеличение общего результата в стоимостном выражении или в процентах от квоты). В то же время специалист по сбыту на окладе сочтет более вероятным получение дополнительного дохода за улучшение показателей в тех сферах, которые не связаны с повышением продаж в краткосрочной перспективе (генерирование новых клиентов, повышение их удовлетворенности или сокращение коммерческих расходов).

Продавец может получать вознаграждение в форме продвижения по службе, признания заслуг, собственного ощущения успешности и дорожить этим даже больше, чем ростом заработка. В любом случае программа оплаты труда компании вряд ли повлияет на представления сотрудника о связях между результатами и нефинансовым вознаграждением. Следовательно, компенсационный план сам по себе не может полностью объяснить различия в уровне мотивации у разных продавцов.

Личностные характеристики также влияют на уровень желания вознаграждения – например, мнение человека о том, контролирует ли он события своей жизни либо все они определяются внешними факторами, ему неподконтрольными. Если точнее, чем больше продавцы верят в свой внутренний контроль над собственной жизнью, тем чаще они полагают, что с улучшением результата увеличится и их вознаграждение.

Помимо политики оплаты труда на уровень и обоснованность желания получить вознаграждение могут влиять и прочие организационные и личностные характеристики продавцов, о которых мы еще поговорим в этой главе, а также в главе 11.

Адекватность вознаграждения

Адекватность вознаграждения отражает представления продавцов о том, насколько желателен рост вознаграждения за счет улучшения результатов. Один из вопросов в отношении адекватности вознаграждения, который всегда волнует руководителей отделов продаж: существуют ли среди продавцов единые представления о конкретных типах вознаграждения? Можно ли говорить, что некоторые из них ценятся выше, чем другие?

Исторически многие руководители полагают, что самыми ценными и мотивирующими являются денежные вознаграждения. Они считают, что признание заслуг и другие нематериальные награды ценятся меньше и стимулируют к более активной коммерческой работе только при определенных обстоятельствах. Исследований на этот предмет было проведено очень мало – недостаточно для того, чтобы выяснить, действительно ли продавцы предпочитают дополнительные выплаты всем другим видам поощрений. Таким образом, упомянутое выше допущение в значительной степени основано на мнении руководителей отделов продаж, а не на фактических данных, полученных от их подчиненных.

Есть свидетельства, из которых можно сделать вывод, что другие вознаграждения не менее важны, чем финансовые компенсации. Вице-президент по производству в одной крупной техасской компании выразился так: «Вы можете забросать сотрудников деньгами, давать им премии, предоставлять дополнительные возможности обучения, и все это очень важные составляющие того, что может предложить руководитель. Но похвала на первом месте. Одобрительно похлопайте сотрудника по плечу – это само по себе очень важно. Недавние исследования показывают, что все больше компаний считают нематериальные награды не менее существенными, чем финансовые. Как сформулировал один руководитель отдела продаж: “Хороший менеджмент равняется повышению результатов и улучшению мотивации. Использование денежных выплат как стимула на самом деле уже не столь популярно. Компании включают в свои программы другие формы поощрения, такие как дебетовые / подарочные карты и поездки на отдых”».

ТЕХНОЛОГИИ: новые технологии как мотиватор
Одной из сложных задач, с которой сталкивается руководитель отдела продаж, является поиск инструментов для мотивации сотрудников. Деньги, разумеется, главнейший стимул, но ни в коем случае не единственный, и во многих ситуациях существуют альтернативы, воздействующие на персонал не хуже, а иногда и лучше.

По данным исследований, среди разнообразных стимулов, доступных руководителям, можно выделить технологичные устройства, в частности iPad. Этот продукт, которым пользуются миллионы людей, даже спустя годы после его выведения на рынок по-прежнему популярен среди потребителей и компаний. Исследования также свидетельствуют, что iPad – один из очень популярных инструментов стимулирования как для потребителей, так и для работников. В недалеком прошлом одна из структур здравоохранения пыталась добиться того, чтобы ее сотрудники активнее участвовали в диспансеризации. Как правило, на них ходили около 65 % штата, но когда было решено предлагать в качестве стимула iPad, данная цифра возросла до 80 % и более.

Ряд компаний, занимающихся продажами, используют iPad в своих программах стимулирования, что дает положительные результаты. Специалисты по сбыту говорят, что новые технологии и устройства вроде iPad вызывают больше интереса и повышают осведомленность о программах продаж, для продвижения которых они используются. Они также отмечают, что технологические новинки представляют собой осязаемый стимул для торговых представителей, который при этом сохраняется на более длительный срок, чем, например, чеки. Неудивительно, что новые технологии особенно эффективны в работе с молодым поколением продавцов, которых деньги в целом стимулируют меньше, чем их коллег более старшего возраста.

Согласно еще более радикальной точке зрения на финансовое вознаграждение, привязка выплат к результатам продаж со временем может отрицательно сказываться на мотивации сотрудников. Согласно этому мнению, когда доход зависит от результатов работы, сотрудники менее заинтересованы в том, что они делают, и больше сосредоточены на том, чтобы получить вознаграждение. Внутренняя мотивация съедается внешними мотиваторами, такими как комиссионные выплаты и премии, и творческий подход персонала к работе, так же как ее качество, от этого могут только пострадать.

Можно ли в свете этих противоречивых доводов и результатов исследований говорить, что традиционное мнение о стремлении сотрудников прежде всего к денежным компенсациям среди всех прочих форм вознаграждения ошибочно? Или же продавцы заинтересованы в большем разнообразии вариантов вознаграждения и рабочих альтернатив, чем предлагается персоналу других подразделений? Несколько исследований, проведенных среди торгового персонала в секторе B2B, в целом подтверждают общепринятое мнение. Согласно их выводам, в среднем продавцы больше ценят получение денежных выплат по сравнению с любыми другими формами вознаграждения, включая внутренние, такие как чувство успеха или возможности личного роста. Позднее было проведено исследование вне сферы продаж, которое подтверждает важность финансовых стимулов в качестве основного варианта вознаграждения, хотя признание среди коллег было также названо значимым мотиватором. В неофициальных опросах подтверждается, что среди всех доступных способов мотивации продавцов оплата труда остается на первом месте. В целом руководители отделов продаж предпочитают денежные формы вознаграждения, но иногда целесообразно предлагать и другие стимулы. Высокопоставленный руководитель в подразделении продаж компании Vita Health Products выразил точку зрения многих своих коллег: Я выбрал бы деньги (как лучший стимул). Люди не всегда могут отправиться в поездки. Кроме того, деньги дают возможность выбора.

Пожалуй, в вопросе вознаграждения торгового персонала не может быть единого мнения о том, что наиболее предпочтительно для продавцов и наиболее эффективно для их мотивации. Его важность для таких специалистов будут зависеть от их удовлетворенности тем вознаграждением, которое они получают. В свою очередь, на нее влияют личностные факторы, компенсационная политика и принципы руководства, принятые в компании.

Можно ли с помощью мотивационной модели прогнозировать степень отдачи и результаты продавца?

На рынке проводилось несколько исследований с целью выяснить, можно ли с помощью мотивационных моделей, аналогичных приведенным на рисунке 7.1 и в таблице 7.4, прогнозировать, какие усилия работник тратит на различные рабочие функции. Выводы подтверждают обоснованность мотивационных моделей.

Модель работы продавца показывает, что мотивация – лишь один фактор, определяющий результаты работы. Таким образом, будет неправильно использовать только мотивацию для прогнозирования различий в результатах. Однако некоторые исследователи пытались проделать именно это и приходили к выводу, что степень мотивации сотрудника к тому, чтобы прилагать усилия, может объяснить до 40 % разброса в результатах.

Хорошо, что модели вроде той, которая показана на рисунке 7.1, дают достоверное описание психологических процессов, определяющих мотивацию продавца. Тем не менее есть еще более важный вопрос для руководителей, стремящихся к созданию эффективной системы компенсаций и стимулов: как на эти три детерминанта мотивации, а именно ожидания, желание вознаграждения и его важность, влияют:

1. различия в личностных характеристиках;

2. условия среды;

3. политика и процедуры, принятые в организации?

Мы подробнее рассмотрим влияние каждого из этих параметров на мотивацию.

Влияние личностных характеристик на мотивацию

На одной и той же должности с одинаковыми программами компенсации и стимулирования у разных продавцов, скорее всего, мотивация работать и прилагать усилия будет сильно различаться. У сотрудников с разными личностными характеристиками будут различные представления о связях между затрачиваемыми усилиями и результатом (ожидания) и между результатом и вознаграждением (желание вознаграждения). Они также могут быть в разной степени заинтересованы в адекватном вознаграждении, которого можно достичь благодаря улучшению результатов.

К индивидуальным характеристикам, которые влияют на мотивацию, относятся:

1. удовлетворенность текущим уровнем вознаграждения;

2. демографические параметры;

3. опыт работы;

4. психологические параметры, в частности черты характера и локус контроля (приписывание причин происходящего себе или другим и окружающему миру).

Рассмотрим влияние каждого из этих блоков переменных на ожидания, желание вознаграждения и его адекватность.

Стоит отметить, что на разных этапах карьеры многие из этих индивидуальных характеристик меняются и влияют друг на друга. Например, когда человек только приходит в продажи, скорее всего, он относительно молод и не обременен семейными обязанностями, не обладает большим опытом работы и не очень высоко оценивает себя применительно к конкретным задачам. На более поздних этапах карьеры продавцы становятся старше, опытней, имеют более высокую самооценку и, скорее всего, семью. В результате по мере развития карьеры адекватность вознаграждения, его важность и ожидания для них также будут разными. Далее в этом разделе мы рассмотрим, как на протяжении карьеры может меняться мотивация, и, кроме того, проанализируем некоторые выводы с точки зрения менеджмента.

Удовлетворенность

Может ли заработок торгового представителя быть слишком высоким? По достижении определенного устраивающего его уровня дохода теряет ли продавец заинтересованность в том, чтобы работать и зарабатывать еще больше? Влияет ли аналогичным образом получение нефинансовых вознаграждений на желание зарабатывать их в большем объеме?

Фундаментальная проблематика этих вопросов заключается в том, сказывается ли удовлетворенность имеющимся уровнем вознаграждения на стремлении получать его в большем объеме или на отношении к другим типам вознаграждения. Взаимосвязь между удовлетворенностью и адекватным вознаграждением будет различна для разных его типов, отвечающих потребностям низкого (оплата труда и уверенность в стабильности на рабочем месте) и высокого (продвижение, признание заслуг, возможности личностного роста, самореализация) уровня. Иерархия потребностей Маслоу, теория мотивации Герцберга, теория существования, связи и роста Альдерфера указывают на то, что вознаграждение более низкого порядка больше всего ценят сотрудники, которые на данном этапе не удовлетворены его уровнем. Другими словами, чем сильнее сотрудника не устраивает его доход, уровень стабильности и другие виды вознаграждения, связанные с удовлетворением потребностей базовых уровней, тем больше у него желание повысить их. И наоборот, по мере того как продавцов все больше устраивают получаемые объемы вознаграждения базового порядка, ценность дальнейшего их увеличения снижается.

Из теорий Маслоу, Герцберга и Альдерфера также следует, что удовлетворение потребностей высшего порядка не имеет большой ценности для сотрудника до тех пор, пока он не будет относительно доволен вознаграждением, позволяющим удовлетворить потребности низшего порядка. Чем выше удовлетворенность последними, тем больше стремление к удовлетворению первых.

Пожалуй, самым спорным аспектом теорий Маслоу и Альдерфера является утверждение о том, что для вознаграждения, позволяющего удовлетворить потребности высшего порядка, характерна возрастающая маржинальная ценность: чем более сотрудник удовлетворен получаемым на работе вознаграждением высокого уровня, тем более высокую ценность он видит в увеличении его объема.

Исследования в сфере промышленной психологии отчасти подтверждают эти выводы о взаимосвязях между степенью удовлетворенности и адекватностью вознаграждения высшего и низшего порядка. Тем не менее некоторые наблюдения нельзя назвать однозначными, а отдельные утверждения, в частности о возрастающей дополнительной ценности вознаграждений высшего порядка, не были проверены в достаточной степени.

В целом исследования свидетельствуют, что для специалистов по продажам, которые относительно довольны своим текущим доходом (вознаграждением низшего уровня), важность его увеличения ниже, чем среди тех, кого текущий доход устраивает меньше. В большинстве проведенных исследований также содержатся выводы о том, что для продавцов, которые относительно довольны уровнем получаемых ими вознаграждений высшего порядка, важность его дальнейшего повышения выше, чем среди тех, кто отмечает меньшую степень удовлетворенности. Однако нельзя назвать однозначными выводы относительно того, будет ли значительно выше адекватное вознаграждение высокого порядка для продавцов, которых более или менее устраивает уровень вознаграждения низкого порядка, по сравнению с теми, у кого степень удовлетворенности невысока, как прогнозируют описанные теории.

Демографические характеристики

Демографические характеристики, такие как возраст, состав семьи и образование, также влияют на воспринимаемое адекватное вознаграждение. По крайней мере отчасти это объясняется тем, что сотрудники с разными характеристиками, как правило, достигают разных уровней вознаграждения и, таким образом, могут по-разному оценивать степень удовлетворенности. Несмотря на небольшой объем данных именно о продавцах, определенные выводы можно сделать на основе исследований по материалам других профессий. Эти выводы кратко изложены в таблице 7.5.

Таблица 7.5. Влияние демографических характеристик на важность вознаграждения

В целом более зрелые и опытные сотрудники получают более высокий уровень вознаграждения низкого порядка (то есть более высокие доходы и лучшие территории сбыта) по сравнению с теми, у кого стаж в отделе продаж меньше. Следовательно, можно ожидать, что они больше удовлетворены получаемым вознаграждением базового уровня. Соответственно, в их случае – по сравнению с менее опытными и более молодыми сотрудниками – должна отмечаться более низкая важность вознаграждений низшего порядка и более высокая – вознаграждений высшего порядка.

Удовлетворенность продавца имеющейся планкой базового вознаграждения также может зависеть от тех потребностей, которые он удовлетворяет с их помощью. Специалист по сбыту, у которого на содержании большая семья, с меньшей вероятностью будет доволен финансовой компенсацией, чем его холостой коллега. Соответственно, чем больше членов семьи у сотрудника на иждивении, тем больше в данном случае важность базового вознаграждения.

Наконец, сотрудники с более высоким уровнем образования чаще стремятся к личностному росту, продвижению в карьере и самореализации, чем с менее высоким. Следовательно, среди высокообразованных специалистов по продажам чаще выше важность вознаграждения более высокого порядка.

Опыт работы

С опытом сотрудники начинают яснее понимать, как усилия, затрачиваемые на решение тех или иных задач, влияют на результат. Опытные продавцы также с большей вероятностью лучше, чем их менее опытные коллеги, понимают, как их руководители оценивают и вознаграждают за достижение конкретных показателей. Соответственно, между стажем работы в должности, обоснованным желанием вознаграждения и ожиданиями вероятна прямая зависимость.

Помимо этого на уровень ожиданий может влиять опыт. С опытом продавцы имеют возможность оттачивать навыки, и у них появляется уверенность в своей способности успешно работать. В результате среди опытных продавцов оценки ожиданий чаще выше, чем среди неопытных.

Психологические черты

На мотивации сотрудника также, по-видимому, сказываются его психологические особенности. Как показано в таблице 7.6, разные черты могут влиять на уровень и обоснованность ожиданий и желания вознаграждения, а также воспринимаемый уровень адекватности и важности разных его видов. Среди персонала с сильной потребностью в достижениях чаще отмечаются более высокие показатели важности вознаграждений высокого порядка, таких как признание, личностный рост и чувство успеха. Это в особенности верно, когда сотрудники считают свою работу относительно сложной.

Таблица 7.6. Влияние психологических особенностей на детерминанты мотивации

Мотивация также зависит от того, насколько, по мнению самого человека, он контролирует события своей жизни и в какой степени они определяются внешними факторами, ему неподконтрольными. Точнее, чем больше человек уверен во внутреннем контроле над событиями, тем с большей вероятностью он считает, что способен улучшить свои показатели, работая более усердно. Он также полагает, что получит за свой труд соответствующее вознаграждение. Таким образом, среди продавцов с высоким внутренним локусом контроля чаще отмечаются относительно высокие оценки ожиданий и желания вознаграждения.

Согласно отдельным исследованиям, существует прямая зависимость между интеллектом и внутренним локусом контроля. Люди с более высоким интеллектом, в частности с более развитыми вербальными способностями, более точно и быстро улавливают суть работы и политики вознаграждения. Таким образом, их желание вознаграждения и ожидания, вероятно, будут более обоснованными.

Наконец, уровень ожиданий находится в прямой зависимости от общей самооценки и личного мнения сотрудника о своей компетентности и способности выполнять рабочие функции (самооценки применительно к конкретной задаче). Продавцы, считающие, что у них есть способности и квалификация для успешной работы, скорее всего, видят взаимосвязь между прилагаемыми усилиями и хорошими результатами. Кроме того, люди с высокой самооценкой чаще придают большое значение результату и испытывают удовлетворение от его достижения. Следовательно, для таких сотрудников вероятны более высокие оценки важности вознаграждения высоких порядков, то есть внутреннего вознаграждения в результате успешного выполнения работы, хотя единственное исследование, посвященное влиянию самооценки на значимость вознаграждения, не подтвердило это предположение.

Локус контроля

Люди пытаются определить и понять причины важных событий и достижений в своей жизни. Это называется локусом контроля. Причину того или иного события человек может приписывать обстоятельствам, приведенным ниже:

1. Устойчивые внутренние факторы, которые вряд ли значительно изменятся в ближайшей перспективе, например навыки и способности.

2. Неустойчивые внутренние факторы, способные меняться время от времени, например степень усердия или настроение.

3. Устойчивые внешние факторы, такие как характер задачи или рыночная ситуация на конкретной территории.

4. Неустойчивые внутренние факторы, которые могут впоследствии измениться, например, проведение агрессивной рекламной кампании или везение.

Результаты профессиональной деятельности продавца за последнее время и те причины, с которыми он их связывает, способны влиять на его мнение относительно того, сможет ли он, прилагая больше усилий, улучшить показатели своей работы. В таблице 7.7 представлено вероятное влияние атрибуции на ожидания продавца.

Таблица 7.7. Влияние локуса контроля на ожидания продавца

Как показано в таблице 7.7, уровень ожиданий скорее повышается, если успешные результаты последнего времени продавец относит на счет устойчивых или неустойчивых внутренних причин. Например, он будет в дальнейшем рассчитывать на более высокие результаты, если относит прошлый успех на свой счет, связывая его со способностями (устойчивый внутренний фактор) либо с усердием (неустойчивый внутренний фактор). Уровень ожиданий также может повышаться, когда продавец полагает, что его успехи связаны с относительной простотой поставленной задачи (устойчивый внешний фактор). Однако, если причины прошлых достижений связывают с неустойчивыми внешними факторами, которые могут потом измениться, например с везением, у торгового представителя нет оснований систематически пересматривать свои ожидания.

Допустим, в прошлом квартале продавец показал неудовлетворительные результаты. Из таблицы 7.7 видно, что на них повлиял внешний локус контроля. Если сотрудник связывает этот результат с устойчивыми причинами, которые невозможно изменить в обозримом будущем, например, с низким уровнем способностей (устойчивая внутренняя причина) или сложными рыночными условиями (устойчивая внешняя причина), его ожидания, вероятно, будут ниже. Любопытно, что, как показывают исследования, если неудовлетворительные результаты продавцы относят на счет устойчивых внутренних причин (низкого уровня способностей), они винят себя за неудачу и могут обратиться за помощью, чтобы в следующий раз выполнить работу лучше. Если же причину видят в неустойчивых внутренних факторах, например в недостаточном усердии, то ожидания вполне могут повыситься: человек может рассчитывать на то, что его результат станет лучше, стоит лишь изменить тот внутренний фактор, который вызвал проблемы в прошлый раз, то есть нужно затратить больше усилий.

Ключевое значение для применения локуса контроля при оценке результата сотрудника имеет анализ поведения и взглядов продавца. Например, когда он постоянно возлагает вину за свои неудачи на клиентов, конкурентов или сложившуюся экономическую ситуацию, хотя на самом деле причина во внутренних факторах (отсутствии усердия или способностей), то, скорее всего, эту проблему будет очень решить. К счастью, проведенные исследования свидетельствуют: в большинстве случаев продавцы реалистично оценивают причины успеха или неудач, правильно соотнося их с внешними или внутренними факторами.

Следствия для руководства

Взаимосвязи между личностными особенностями продавцов и мотивацией имеют два важных следствия для руководителей. Во-первых, при определенном наборе личностных качеств сотрудники, вероятнее всего, хорошо понимают суть работы и политику компании, у них выше ожидания и желание вознаграждения. Подобных сотрудников легче обучать и мотивировать к более усердной работе и достижению лучших результатов. Таким образом, когда эксперты и руководители смогут лучше понять эти взаимосвязи, станет возможным создание более совершенных критериев отбора для привлечения соискателей, которых легче обучать и мотивировать.

Во-вторых, – что еще важнее, – некоторые личностные характеристики соотносятся с типами желанного вознаграждения, то есть при разработке системы компенсаций и стимулов руководителям следует изучать качества продавцов и пытаться определить желательность для них разных вариантов вознаграждения. Кроме того, руководителю следует отдавать себе отчет, что по мере изменения демографических характеристик отдела продаж удовлетворенность и важность вознаграждения также может меняться. Без сомнения, понять характер взаимосвязи между личностными характеристиками и мотивацией трудно – для этого требуется хорошо знать каждого сотрудника. Во врезке Лидерство речь пойдет о том, как важно руководителю понимать всех работников, если он хочет максимально повысить мотивацию в коллективе.

Этапы карьеры и мотивация продавца

Анализируя влияние личностных факторов на мотивацию, можно сделать вывод, что ожидания продавцов и желаемые вознаграждения могут меняться в зависимости от прохождения тех или иных этапов карьеры. По мере того как сотрудник становится старше и набирается опыта, меняются его характеристики: обычно уровень навыков и уверенность в себе повышаются, и, вероятно, желаемый уровень вознаграждения, которое получает продавец, тоже становится иным, равно как и удовлетворенность ими. Очевидно, что все эти факторы влияют на ожидания и воспринимаемый адекватный уровень вознаграждения.

ЛИДЕРСТВО: как вести за собой альфа-команду
Если в команде собрались молодые перспективные сотрудники, руководителю, возможно, придется искать подход к группе напористых талантливых людей, для которых тот, кто лидирует лишь в силу своей должности, авторитетом не является. Работа с такой командой может стать для него серьезным вызовом, поскольку подчиненные будут постоянно задавать вопросы и ждать от руководителя доказательств, что его подход правилен. В данной ситуации легко оказаться в позиции обороняющегося, и здесь возможны два варианта: либо пресекать вмешательства с риском лишиться перспективных сотрудников, которые могут уйти к конкурентам, либо выслушивать их и быть готовым привести свои аргументы, рискуя поставить себя в невыгодное положение.

Руководителям альфа-команды можно дать следующие советы.

1. Ищите возможности для настоящего диалога один на один с вашими сотрудниками. Альфы охотнее станут слушать вас, если знают, что их тоже слушают.

2. Помните, что самое главное – служить интересам компании и ее сотрудников. Не заставляйте клиентов расплачиваться за неоправданные попытки упростить себе жизнь. Ищите возможности повысить эффективность, чтобы высвободить время для решения более ценных задач.

3. Сами будьте альфа-игроком. Талантливые сотрудники, склонные доминировать, гордятся своим рвением и изобретательностью. Старайтесь и со своей стороны демонстрировать не меньший энтузиазм, ищите сферы, где можно ставить для себя более высокие цели, ведь вы ожидаете этого от своих работников.

Этапы карьеры

В ходе исследований были определены четыре этапа карьеры, которые проходят специалисты по продажам: обучение, становление, поддержание и завершение. Типичный путь прохождения этих этапов представлен на таблице 7.8.

Таблица 7.8. Карьерный путь в сфере продаж

Этап обучения

На ранних этапах карьеры (обычно в 20–30 лет) работники часто не уверены, являются ли продажи для них наиболее подходящей сферой деятельности, и сомневаются, смогут ли они добиться в ней успеха. Усугубляет положение то, что в силу низкого уровня навыков и нехватки знаний такие продавцы действительно оказываются в числе наименее эффективных сотрудников отдела. Соответственно, на этапе обучения можно говорить об их низкой психологической вовлеченности в работу и низкой же удовлетворенности. Как показано на таблице 7.8, не исключено, что многие молодые продавцы разочаруются и уволятся либо будут уволены, если их результаты не улучшатся.

Поскольку сотрудники на этапе обучения не уверены в собственных силах и в предъявляемых к ним профессиональных требованиях, обычно у них самые низкие планки ожиданий. Начинающие продавцы не уверены, что, работая усерднее, смогут достичь более высоких показателей и что улучшение результата повлечет за собой больший объем вознаграждения. При этом для них высока важность вознаграждения высокого порядка, в частности личностного роста и признания. Им нужны заверения, что прогресс есть и в конечном итоге они смогут добиться успеха в своей новой карьере. Следовательно, на данном этапе для мотивации сотрудника и улучшения его результатов полезны обучающие программы, признание его заслуг и поддержка.

Этап становления

На этапе становления – он начинается, как правило, в возрасте около 30 лет – предпочтение определенной сфере деятельности уже отдано, у сотрудника есть желание строить успешную профессиональную карьеру. Следовательно, главные интересы продавцов в данный период связаны с совершенствованием своих навыков и улучшением результатов. С ростом уверенности в себе их ожидания достигают самого высокого уровня. На данном этапе карьеры сотрудники считают, что если будут прилагать достаточно усилий, то добьются успеха и получат вознаграждение.

В связи с тем, что на данном этапе часто принимаются другие важные решения в жизни – например, покупка жилья, женитьба, рождение детей, – важность роста финансового вознаграждения для продавца обычно достаточно высока. Как бы то ни было, стремление быть успешным, а во многих случаях и желание занять руководящую позицию обусловливают более высокую важность продвижения, чем на любых других этапах карьеры. Также это связано с признанием и прочими проявлениями того, что руководство оценивает результаты работы продавца и считает их достойными должностного роста.

Как бы то ни было, сильное стремление к продвижению на данном этапе может иметь отрицательные последствия. Как показано на рисунке 7.8, некоторые успешные продавцы могут быть назначены на управленческие позиции в отделе сбыта или маркетинга, но многие из них не получат повышения, по крайней мере тогда, когда они на него рассчитывали. Это может вызвать фрустрацию из-за медленного, с точки зрения сотрудника, развития карьеры и в итоге обернуться увольнением и переходом в другую компанию с перспективами более быстрого роста либо досрочным началом стадии завершения карьеры. Чтобы это предотвратить, руководителям не следует допускать формирования у подчиненных нереалистичных ожиданий, связанных с вероятностью и скоростью их будущего карьерного роста. В одном из исследований, проводившемся среди уволившихся сотрудников, утверждалось, что одна из самых распространенных причин увольнения, называемых респондентами, – это неудовлетворенность профессиональными перспективами, в частности доходом, возможностями роста и продвижения.

Этап поддержания

Данный этап обычно начинается около 40 лет. Главная цель работника в этот период – удержать имеющиеся позиции, статус и уровень показателей в отделе продаж, причем уровень достижений по всем перечисленным направлениям, скорее всего, достаточно высок. По этой причине на этапе поддержания остается высокой важность вознаграждения, связанного с высоким статусом и хорошими результатами, то есть важность признания и уважения коллег и начальства.

Однако к данному этапу желание продвижения уменьшается и возможностей карьерного роста становится меньше. Но для продавцов на данном этапе карьеры по сравнению с их коллегами в отделе продаж, переживающими другие периоды, часто очень важны адекватные доходы. Хотя такие сотрудники обычно самые высокооплачиваемые, они, как правило, хотят повысить доход. Дело в том, что продавцы на этапе поддержания, с одной стороны, имеют повышенные финансовые обязательства (поступление детей в вузы, большие выплаты по ипотеке), а с другой, видят в денежных выплатах символ признания своих заслуг, который заменяет им продвижение по службе.

Стадия завершения

В определенный период каждый должен начать подготовку к завершению профессиональной деятельности и возможной потере идентичности, которая способна возникнуть, когда человек прекращает работать. Обычно это происходит при приближении к рубежу шестого и седьмого десятков. Во время стадии завершения люди психологически отделяют себя от работы, часто пытаясь поддерживать лишь приемлемый уровень результата при минимуме усилий, чтобы больше времени уделять развитию интересов вне работы. Таким образом, сотрудники в этом случае слабо заинтересованы в получении вознаграждения высокого порядка, то есть признания, возможности личного развития или продвижения по службе. Поскольку теперь финансовых обязательств у них меньше, они в целом удовлетворены уровнем базового вознаграждения, и важность получения дополнительного дохода и финансовых стимулов у них невысока. Неудивительно, что продавцы на данном этапе карьеры в среднем показывают менее высокие результаты, чем все остальные, за исключением новичков, проходящих этап обучения. Ввиду низкой важности вознаграждения как высшего, так и базового порядка пожилых специалистов сложно мотивировать.

Самое неприятное в стадии завершения карьеры – то, что она возможна не только в конце профессиональной деятельности. Как упоминалось выше, задолго до достижения возраста выхода в отставку сотрудникам может наскучить работа, и они будут испытывать фрустрацию из-за невозможности получить продвижение. В таких случаях вероятно психологическое отделение от работы вместо стремления к новой позиции или к другой профессиональной сфере. О таких продавцах говорят, что они перешли в стадию плато, не растут, не повышают результаты и зачастую перестают интересоваться работой. Индивидуальные интересы, вызовы и потребности, связанные с каждым карьерным этапом, в совокупности со следствиями, важными для мотивации продавца, кратко представлены в таблице 7.9.

Таблица 7.9. Характеристики этапов карьеры продавца

Проблема эффекта плато

Эффект плато, или преждевременное отчуждение, встречается среди продавцов не так уж редко. На самом деле считается, что проблема плато существует в 96 % компаний. Более того, до 25 % специалистов по продажам работают в зоне комфорта, что снижает или сводит на нет их желание показывать высокие результаты.

Причины эффекта плато

Основными причинами преждевременного отчуждения являются скука и фрустрация, которые возникают, когда относительно молодой сотрудник остается на одной и той же должности слишком долго и видит в обозримом будущем мало перспектив продвижения по службе или иного расширения рабочих функций. Среди часто называемых предпосылок эффекта плато можно выделить:

1. отсутствие четкого карьерного пути;

2. скуку;

3. отсутствие эффективного руководства сотрудником.

По всей видимости, для женщин и мужчин эти факторы одинаковы. Один из них, однако, может быть более важной причиной эффекта плато среди женского контингента продавцов. Речь идет о выгорании. Хотя его причины до конца не ясны, возможно, дело в том, что на профессиональные обязанности у женщин накладываются высокие требования к роли жены и матери. Кроме того, есть мнение, что вероятность эффекта плато у сотрудников обоего пола повышается из-за высокого дохода в рамках комиссионной системы выплат. Руководители отмечают, что продавцам, получающим доход в форме комиссий, намного проще заработать достаточные суммы для удовлетворения экономических потребностей и поэтому у них нет особых стимулов повышать свой заработок. Мы рассмотрим этот вопрос более подробно в главе 11.

Возможные решения

Один из способов свести к минимуму эффект плато в отделе продаж и ремотивировать столкнувшихся с ним продавцов состоит в том, чтобы разработать четкие карьерные пути для тех, кто достигает хороших результатов, но кого на раннем этапе не назначают на управленческие должности. Альтернативой обычно бывает назначение на более сложные и ответственные позиции внутри отдела.

Например, компания может разработать карьерный путь с системой частых продвижений на более доходные и сложные по степени поставленных задач территории, либо поручать желающим роста сотрудникам более крупных и важных клиентов, либо повышать их до должности менеджера по работе с клиентами. Идея заключается в том, чтобы обеспечить частое изменение должностных функций и задач, делая рабочий процесс более разнообразным. Одновременно можно использовать такую смену позиций, как вознаграждение за хорошие результаты, чтобы мотивировать сотрудников и продемонстрировать их ценность, несмотря на отсутствие продвижения на управленческие должности.

ИННОВАЦИИ: деньги – это еще не все
Новые исследования ведущих консалтинговых и аналитических компаний, таких как McKinsey, Harvard Business Review, PricewaterhouseCoopers и Aberdeen, свидетельствуют, что организации, опережающие конкурентов по финансовым показателям, вдвое чаще применяют неденежные стимулы. По данным Incentive Research Foundation (irf.org), исследования показывают, что компании, в которых принята система вознаграждений в целях поощрения за лучшие результаты и поддержания культуры сотрудничества и открытости, выигрывают у тех, в которых аналогичных программ нет. Разумеется, одними только нефинансовыми программами эффекта не добиться. Важнейшими направлениями для привлечения и удержания кадров является создание условий для осмысленной и интересной работы наряду с прозрачной и убедительной процедурой контроля результатов.

К сожалению, отчет McKinsey свидетельствует, что компании не только стали менее активно использовать финансовые стимулы, но и реже задействуют нефинансовые виды вознаграждения. 13 % респондентов, участвовавших в опросе, отметили, что руководители редко хвалят своих подчиненных, 20 % сообщили, что у них мало возможностей возглавить проект или рабочие группы, 26 % заявили, что руководство уделяет мало внимания мотивации персонала. Из отчета также видно, что менеджеры не решаются идти вразрез с традиционным подходом и продолжают рассматривать мотивацию с точки зрения размеров оплаты труда.

Тем не менее все больше компаний стараются понять, что помимо финансовых выплат мотивирует сотрудников, особенно в сложные времена. Многие решают сделать акцент на признании заслуг, показывая работникам, что их ценят, даже когда дела у компании идут не очень хорошо. Грамотные руководители понимают, что кадровая стратегия, в которой часто используется нефинансовое поощрение, полезна для компании и в благоприятные, и в неблагоприятные периоды.

Чтобы подобное повышение было эффективным, оно должно не только заключаться в смене названия должности, но и отражать реальные изменения в рабочем процессе. Необходимо по-настоящему изменить перечень обязанностей и задач, и сделать это нужно, опираясь на хорошие показатели работы сотрудника в прошедших периодах.

Другой подход, позволяющий восстановить энтузиазм продавца при возникновении эффекта плато, предполагает, что следует разнообразить его обязанности на текущей должности, найдя способы повысить многообразие задач и степень ответственности без разработки сложной системы иерархических позиций и критериев продвижения. В малом бизнесе такой подход будет более практичным и, вероятно, более популярным, поскольку небольшие компании сокращают число руководящих позиций и упрощают структуру отдела продаж. Например, при возникновении эффекта плато неплохо поручить продавцам обучение новых сотрудников, наставничество или сбор информации о конкурентах. Также их можно ввести в состав многофункциональной команды по обслуживанию клиентов или разработке продукта. Денежные стимулы часто используются для мотивации торговых специалистов, но, как видно из врезки Инновации, это не всегда эффективно.

Влияние условий среды на мотивацию

Факторы среды, такие как различия в потенциале территорий или уровень конкуренции, могут ограничивать возможности продавца в достижении результата. Подобные ограничения способны вызывать значительные различия в показателях работы сотрудников. Помимо фактического влияния на показатели работы среда, вероятнее всего, воздействуют на представления специалистов по продажам о вероятности успеха и на их готовность прилагать для его достижения дополнительные усилия.

Хотя у руководства нет особых возможностей менять условия, в которых работают продавцы (разве что пересмотреть проектирование и распределение сбытовых территорий), тем не менее очень полезно выяснить, как и почему различаются показатели продавцов при различных параметрах среды. Это понимание поможет определиться с методами оплаты труда и политикой руководства, которые при тех или иных условиях будут оказывать максимальное воздействие на результаты сотрудников отдела сбыта.

В некоторых отраслях темп технологических изменений очень высок и продавцам приходится ориентироваться в постоянном потоке продуктовых инноваций, модификаций и возможностей применения товара. Сотрудникам отдела сбыта нередко нравится постоянно меняющийся ассортимент, поскольку это добавляет разнообразия их работе, компании не грозит насыщение и стагнация рынка. Например, в сегменте ноутбуков жизненный цикл продукта часто измеряют не годами, а месяцами. Один из ведущих производителей меняет всю линейку лэптопов через каждые девять месяцев. Тем не менее стремительно меняющийся ассортимент иногда вызывает проблемы у специалистов по сбыту. Новые продукты и услуги могут потребовать новых методик продаж, вызвать новые ожидания и требования со стороны ролевых партнеров. Следовательно, нестабильная продуктовая линейка способна привести к снижению обоснованности ожиданий в отделе продаж.

В некоторых компаниях сбытовому персоналу приходится работать в условиях ограничений со стороны производства, которые бывают связаны с нехваткой сырья, мощностей или трудовых ресурсов. Такие ограничения иногда становятся источником серьезных проблем для продавца. В одной компании по производству бумажной продукции к сотрудникам даже применялись штрафы за превышение квот. В целом, когда приходится работать с учетом неопределенного или ограниченного выпуска продукции, продавцы, вполне вероятно, будут сталкиваться с невозможностью улучшить результаты и повысить уровень вознаграждения собственными стараниями. В конечном итоге их эффективность будет ограничена факторами, которые им неподконтрольны, поэтому в данном случае желание вознаграждения и ожидания, скорее всего, будут низкими.

Существует много способов оценки конкурентной позиции компании на рынке. Можно проанализировать ее рыночную долю, цены или качество продукции и услуг, но независимо от того, как определяется конкурентное превосходство, продавцы, считающие, что работают на высококонкурентную компанию, чаще бывают уверены, что затрачиваемые ими усилия приведут к результату. Другими словами, чем прочнее конкурентные позиции компании на рынке, тем выше ожидания продавцов.

Сбытовые территории часто очень неравноценны по своему коммерческому потенциалу. Величина последнего зависит от многих факторов среды, в том числе от экономических условий, действий конкурентов и концентрации потребителей. Кроме того, мнение специалиста по сбыту о потенциале той или иной территории может влиять на его желание прилагать усилия к улучшению результата. Если говорить точнее, чем выше воспринимаемый потенциал территории, тем, вероятнее всего, выше ожидания продавца.

Влияние организационных переменных на мотивацию

Политика и характеристики компании могут напрямую содействовать или препятствовать успехам ее сотрудников. Такие организационные параметры могут оказывать и косвенное воздействие – через связанную с ними важность вознаграждения, а также обоснованность ожиданий и желания вознаграждения. Эти взаимосвязи между организационными переменными и детерминантами мотивации представлены в таблице 7.10.

Таблица 7.10. Влияние организационных параметров на факторы мотивации

Переменные руководства и лидерства

Согласно одной авторитетной теории лидерства, лидер обеспечивает хорошие результаты за счет повышения планки вознаграждения подчиненных при достижении цели и упрощает для них пути к получению этого вознаграждения, что достигается с помощью инструкций, обучения, минимизации возможных препятствий и ошибок, а также расширения возможностей для личной удовлетворенности работой.

Согласно данной теории, эффективные лидеры выстраивают стиль управления в соответствии с потребностями подчиненных и типами задач, которые они должны решать. Если деятельность подчиненного четко определенная, носит механический и повторяющийся характер, то лидер должен искать для него способы повышения планки внутреннего вознаграждения. Это может достигаться за счет того, что сотруднику поручаются более разнообразные задания или допускается определенная гибкость в их выполнении. Если работа подчиненного сложна и связана с неопределенностью, то он в данном случае скорее будет более доволен и продуктивен, если получает от лидера достаточно подробные указания. Алан Малалли, исполнительный директор Ford, которого считают одним из лучших руководителей Америки, избрал простой подход. Он не концентрируется на ошибках, а скорее пытается повысить доверие и уверенность, чем подает отличный пример всем в компании Ford.

В большинстве случаев работники выполняют четко определенные и стандартизированные задачи и при этом предпочитают быть относительно свободными от надзора. Им не нравится, когда начальство дышит в затылок. С продавцами в сегменте B2B дело, однако, обстоит иначе. Они работают на границе своей компании, ведя дела с клиентами и контрагентами, которые могут предъявлять противоречивые требования. Продавцы часто сталкиваются с новыми нестандартными проблемами. Соответственно, продавцы сферы B2B чувствуют себя комфортнее, работая под четким руководством, а поддержка начальства способствует повышению ожиданий и желания вознаграждений в достижении внутреннего вознаграждения. В этом случае работники быстро понимают, какие ожидания связаны с их работой и как ее следует выполнять. Следовательно, у них будут более обоснованные ожидания и желание вознаграждения по сравнению с теми, кого начальство контролирует в меньшей степени. Но, как уже говорилось, жесткий контроль способен усугубить ролевой конфликт из-за того, что у сотрудника в таком случае меньше гибкости в обслуживании клиентов.

Другой организационный фактор, связанный со степенью участия руководителя в работе продавцов, – диапазон контроля. Чем больше продавцов в подчинении у руководителя (то есть чем больше диапазон контроля), тем меньшую степень контроля он может обеспечить каждому. Таким образом, влияние диапазона контроля на ролевые представления и мотивационные параметры противоположно влиянию контроля.

Еще один фактор, связанный с подходом к управлению, – регулярность коммуникаций продавцов с начальством. Чем она выше, тем меньше ролевой неопределенности будет возникать у специалистов по сбыту и тем более обоснованными должны быть их ожидания и желание вознаграждения. Тем не менее слишком частые контакты с руководством могут усилить ролевой конфликт у сотрудника.

Политика стимулирования и компенсаций

Управленческие подходы и программы, касающиеся вознаграждения более высокого порядка, то есть признания и продвижения, способны влиять на значимость такого вознаграждения для продавца. Скорее всего, имеет место нелинейная зависимость между воспринимаемой вероятностью получения вознаграждения и их значимости для продавца. Например, если большая часть отдела каждый год получает формальную похвалу, продавцы могут решить, что такое вознаграждение слишком обыденно, чересчур просто зарабатывается и недорого стоит. Если же ее слышат только очень немногие, то персонал может решить, что это не очень интересная и мотивирующая награда, поскольку шансы ее получить слишком малы. Та же нелинейная зависимость, вероятно, может существовать между процентом торговых специалистов, которых продвигают на управленческие позиции каждый год, и их стремлением к росту.

Другой вопрос – преференции для звезд. Цель поощрения и других форм стимулирования заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников работать лучше. Но что происходит, когда одна звезда требует и получает больше или даже значительно больше, чем другие лучшие сотрудники компании? За бейсболиста Алекса Родригеса (A-Rod) боролись несколько клубов, в том числе команда Нью-Йорк Метс. Однако Метс вышла из этой борьбы. В клубе поняли: несмотря на то что финансово они могут позволить себе контракт с A-Rod, конечный результат для командного настроя будет отрицательным. Стив Филипс, занимавший на тот момент пост руководителя клуба, объяснил их решение так: «Дело не в индивидуальной игре. Главное – 25 игроков, которые вместе создают команду». То же относится к отделам продаж.

Политика компании применительно к типам и объемам финансовых компенсаций, выплачиваемых работающим в ней продавцам, также отражается на мотивации. Как мы уже видели, когда потребности базового уровня удовлетворены, материальное вознаграждение (оплата труда и стабильность, уверенность в перспективах) становится менее важным и его значимость снижается. Из этого следует, что в компаниях, где имеющийся уровень финансовых компенсаций относительно высок, продавцы будут удовлетворены вознаграждением базового уровня. Для них важность повышения этого вознаграждения будет ниже, чем для их коллег в компаниях с более низким уровнем компенсации.

Диапазон финансового вознаграждения, получаемого сегодня сотрудниками отделов продаж, также может влиять на значимость дополнительных стимулирующих выплат. Если некоторые продавцы получают больше среднего, то многие другие сотрудники могут чувствовать, что им мало платят, и для них важность дополнительных доходов будет высокой. Отношение общей материальной компенсации самого высокооплачиваемого продавца к средней по отделу продаж отражает коэффициент возможного заработка. Чем выше этот коэффициент в компании, тем, скорее всего, выше значимость дохода для продавцов.

Наконец, еще одним фактором является формула вознаграждения, предлагаемого компанией. Формула вознаграждения отражает отношение оклада к комиссиям или другим стимулирующим и нефинансовым вознаграждениям. Она может влиять на значимость вознаграждения для продавцов и позволяет определить, на какие рабочие задачи и результаты будет затрачиваться больше всего усилий. Вопрос для руководителя заключается в том, как составить эффективную формулу вознаграждения, чтобы направить работу персонала отдела продаж на решение тех задач, которые считаются самыми важными для общего успеха коммерческой программы компании. Далее стоит обсудить преимущества и недостатки альтернативных программ оплаты труда и стимулирования, о чем речь пойдет в главе 11.

Резюме

Степень усилий, которые продавец готов затратить на выполнение функций или задач, связанных с его работой, – мотивация – может сильно влиять на его результаты. В этой главе были рассмотрены факторы, влияющие на уровень мотивации конкретного сотрудника. Речь шла о том, что желание продавца прилагать усилия к решению той или иной задачи является обоснованность имеющегося у него уровня ожиданий, желания вознаграждения и представлений о его адекватности.

Ожидания – это оценка вероятности того, что, прилагая усилия к выполнению той или иной задачи, можно улучшить получаемый результат. Руководителям отделов продаж важны два аспекта ожиданий подчиненных: их уровень и обоснованность. Уровень ожиданий указывает на степень уверенности продавца в том, что дополнительные усилия, прилагаемые к работе, напрямую отразятся на результате. Обоснованность ожиданий определяет, насколько ясно продавец понимает взаимосвязь между затрачиваемыми усилиями и получаемыми результатами.

Желание вознаграждения – это воспринимаемые продавцом взаимосвязи между результатом и вознаграждением. Конкретнее, это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата повлечет за собой конкретную степень роста того или иного вознаграждения. Речь может идти об увеличении финансовых компенсаций, победе в конкурсе продаж либо о продвижении по службе. Как и в случае с ожиданиями, руководители отделов продаж должны обращать внимание и на уровень, и на обоснованность желания вознаграждения у подчиненных.

Важность и адекватность определенного вида вознаграждения отражает представления продавца о желательности увеличения этого вида вознаграждения. Данная оценка наряду со значимостью всех других видов вознаграждения, а также желанием вознаграждения определяют, насколько сотрудник заинтересован в хороших результатах в той или иной области.

На ожидания, желание и важность вознаграждения влияют несколько факторов. Главными из них являются:

1. личностные характеристики сотрудников отдела продаж;

2. факторы среды;

3. политика и процедуры, принятые в организации.

Ключевые термины

мотивация

ожидания

обоснованность

ожиданий

уровень ожиданий

желание вознаграждения

обоснованность желания вознаграждения

уровень желаемого вознаграждения

важность и адекватность вознаграждения

локус контроля

устойчивые внутренние факторы

неустойчивые внутренние факторы

устойчивые внешние факторы

неустойчивые внешние факторы

этапы карьеры (обучение, становление, поддержание, завершение)

эффект плато

возможности для заработка

Вопросы

1. К персоналу, поддерживающему продажи, относятся специалисты по обслуживанию клиентов, координаторы по работе с клиентами, ассистенты отдела продаж и остальные сотрудники, от чьей работы зависит успешность продаж. В этой главе рассматривался вопрос о мотивации сбытового персонала. Как можно применить рассмотренные концепции в отношении сотрудников, занимающихся поддержки продаж? Что может сделать компания, чтобы их мотивировать?

2. Что за ерунда – разные компенсационные пакеты и разные программы стимулирования сотрудников в зависимости от стажа работы в компании? – возмущается руководитель отдела продаж. – Здесь ко всем равное отношение. Мы не предлагаем индивидуальных компенсационных пакетов. Какие проблемы, связанные с мотивированием сотрудников исходя из этапов их карьеры, вы можете назвать?

3. Как мотивировать сотрудников, когда финансовые способы неэффективны? Что может сделать руководитель, чтобы мотивировать успешного продавца?

4. Большинство специалистов по сбыту не любят вводить данные в систему CRM. Они считают, что могли бы потратить это время с большей пользой, например, посвятив его контактам с клиентами. На основе таблицы 7.3 проследите путь рассуждений продавцов, когда они оценивают дополнительные трудозатраты по внесению информации в компьютерные базы. То же самое проделайте в отношении функции посещения клиентов.

5. Как бы вы ответили специалисту по сбыту, который говорит вам: «Вы просите меня больше времени уделять посещению новых покупателей, но я не вижу в этом смысла. Большая часть моих заказов поступает от имеющейся клиентуры».

Задача для руководителя: что ты сделал для меня за последнее время?

Терри Энн Мастерс, вице-президент по сбыту в Sales for Startech Corporation, бьется над серьезной проблемой, связанной с ее опытным и до недавнего времени очень успешным сотрудником Джейсоном Бенджамином. Startech – французская высокотехнологичная производственная компания со штаб-квартирой в Париже и предприятиями во Франции и Китае. Джейсон, к чьей территории относится Кремниевая долина в Калифорнии, был одним из лучших продавцов в течение 11 из 15 лет своей работы в компании. Сначала Терри Энн думала, что ему просто не везет и Джейсон сможет исправить ситуацию. Но теперь, когда вот уже четыре года Бенджамин не выполняет целевые показатели и на него поступает все больше жалоб от клиентов, Терри Энн понимает: здесь что-то не так.

Это особенно критично для Startech ввиду того, что Джейсон ведет несколько крупнейших клиентов. Он прошел большой путь в компании и был назначен на последнюю территорию семь лет назад. В первые три года работы с клиентами, расположенными на ней, Джейсон получал большие заказы. Руководство и сотрудники фирм-покупателей даже звонили Терри Энн, чтобы похвалить его. В итоге Джейсон часто превышал квоты и зарабатывал приличные бонусы.

Однако в последние несколько лет объем новых заказов от клиентов Джейсона очень невелик. В то же время Терри Энн известно, что эти компании растут и отдают заказы конкурентам. Дело не в том, что Джейсон потерял покупателей, они все равно сотрудничают со Startech. Тем не менее Терри Энн в курсе, что есть дополнительный объем заказов, которые компания по какой-то причине не получает.

Еще больше ее беспокоит количество жалоб на Джейсона. Претензий к этому продавцу явно не больше, чем к другим, но по сравнению с тем, что было раньше, их много. Кроме того, Джейсон, судя по всему, плохо мотивирован. Терри Энн может приехать в его офис в пятницу и обнаружить, что он уже ушел с работы до понедельника. Прежний Джейсон был одним из самых усердных продавцов в компании. Кроме того, законодательство ЕС и Франции ограничивает свободу Терри Энн в решении вопросов производительности.

Проблема достигла критического уровня. Руководство активно работает над повышением производительности. У Терри Энн, кроме того, есть несколько молодых сотрудников, которые стремятся получить более крупных, сложных клиентов с большим потенциалом продаж.

Вопросы

1. Вы – Терри Энн. Как бы вы поступили с Джейсоном Бенджамином?

2. Как бы вы решили вопрос с молодыми сотрудниками, заинтересованными в новых возможностях внутри компании?

3. Изложите свои соображения, почему результаты Джейсона ухудшились после стольких лет работы в компании?

Ролевая игра: Maven Software

Ситуация

Maven Software поставляет уникальные решения для стоматологических клиник, позволяющие интегрировать всю информацию о пациентах, оформление счетов, страховки и исходящую корреспонденцию. Maven была создана в 1974 году в Сент-Луисе, как местный поставщик форм, используемых врачами и стоматологами для ведения записей. Основал фирму Боб Перкинс (Боб-старший), когда он отошел от дел в 2005 году, его сменил на посту исполнительного директора Бобби (Боб-младший). Пройдя впечатляющий путь развития, компания превратилась в ведущего поставщика интегрированных программных средств для стоматологии в США (в 1999 году было принято решение полностью сосредоточиться на одном сегменте).

Артур Грэббер – один из трех сотрудников, работающих в компании со дня основания и нанятых еще Бобом-старшим. Артур был продавцом в Maven и многие годы искал заказы для компании: сначала по телефону и, когда возможно, с помощью личных встреч с клиентами. Переход к технологичному продукту оказался для Грэббера весьма непростым, но ему помогли связи с клиентами, которые он поддерживал и культивировал многие годы. На данный момент Артуру 55 лет, и он планирует уйти на пенсию в 60 лет. Теперь он больше не продавец, а один из 23 директоров по работе с клиентами. Все они работают в разных географических областях по всей территории США. Директором по сбыту в Maven является компетентная сотрудница Леона Джонс, которая пришла в компанию, имея за плечами 10 лет опыта управления продажами в Merck.

В последнее время Леона много думает насчет Артура, его истории в компании и о его 30-летнем вкладе в работу Maven. В каком-то смысле она с трепетом вспоминает о его достижениях. В то же время Грэббер довольно медленно осваивается в мире технологических новинок, которые оптимизируют процесс продаж (например, он не хочет использовать социальные сети как источник связи с клиентами). Леона также осознает, что Артура на данном этапе его карьеры едва ли можно убедить пересмотреть свой подход прибавкой к окладу или другими финансовыми стимулами. Не поймите неправильно, его нельзя назвать проблемным продавцом, он показывает результаты чуть выше среднего. Но Леона Джонс хотела бы найти способ оптимального взаимодействия с ним, учитывая приближающийся для него переход на этап завершения карьеры.

Она берет трубку и звонит Артуру, который работает из дома на окраине Сент-Луиса. Леона просит его выбрать время для совещания, чтобы обсудить несколько накопившихся вопросов, связанных с планированием работы на оставшийся период года. На этом совещании она также рассчитывает осторожно и дружески обсудить с Грэббером то, какими он хотел бы видеть свои оставшиеся до пенсии пять лет работы в Maven.

Участники ролевой игры

Артур Грэббер, директор по работе с клиентами в Maven Software в Сент-Луисе.

Леона Джонс, директор по сбыту в Maven Software, Сент-Луис.

Задание

Разбейтесь на пары, в которых каждый учащийся играет роль одного из персонажей. Гендерный состав пар неважен. Учащийся, исполняющий роль Артура, должен просто войти в образ продавца на этапе завершения карьерного цикла. Его партнеру необходимо обдумать список вопросов, которые Леона задаст Артуру. Эти вопросы должны затрагивать важные темы относительно того, как повысить производительность данного сотрудника и его удовлетворенность в последние несколько лет работы в компании. Пусть диалог будет позитивным и приведет к каким-нибудь конкретным решениям, пригодным для дальнейшей реализации.

Мини-Кейс: Land Escape Vacation Club

Land Escape Vacation Club продает право проживания в курортных апартаментах категории таймшер на разных направлениях. Например, владелец приобретает долю в размере четырех недель в год в комплексе Land Escape в Хилтон-Хеде, Южная Каролина. Потенциальным покупателям предлагают также выходные с бесплатным проживанием на курорте Land Escape, если они во время своего пребывания там посещают коммерческую презентацию.

Продажи по объектам в Ла-Холье, Калифорния, в последние два года нестабильны, и вице-президент Land Escape попросил руководителя отдела продаж Денис Лондон оценить данные трех ее сотрудников, чтобы выработать план по улучшению показателей.

Каталина Кертис

Каталине за 30, она замужем, у нее двое маленьких детей. Когда-то она была ведущей метеовыпуска на телевидении (Каталина называет себя метеорологом), но была уволена, и ей пришлось искать другие способы заработка. Она думала, что придет в продажи ненадолго, до тех пор, пока не появится новая возможность устроиться на телевидение, но в Land Escape Каталина работает уже около трех лет. Пытаясь извлечь наибольшую выгоду из неблагоприятной ситуации, она начала работать с большим рвением, но со временем ее энтузиазм и активность поубавились, когда стало понятно, что в продажах она, скорее всего, останется надолго. Когда они с мужем решили отдать детей в очень дорогую частную школу, то в семье начались финансовые проблемы. Планировать бюджет стало довольно трудно, и Каталине уже приходят мысли, будто за что бы она ни взялась, у нее ничего не получается.

Она немного не уверена в себе и ранима, но добросовестна и хорошо работает в команде. Каталина любит людей и старается построить с клиентами долгосрочные отношения. Ее философия такова: «Если потенциальные клиенты не хотят покупать прямо сейчас, я не давлю на них. Я буду поддерживать с ними связь, и в конце концов они придут ко мне и купят». Денис не очень заботит то, каким образом Каталина осуществляет продажи, она позволяет ей работать без руководства, потому что, откровенно говоря, не знает, что порекомендовать ей улучшить в своей работе.

Зак Джонс

Заку 25, два года назад он окончил университет. Зак работает в Land Escape примерно восемь месяцев. Он перфекционист и склонен к соперничеству. До прихода в Land Escape у него не было опыта в продажах. Зак немного безрассуден и не боится менять или даже нарушать правила. Не нужно добавлять, что он ни капли не застенчив. Некоторые считают его дружелюбным, и им нравится его стиль, но у других он вызывает отторжение, они считают Зака типичным ловким дельцом.

Его цель – заработать побольше денег как можно быстрее. Потом Зак будет решать, оставаться ли ему в продажах и дальше. Сейчас он хочет просто быть молодым и радоваться жизни. Он любимец Денис, которая из-за его стремительных успехов считает Зака будущей звездой. В связи с этим она четко им руководит и дает указания.

Джон Сарджент

Джон – ветеран группы, ему 53 года. Он в Land Escape уже 12 лет, с момента ее основания. До этого он в течение 10 лет тоже работал в продажах. Джон хорошо выполняет свои профессиональные обязанности. Он говорит: «Я полностью освоил искусство продажи таймшеров и плыву по течению. Я точно знаю, сколько усилий требуется для получения контракта, так зачем мне делать больше?»

Сейчас Джона больше интересует его хобби – коллекционирование предметов искусства, и у него нет желания продвинуться на позицию руководителя отдела продаж или получить назначение в другой регион. Джону не совсем нравится, что начальница – женщина, у которой меньше опыта, чем у него, и он уже заявлял, что не нуждается в ее контроле. Он достаточно успешен, поэтому Денис согласна с его постановкой вопроса и просто позволяет ему работать без особого контроля с ее стороны.

Денис понимает, что ей нужно вносить изменения в работу, но какие? Она осознает, что принятая схема оплаты труда, которая на 70 % состоит комиссионных и на 30 % – из оклада, достаточно щедрая, и она иногда устраивает соревнования по объему продаж, стремясь повысить планку в менее активные месяцы. Ей лучше скорее что-нибудь придумать, пока вице-президент не отправил ее в бессрочный отпуск.

Вопросы

1. На каком этапе карьеры находится, по-вашему, каждый из сотрудников?

2. Если бы вы были руководителем отдела продаж, как бы вы мотивировали каждого из работников? Поясните свои рекомендации.

3. К каким мерам вы могли бы прибегнуть, чтобы мотивировать их как команду?

Почему необходимо уделять внимание процессу продаж

О чем эта глава

Психологические особенности мотивации

Основные составляющие модели

Ожидания – ощущение взаимосвязи между приложением усилий и результатом

Обоснованность ожиданий

Уровень ожиданий

Желание (важность) вознаграждения – взаимосвязь между результатом и вознаграждением

Обоснованность желания вознаграждения

Уровень желания вознаграждения

Адекватность вознаграждения

ТЕХНОЛОГИИ: новые технологии как мотиватор

Можно ли с помощью мотивационной модели прогнозировать степень отдачи и результаты продавца?

Влияние личностных характеристик на мотивацию

Удовлетворенность

Демографические характеристики

Опыт работы

Психологические черты

Локус контроля

Следствия для руководства

Этапы карьеры и мотивация продавца

ЛИДЕРСТВО: как вести за собой альфа-команду

Этапы карьеры

Этап обучения

Этап становления

Этап поддержания

Стадия завершения

Проблема эффекта плато

Причины эффекта плато

Возможные решения

ИННОВАЦИИ: деньги – это еще не все

Влияние условий среды на мотивацию

Влияние организационных переменных на мотивацию

Переменные руководства и лидерства

Политика стимулирования и компенсаций

Резюме

Ключевые термины

Вопросы

Задача для руководителя: что ты сделал для меня за последнее время?

Вопросы

Ролевая игра: Maven Software

Ситуация

Участники ролевой игры

Задание

Мини-Кейс: Land Escape Vacation Club

Каталина Кертис

Зак Джонс

Джон Сарджент

Вопросы

Рекомендуемая литература

Глава 7
Работа продавца: мотивация торгового персонала