Глава 6 Работа продавца: его поведение, восприятие своей роли и удовлетворенность

Дальше: Глава 7 Работа продавца: мотивация торгового персонала

Глава 6
Работа продавца: его поведение, восприятие своей роли и удовлетворенность

Меняющаяся роль продавца

Эффективность продаж часто определяют по объему выручки. Возможно, это слишком упрощенный подход. Многие факторы, определяющие рост продаж, неподконтрольны продавцам, в частности различия между участками и регионами сбыта, политика руководства, конкуренция и свойства самого продукта. Специалист по сбыту должен обладать развитыми навыками, чтобы составить коммерческое предложение, которое отвечает потребностям потенциального покупателя.

На самом деле роль специалиста по сбыту меняется: он строит отношения, выступает то разработчиком продукта, то продавцом решений, то консультантом. Однако оформлением заказов, обслуживанием, технической поддержкой и информированием о продукте сами продавцы теперь чаще всего не занимаются, в результате меняется их статус в организации. В 1992 году все лучшие отделы продаж, согласно исследованию Chally, сами продвигали продукцию собственной компании, а уже в 2012 году лучшими в плане сбыта стали специализированные сервисные фирмы по продаже и обслуживанию.

Очевидно, что происходят изменения в пользу рынка, ориентированного на клиентов, который вознаграждает компании, имеющие конкурентные преимущества по продукту, технологиям и разработкам. Такие компании, соответственно, ищут альтернативные каналы – эффективные колл-центры, профильных дистрибьюторов в том или ином сегменте рынка или специализированных посредников, предоставляющих дополнительные услуги. Это позволяет им более продуктивно работать на своих главных направлениях, но тут возникают два вопроса: насколько значима роль продавцов и так ли они важны, как и сам продукт?

Что главное для завоевания доли рынка – продукт или продавец?

С помощью базы данных Chally World Class Sales Database мы попытались ответить на эти вопросы. На основе информации о более чем 17 000 клиентах из более чем 15 отраслей Chally составила рейтинги поставщиков, продавцов и закупок у того или иного поставщика в течение трехлетнего периода. Третий показатель можно условно назвать долей кошелька клиента. Предполагалось, что цель компании и продавца – быть единственным поставщиком для клиента и получать 100 % его заказов.

Данные проанализировали, чтобы установить, какие параметры (конкретные навыки продавца или характеристики компании-поставщика) в наибольшей степени определяют долю кошелька клиента, на которую может претендовать компания. Результаты показали, что продавец важнее, чем цена продукта, его качество, свойства или возможности. Примечательно, что для клиентов был ощутим эффект взаимосвязи специалиста по сбыту и компании. Это означает, что, хотя продавец чуть более важен, чем компания, их совокупное влияние на долю кошелька в целом более существенно, чем сумма их влияний, рассчитанная по отдельности. Другими словами, и компания, и продавец имеют большое значение для клиента, но если оба эти звена сильные, то их взаимодействие приводит к возникновению синергического эффекта.

Роль продавцов для отдела продаж очень значима, это важнейшая составляющая маркетинговой стратегии компании. Тем не менее ввиду потребности клиентов в продукции лучшего качества, в более высоком уровне поддержки и в новейших технологиях организациям, имеющим конкурентное преимущество на рынке благодаря разработке продукта или исследованиям, следует решить, инвестируют ли они в создание сильной культуры, ориентированной на клиентов (акцент на продажи) или продолжают активно вкладывать в исследования и разработку продукта. Поскольку ресурсы ограничены, большинству компаний зачастую трудно одновременно заниматься тем и другим, а это значит, что тенденция к выстраиванию отношений с покупателем через альтернативные каналы, например через посредников, предоставляющих дополнительные услуги, вероятно, будет сохраняться.

Источник: Chally Group Worldwide (2012).

О чем эта глава

Показатели работы продавца – это результат сложного взаимодействия разных факторов. Многие из них связаны с личными качествами, мотивацией и восприятием стоящих перед специалистом по сбыту задач. Очень важно, чтобы руководители четко понимали механизмы работы продавцов, чтобы помогать последним максимально повышать уровень профессионализма. В этой главе будет представлена модель работы специалиста по сбыту, а также создан задел для дальнейшего изучения материала с шестой по одиннадцатую главу. Кроме того, в этой главе подробно изучается одна из важнейших составляющих модели – восприятие продавцом собственной роли.

Прочитав эту главу, вы сможете:

• определить модель работы продавца;

• выделить различные составляющие этой модели;

• понять процесс формирования представлений продавцов о собственной роли;

• объяснить, почему могут возникать связанные с этим проблемы;

• рассказать, как на восприятие продавцом собственной роли влияют ролевые конфликты и неопределенность и что такое адекватность ролевых представлений.

Выше мы уже упоминали, что на результаты работы продавца могут воздействовать несколько факторов. При реализации сбытовой программы руководители отделов продаж должны мотивировать и направлять продавцов к достижению целей компании. Следовательно, им необходимо понимать, почему продавцы действуют тем или иным образом.

В данной главе предлагается модель, которая помогает понять поведение сотрудников отдела продаж. В ней отражены взаимосвязи между показателями работы продавца и определяющими их параметрами. Помимо этого в данной главе рассматривается один из ключевых элементов модели – представления продавца о собственной роли. Специалисты по сбыту работают в индивидуальных условиях, в которых характер их ролей меняется. Во второй части главы будет показано, как их представления о роли в компании влияют на работу. Полное представление о данной модели вы сможете составить, изучив остальные части этого раздела, в которых подробно рассматриваются основные ее составляющие.

Понимание механизмов работы продавца – почему это важно для управления продажами?

Руководителю отдела продаж крайне важно понимать модель, отражающую факторы, влияющие на работу продавца, которая будет рассмотрена в следующих нескольких главах и представлена на рисунке 6.1. Это очень существенно, так как почти все его действия способны оказывать на нее влияние. Например:

• то, как руководитель организует отдел продаж, может влиять на то, какой продавцы видят свою роль;

• подход к отбору персонала и проводимого обучения, вполне возможно, повлияет на способности и навыки сотрудников;

• компенсационная программа и то, как она применяется на практике, может влиять на уровень мотивации и общие результаты продаж.

Для руководителя отдела продаж данная модель – инструмент визуализации последствий его действий и подспорье при возможном выборе. В этой главе описаны модель в целом и различные ее составляющие. Кроме того, разбирается важнейший компонент модели – представления продавца о собственной роли, рассказывается о том, как они проявляются и что на них влияет.

Факторы результативности труда продавцов

Как показывают исследования в области производственной и организационной психологии, на показатели работы сотрудника влияют пять базовых факторов:

1. представления о собственной роли;

2. способности;

3. уровень навыков (квалификация);

4. уровень мотивации;

5. личностные, организационные факторы и влияние среды.

Рисунке 6.1. Модель влияния различных факторов на работу продавца

На рисунке 6.1 представлена общая модель влияния разнообразных факторов на работу продавца. Успех любого специалиста по сбыту зависит от сложной комбинации вышеперечисленных явлений, которые могут как положительно, так и отрицательно влиять на его деятельность.

Хотя на таблице это не показано, данные факторы довольно сильно взаимосвязаны. Таким образом, если у продавца недостаточно высокие показатели по любому из этих параметров, то вполне вероятно, что с работой он будет справляться плохо. Когда у продавца есть коммерческая жилка и мотивация на результат, но нет понимания, как нужно работать, он (или она) все равно, вероятнее всего, не оправдает ожиданий. Аналогично, при наличии способностей и четкого понимания задач, но при отсутствии мотивации специалист по сбыту не добьется положительных результатов.

И еще одно замечание: факторы в модели не являются независимыми друг от друга. Каким образом они влияют друг на друга, неясно, и на самом деле они в определенной степени различны для каждого продавца, тем не менее можно с уверенностью сказать, что эти факторы взаимосвязаны.

Представления о собственной роли

Роль, ассоциируемая с позицией продавца, представляет собой набор функций и моделей поведения, которые реализует любой сотрудник, занимающий соответствующую должность. Подробнее она будет рассматриваться далее, но в целом ее в значительной степени определяют ожидания, требования и условия, которые предъявляют партнеры к специалисту по сбыту. Среди таких партнеров – люди как внутри, так и вне организации, лично заинтересованные в том, чтобы продавец правильно выполнял свою работу: высший менеджмент, непосредственный руководитель, клиенты, близкие и члены семьи. То, как продавец воспринимает их ожидания, сильно влияет на его представление о своей роли в компании и на его модель поведения.

Составляющая представлений о собственной роли в этой модели имеет три измерения: адекватность ролевых представлений, ролевой конфликт и ролевая неопределенность. Адекватность ролевых представлений определяет, насколько точно продавец видит требования его ролевых партнеров, особенно руководителей компании. Ролевой конфликт возникает, когда продавец считает, что требования двух или более его ролевых партнеров несовместимы. Соответственно, их невозможно удовлетворить одновременно. Например, сотрудник сталкивается с ролевым конфликтом, когда клиент требует для себя таких сроков доставки или условий кредита, которые, по мнению продавца, неприемлемы для руководства компании. Ролевая неопределенность проявляется, когда продавец считает, что у него нет необходимой информации для качественного выполнения работы. В некоторых ситуациях продавцы бывают не уверены насчет ожиданий кого-то из ролевых партнеров, они могут не знать, как следует удовлетворить эти ожидания и как их действия будут оцениваться и вознаграждаться.

Таким образом, эти три параметра восприятия продавцом собственной роли психологически воздействуют на него. Они могут вызывать неудовлетворенность работой, ослаблять мотивацию. Подобные факторы способны повысить текучесть кадров в отделе продаж и влияют на показатели работы. Однако ролевой стресс (неопределенность или конфликт) не обязательно влечет за собой негативные последствия (например, высокий процент увольнений). По данным исследований, существует уровень ролевого конфликта и неопределенности, который заставляет продавцов находить творческие решения, оказывающиеся полезными для клиента и самой компании. Особенно часто конфликты и неопределенность такого рода возникают у продавцов в сегменте B2B. На их представления о собственной роли могут влиять личностные и организационные факторы. К счастью, во многих случаях на эти факторы можно воздействовать с помощью тех или иных методик, что позволяет руководителю отдела продаж влиять на показатели работы отдельно взятых сотрудников.

Способности

В модели влияния различных факторов на результативность труда продавца, представленной на рисунке 6.1, отсутствие склонности к работе в продажах рассматривается в значительной степени как фактор, ограничивающий способности человека выполнять коммерческие функции. При этом предполагается наличие адекватного представления о выполняемой роли, мотивации и приобретенных навыков. Другими словами, два сотрудника с равной мотивацией, одинаковыми ролевыми представлениями и навыками могут показывать разные результаты в работе из-за того, что данные для работы в продажах у одного из них лучше, чем у другого.

Было проведено много исследований важности индивидуальных характеристик, влияющих на результат работы продавца: грамотной речи, математических способностей и компетентности в сфере продаж. В целом было выявлено, что результаты продавца и индивидуальные характеристики, способствующие работе в продажах, связаны между собой. К сожалению, общие показатели способностей сами по себе не объясняют существенную долю различий в результатах работы.

Общие показатели индивидуальных способностей не позволяют прогнозировать результаты продаж по нескольким причинам. Во-первых, под мотивацией понимается желание продавца прилагать усилия к решению конкретных задач, таких как посещение новых клиентов или подготовка коммерческих презентаций, и этот параметр меняется в зависимости от позиции (опытные менеджеры по работе с ключевыми клиентами выполняют иные задачи, чем те, которые приходится решать продавцам, работающим с новыми заказчиками). В результате определение способностей и критерии, характеризующие их, меняются от отрасли к отрасли, от компании к компании и зависят от продаваемой продукции. Например, для продаж высокотехнологичных товаров важны техническое образование или развитые математические способности, совершенно не обязательные для продавцов канцелярских принадлежностей.

Во-вторых, склонность к определенному виду деятельности сказывается на результатах по-разному, влияя на способности человека выполнять те или иные должностные функции. Случается, что она влияет и на мотивацию. Например, от того, как человек видит собственные возможности, и от общей уверенности в себе зависит, станет ли он прилагать больше усилий для улучшения продаж. Более того, интеллект продавцов и их мнение о том, контролируют они свое будущее или в значительной степени зависят от внешних факторов (внешний или внутренний локус контроля), влияют на оценки того, приведет ли к повышению продаж желаемая прибавка к заработной плате. Из всего этого напрашивается вывод, что самих по себе объективных показателей склонности к тому или иному виду деятельности может быть недостаточно. Значение индивидуальных характеристик для работы продавца, а также методики, позволяющие руководителю убедиться в наличии у сотрудника необходимых данных, будут рассмотрены в главе 8.

Уровень навыков (квалификация)

Под квалификацией понимаются приобретенные сотрудником умения для решения необходимых задач. К ним относятся усвоенные специалистом навыки межличностного общения и презентации, лидерские качества и технические знания. Относительная важность каждого из вышеперечисленных умений и потребность в каких-либо других зависит от конкретной ситуации в сфере продаж. Для разных задач необходимы разные умения и навыки. Таким образом, способности и уровень квалификации – это две взаимосвязанные составляющие. Под способностями понимаются относительно устойчивые личные характеристики, тогда как навыки могут меняться в результате обучения и приобретения опыта. Навыки продавца компании Oracle, продающего сетевые системы стоимостью в миллионы долларов, будут отличаться от навыков сотрудников отдела сбыта, продающих автомобили Lexus частным лицам.

Уровень квалификации зависит от опыта работы, а также от продолжительности и содержания освоенных сотрудником обучающих программ. Несмотря на то что американские компании тратят огромные средства на обучение продавцов, исследования его влияния на уровень квалификации, модель поведения и успех в продажах почти нет. Более подробно данная тема будет рассмотрена в главе 10.

Уровень мотивации

Долгие годы в бизнес-литературе словом «мотивация» обозначали разные и зачастую не согласующиеся между собой понятия, однако в последнее время в этой области наметилась некая общая точка зрения. Для наших целей под мотивацией будет пониматься мера усилий, которые продавец готов приложить для выполнения каждой из функций или задач, связанных с его работой. Среди этих функций – посещение уже имеющихся и потенциальных клиентов, подготовка и проведение коммерческих презентаций, оформление заказов и отчетов.

Стремление продавца прилагать усилия к работе над той или иной задачей, судя по всему, является производной от ожиданий и предполагаемого результата. Ожидания отражают оцениваемую продавцом вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к улучшению результата его работы в тех или иных аспектах. Например, повысятся ли продажи новому клиенту, если больше времени уделять контактам с ним? Желаемый результат отражает стремление продавца улучшить результаты в том или ином аспекте (например, уровень его заинтересованности в увеличении продаж).

Стремление торгового специалиста к достижению определенных результатов в том или ином направлении является производным от желания и адекватности ожидаемого вознаграждения. Желание вознаграждения – это оцениваемая продавцом вероятность того, что улучшение результата приведет к более высокому уровню вознаграждения, например росту оплаты труда. Адекватность вознаграждения – это степень желательности получения повышенного вознаграждения за более высокие результаты работы. Считает ли специалист по сбыту повышение компенсации привлекательным? Ожидания, желание вознаграждения и его предполагаемая адекватность определяют степень готовности сотрудника прилагать усилия к решению той или иной задачи либо следовать той или иной модели поведения. Руководители отделов продаж постоянно пытаются найти нужную комбинацию этих элементов, чтобы ориентировать своих подчиненных в нужном направлении. Задача представляется особенно сложной ввиду того, что вознаграждение, мотивирующее одного сотрудника, другого может оставить равнодушным. Есть известный пример, повествующий о том, как руководитель одной из ведущих консалтинговых компаний в Чикаго подарил лучшему сотруднику норковую шубу, вот только мех этот сотрудник совсем не любил. Отличная идея – вознаградить продавца, но то, как она была реализована, принесло руководителю одни неприятности. Мало того: то, что мотивирует сотрудника на определенном этапе, в другое время может не возыметь действия, о чем свидетельствует материал во врезке Лидерство.

Ожидания и воспринимаемые продавцом уровни желаемого и адекватного вознаграждения руководитель отдела напрямую контролировать не может, но он может влиять на них своими действиями, например, тем, как именно осуществляется контроль и вознаграждение персонала. Поскольку мотивация сотрудника сказывается на результатах его работы, руководитель отдела продаж должен учитывать воздействие самых разных факторов. Эти вопросы мы более подробно рассмотрим в следующей главе.

Личностные, организационные параметры и влияние среды

Модель факторов работы продавца на рисунке 6.1 показывает, что личностные, организационные факторы и параметры среды влияют на результаты двояко:

1. напрямую улучшают или ухудшают показатели работы;

2. взаимодействуют с другими детерминирующими факторами, такими как представление о собственной роли и мотивация.

Организационные факторы

В первой части мы уже рассматривали то, как организационные параметры могут напрямую влиять на результаты продаж. Говоря об организации отдела продаж и проектировании сбытовых территорий, мы приводили многочисленные факты, которые подтверждают зависимость продаж от организационных факторов, таких как расходы на рекламу, доля рынка компании, а также степень контроля со стороны руководителя в отделе продаж. Существует взаимосвязь между показателями деятельности продавцов и внешними факторами, такими как потенциал территории, концентрация клиентов, рабочая нагрузка продавца и уровень конкуренции. Таким образом, прямое влияние личностных, организационных и внешних параметров на результаты работы очевидно.

Возьмем проектирование торговых территорий. Недавние исследования показывают, что если продавцы довольны своими территориями и их структурой, то их результаты повышаются. Подключение продавцов к процессу проектирования может показаться логичным, но руководителям отделов продаж часто бывает трудно сбалансировать нужды компании и просьбы сотрудников. Как бы то ни было, руководство должно понимать: когда продавцы участвуют в процессе принятия решений по ключевым вопросам, таким как проектирование территории, результаты работы со временем будут улучшаться. Использование для этих целей компьютерных программ помогает объединить руководителей и продавцов в процессе разработке самых прибыльных и эффективных территорий. В долгосрочном периоде такое взаимодействие может снижать степень ролевой неопределенности, повышать уровень удовлетворенности работой и результаты.

ЛИДЕРСТВО: в чем ценность ценности
Исследования показывают, что успешные продавцы всегда твердо верят в продукт, который они предлагают, и в его предназначение, то есть они абсолютно уверены в том, что их товары и услуги полезны. Руководителю отдела продаж важно научить своих сотрудников ценить то, что они продают, свою работу и ту пользу, которую они приносят покупателям. Для этого ему необходимо ближе узнать каждого члена команды и понять его характер, чтобы максимально повысить уровень его возможностей и стремлений. Самое важное в создании успешного отдела продаж заключается в том, чтобы помочь членам команды увидеть более глубокий смысл в работе и обрести понимание тех факторов, которые заставляют работать лично их. Ниже приведены несколько аспектов, которые следует учитывать.

Значимость: необходимо усвоить важность миссии, взаимосвязи продаж и других функций компании. Что бы мы ни продавали, чувство связи и принадлежности к компании – важная часть движения к совершенствованию.

Индивидуальный подход к команде: у каждого свои представления об успехе и о том, что конкретно подразумевается под этим понятием в вашей организации. Задача руководителя отдела продаж – понять таланты каждого члена команды, их личные интересы и стремления.

Признание и поддержка: подпитывайте стремление к значимости и к достижениям, связанным с личными победами, как в сфере продаж, так и вне ее.

Хорошо работает тот отдел продаж, все сотрудники которого очень любят свою работу, видят в торговле путь к реализации своих устремлений и в котором постоянно культивируется ее ценность и важность для предприятия.

Личностные факторы

В нескольких исследованиях была выявлена существенная взаимосвязь между личностными и организационными факторами, такими как опыт работы, степень контроля со стороны руководства, предоставление обратной связи, степень влияния на установление нормативов, диапазон контроля. Эти факторы связаны с ролевыми конфликтами и ролевой неопределенностью среди продавцов. Другие исследования выявили связь между личностными характеристиками и различиями в мотивации: стремление продавцов к разным типам вознаграждения (например, получить денежный бонус или продвижение по службе) меняется в зависимости от демографических характеристик, таких как возраст, образование, состав семьи, этап в карьере или атмосфера в организации. Однако в целом многие вопросы о влиянии личностных, организационных и средовых параметров на другие детерминанты результатов работы в продажах остаются без ответа.

ИННОВАЦИИ: навыки, важные для глобальных продаж
Для успеха в продажах в условиях глобального рынка необходимы все навыки, требуемые для работы на локальном уровне, и многие другие. От специалистов по продажам все чаще ждут выстраивания отношений с покупателями, которые развивают бизнес по всему миру. Еще совсем недавно сотрудничать с международным клиентом означало работать с компанией из списка Fortune 1000. Сегодня на глобальные рынки выходят компании малого и среднего бизнеса, и продавцы должны уметь с ними взаимодействовать. Для успеха на глобальном уровне важны четыре основных навыка.

1. Понимание культурных различий. Не секрет, что непринужденное общение, как правило, легче наладить со своими соотечественниками и труднее – с представителями других культур. Тем не менее для успешных продаж в условиях глобального рынка нужно знать особенности менталитета жителей разных стран и подстраиваться к ним. Скорректировать презентацию в соответствии с индивидуальным культурным багажом клиента продавцу поможет умение рассматривать процесс продажи с точки зрения покупателя.

2. Творческий подход к поиску решений. Суть продаж заключается в умении слушать и откликаться на интересы клиента; с глобальными покупателями это просто необходимо. Для успеха важно изучить бизнес клиентов, уметь реагировать на культурные различия и менять манеру общения в соответствии с особенностями менталитета покупателя. Продавцы, работающие на международном рынке, знают, что от умения своевременно откликаться на быстро меняющиеся условия деловой и культурной среды часто зависит то, удастся получить контракт или нет.

3. Способность развивать деловые отношения. В США деловые отношения развиваются быстрее, чем в любых других странах. Решения принимаются исходя из способности специалиста по сбыту выдвинуть предложение ценности клиенту. Как бы то ни было, в других странах связи развиваются медленнее и акцент делается не только на деловых, но и на личных отношениях.

4. Владение технологиями. Смартфоны, ноутбуки и беспроводные коммуникации – такие же важные инструменты продавца, как ручка и бумага в XX веке. Молодые продавцы увереннее всего чувствуют себя, пользуясь техническими новинками.

Все вышеперечисленное – далеко не полный список навыков, необходимых в глобальных продажах, но это наиболее важные аспекты для всех, кто работает в данной сфере.

Одним из важных аспектов в последние годы считается влияние глобальных задач в сфере продаж на результаты работы отдельно взятого специалиста по сбыту. Например, изучается вопрос, появляются ли у продавцов, работающих на международных рынках, особые проблемы, которые сказываются на их личных продажах. Он рассматривается во врезке Инновации.

Ответственная позиция в коллективе

По мере того как роль продавца меняется, компании отказываются от транзакционных продаж в пользу выстраивания отношений с клиентами, представители сбытовых подразделений должны совершенствовать целый ряд качеств, которые могут быть отнесены к понятию социально ответственного организационного поведения. К таким качествам прежде всего относятся:

1. стойкость;

2. ответственность;

3. сознательность;

4. альтруизм.

Таблица 6.2. Ответственная позиции в коллективе

По материалам Nigel F. Piercy, David W. Cravens, and Nikala Lane, «Sales Manager Behavior-Based Control and Salesperson Performance: The Eff ects of Manager Control Competencies and Organizational Citizenship Behavior,» Journal of Marketing Theory and Practice 20, № 1 (зима, 2012). С. 7–22; Mel E. Schnake and Michael P. Dumler, «Levels of Measurement and Analysis Issues in Organizational Citizenship Behavior Research,» Journal of Occupational and Organizational Psychology 76, № 3 (сентябрь, 2003). С. 283–301.

Как видно из таблицы 6.2, эти качества способствуют повышению эффективности работы компании. Стойкость – это готовность сотрудника работать в неидеальных условиях, не жалуясь руководству или коллегам (например, по поводу долгого возмещения расходов или недостаточной административной поддержки). Ответственность в коллективе – это проактивное поведение, в том числе рекомендации для руководства, которые позволят улучшить показатели компании (например, обратная связь от клиентов). Под сознательностью понимается готовность работать сверх нормального ожидаемого уровня требований (например, сверхурочно или по выходным), под альтруизмом – помощь другим (например, обучение молодых сотрудников).

Многие все чаще признают, что специалисты по сбыту, которым присущи эти качества, показывают более высокие результаты как по объему продаж, так и по уровню удовлетворенности покупателей. Оценка результатов продавца будет рассмотрена нами в третьей части.

Действия, помогающие организации совершенствоваться, становятся все более значимыми для успехов в продажах. Как было показано выше, обязанности продавцов меняются, а это предполагает пристальное внимание к отношениям компании с клиентами.

Вознаграждение

Из модели, представленной на рисунке 6.1, видно, что показатели работы продавца влияют на вознаграждение, которое он получает. Тем не менее взаимосвязь между этими составляющими очень сложна. Во-первых, компании часто оценивают и оплачивают труд по ряду измерений. Для оценки сотрудников используются самые разные показатели, в том числе общий объем продаж, выполнение квоты, коммерческие расходы, рентабельность продаж, число привлеченных новых клиентов, количество оказанных услуг, выполнение административных функций или же их сочетания. В разных компаниях зачастую прибегают к разным подходам к оценке, и даже в тех случаях, когда применяются сходные критерии, вероятно, относительная важность каждого из них будет различной. Кроме того, фирмы могут предусматривать разные виды вознаграждения за тот или иной уровень результатов.

В рассматриваемой модели различаются два общих типа вознаграждений – внешние и внутренние. Внешние вознаграждения (или стимулы) поступают от окружающих, например от руководителей или клиентов. К этому типу относятся зарплата, премии, уверенность в сохранении рабочего места, признание заслуг и продвижение, то есть вознаграждения, относящиеся в целом к базовым первичным потребностям. Внутренние вознаграждения определяются собственным отношением продавца к работе: в эту категорию можно включить чувство удовлетворенности результатом, личный рост, ощущение собственной значимости – все это связано с потребностями высших уровней.

Как видно из таблицы 6.1, отношение продавцов к вознаграждению, которое они получат в результате достижения тех или иных результатов, а также воспринимаемая ценность этого вознаграждения значительно влияют на мотивацию.

Удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой определяется по совокупности характеристик, которые торговые специалисты находят для себя перспективными, удовлетворительными, приносящими отдачу либо неудовлетворительными и неприятными. Как показано в рисунке 6.3, удовлетворенность работой зависит от семи факторов:

1. собственно работы;

2. сотрудников;

3. руководства и контроля;

4. политики компании и поддержки;

5. оплаты труда;

6. возможности продвижения и роста;

7. клиентов.

Общий уровень удовлетворенности работой для продавца складывается из частных результатов по каждой из этих составляющих.

Взаимосвязь между степенью удовлетворенности работой и мотивацией, результатами труда и социально значимым поведением в компании – непростая тема. В Chally проводили опросы среди уволившихся сотрудников, показавшие, что обычно их решение об уходе объяснялось либо проблемами с руководством, либо трудностями в карьере. Когда отношения с начальством складываются непросто, многие чувствуют, что больше не могут находится в организации, и это выталкивает их с работы. В то же время те, кто недоволен отсутствием карьерного роста, говорили об отсутствии финансовых компенсаций, продвижения в компании и о том, что они находят привлекательными других работодателей. Таким образом, удовлетворенность работой влияет на текучесть кадров, но взаимосвязь эта достаточно сложная и охватывает как внутренние параметры компании (стиль руководства и возможности роста), так и внешние по отношению к компании факторы (альтернативные варианты трудоустройства).

Таблица 6.3. Составляющие удовлетворенности работой

На рисунке 6.1 видно, что уровень получаемого вознаграждения оказывает важное влияние на удовлетворенность работой и общие условия труда. Семь измерений показателя удовлетворенности работой можно сгруппировать в две общих категории: внутренние и внешние. Внешние связаны с внешним вознаграждением, поступающим сотруднику: например, это удовлетворенность уровнем компенсации, политикой компании и ее поддержкой, а также руководством, возможностями продвижения и клиентами. Внутреннее удовлетворение соотносится с внутренним вознаграждением от выполнения работы, например, удовлетворенностью непосредственно работой и возможностями для личного роста и самореализации.

Степень удовлетворенности зависит также от представлений продавца о собственной роли. При большом количестве ролевых конфликтов степень удовлетворенности работой у сотрудников обычно ниже, чем у тех, кто реже сталкивается с этим. То же относится и к сотрудникам, находящимся в ситуации ролевой неопределенности, когда неясно, чего ожидать от выполнения работы и как ее выполнять.

Наконец, удовлетворенность работой часто влияет на мотивацию, на что указывает петля обратной связи на рисунке 6.1. Как бы то ни было, взаимосвязь между удовлетворенностью работой и мотивацией до конца не ясна. Эта тема будет изучаться подробнее в следующей главе.

Как отмечалось выше, большое значение для общих результатов работы имеют представления сотрудников о собственной роли. Рассмотрим их в оставшейся части этой главы.

Восприятие продавцом собственной роли

Ролевая составляющая модели позволяет руководителю отдела продаж сделать важные выводы. Восприятие собственной роли влияет на многие аспекты работы продавца. Так, чувство неопределенности и ролевые конфликты способны привести к стрессу и тревоге на работе, а это, в свою очередь, может повлечь за собой ухудшение результатов. К счастью, руководитель может свести к минимуму негативные последствия, связанные с представлениями продавца о собственной роли. Тип кандидатов, которых нанимает компания, подход к их обучению, применяемая система стимулов, критерии оценки и способ контроля – все это может приводить к ролевым конфликтам, неопределенности или неточности ролевых представлений. Именно поэтому в данной главе рассматривается соответствующая составляющая работы продавца.

Понять ролевые представления и управлять ими особенно сложно ввиду того, что не всегда последствия ролевой неопределенности, конфликта и неточности восприятия негативны. Если полностью устранить ролевой конфликт и неопределенность, это понизит планку для продавца и в долгосрочной перспективе фактически ограничит его работу. Цель руководителя отдела продаж – создать условия, которые будут стимулировать и мотивировать продавца, снижая или сводя к минимуму отрицательные последствия ролевого стресса, так как он является естественной составляющей продаж.

Этапы формирования роли продавца

Каждый сотрудник организации занимает определенную должность, предполагающую определенную роль. Она складывается из тех функций и действий, которые должен выполнять любой занимающий эту позицию работник. Роль специалиста по продажам формируется в три этапа.

Этап первый: ролевые партнеры формулируют ожидания от продавца

На начальном этапе все участники взаимоотношений доводят до сведения продавца свои ожидания и требования, а также обязательные условия, которым он должен соответствовать. В число ролевых партнеров входят те, кто лично заинтересован в выполнении им работы, среди них непосредственный начальник, другие руководители, агенты по закупкам и прочий персонал компании-клиента, а также близкие продавца. Все они пытаются влиять на его модель поведения, как формально – через принципы работы компании и обучающие программы, так и неформально – посредством социальных норм, вознаграждений и санкций.

Этап второй: у продавца формируются ролевые ожидания

Вторая часть рассматриваемого нами процесса связана с собственной ролью, воспринимаемой продавцом. Специалисты по сбыту действуют в соответствии с ожиданиями, как они думают, их ролевых партнеров, даже если представления последних могут быть неточными. Чтобы понять, почему продавцы поступают тем или иным образом, нужно увидеть, как они воспринимают ожидания ролевых партнеров. На этой стадии процесса ролевого определения разрушительными для выполнения задач и психологического благополучия сотрудника могут стать три фактора. Как видно из таблице 6.4, у продавца могут возникнуть проблемы в связи с ощущаемой ролевой неопределенностью, ролевым конфликтом и неточностью ролевых представлений.

Рисунок 6.4. Представления о работе в продажах

Ощущаемая ролевая неопределенность возникает в случаях, когда продавцы считают, что не располагают необходимой информацией для адекватного выполнения работы. У них нет уверенности в том, как им следует решать конкретную задачу, каковы в определенной ситуации ожидания в системе ролей либо как будет оценена работа ее участниками.

Воспринимаемый ролевой конфликт имеет место, когда специалист по продажам считает, что ролевые требования двух или более участников ролевой системы несовместимы. Например, клиент может запрашивать нестандартно мягкие условия кредита или доставки, которые неприемлемы для руководства компании-продавца. При этом понимание того, что одновременно удовлетворить требования всех членов ролевой системы невозможно, приводит к противодействию ролевых факторов и внутреннему конфликту у продавца.

О неточности ролевых представлений речь идет в тех случаях, когда видение продавца относительно ожиданий партнеров не соответствует действительности. Соотносится ли то, что он думает о пожеланиях партнеров, с их реальными ожиданиями? Отличие этой ситуации от ролевой неопределенности состоит в том, что в данном случае продавец уверен в том, каким образом следует действовать, однако ошибается. От ролевого конфликта эта ситуация отличается тем, что торговый специалист не видит никаких противоречий, то есть они не явны, и сотрудник не осознает, что его восприятие неточно.

Этап третий: представления продавцов реализуются в модели поведения

Последний этап в определении роли связан с конвертацией ролевых представлений в фактическую модель поведения и действий. Когда есть ощущения ролевой неопределенности или конфликта либо в случаях, когда ролевые представления неточны, это может отражаться как на механизме работы продавца, так и на его психологическом благополучии. Масса фактов подтверждает, что высокий уровень ролевого конфликта и неопределенности способны вызывать высокую тревожность, напряженность и отрицательно сказываться на удовлетворенности работой. Кроме того, ощущения неопределенности и конфликта, а также действия, предпринимаемые для их разрешения, могут оказывать сильное влияние на конечные результаты продаж. Вряд ли можно рассчитывать, что деятельность продавца будет соответствовать ожиданиям и пожеланиям менеджмента, если он не уверен в том, чего конкретно от него ждут, видит противоречия между ожиданиями клиентов и близких либо неточно представляет себе эти ожидания.

Роль продавца: влияние негативных факторов

Есть несколько аспектов, в силу которых роль продавца особенно подвержена влиянию ролевых конфликтов, неопределенности и искажений.

1. Продавцы работают на границе организации.

Результаты работы продавца оказывают влияние на многих сотрудников, занимающих целый ряд других должностей.

3. Роль продавца часто меняется и сама связана с новаторством.

Позиция на границе

Продавцы чаще других могут сталкиваться с ролевыми конфликтами, так как занимают позицию на границе компании. Важнейшие звенья ролевой системы продавцов, клиенты, – внешние компании, и продавец получает запросы от организаций с самыми разными целями, принципами и проблемами. Поскольку каждый ролевой партнер (клиенты и сотрудники фирмы-работодателя) хочет, чтобы действия продавца отвечали их целям, запросы к последнему предъявляются разные и часто несовместимые.

Например, клиент может спросить у продавца о долгосрочной приверженности компании его интересам. Сотрудников канадского производителя смартфонов Research in Motion (RIM) спрашивали о перспективах компании в свете недавних неудач. Им говорили, что нужно отвечать честно и объяснять клиентам, что компания делает, чтобы вернуть доверие и возможность заключать контракты. Задача заключается в нахождении баланса между объемом предоставляемой информации и обоснованной заинтересованностью клиентов в дальнейших возможностях компании выполнять обязательства по продажам и обслуживанию. В такой ситуации продавец оказывается между двух огней. Чтобы удовлетворить желания одного ролевого партнера, необходимо ответить на вопросы и требования другого.

Еще одна проблема, возникающая из-за пограничного положения, заключается в том, что ролевые партнеры одной компании часто не понимают ожиданий и требований, предъявляемых ролевыми партнерами из других компаний. Например, клиент может не знать политики организации-поставщика и ограничений, которым должен подчиняться продавец. Руководители продавца, в свою очередь, способны формулировать принципы работы, не зная конкретных нужд некоторых покупателей. Даже если ролевой партнер представляет себе требования другого, он не всегда понимает их причины, считая такие требования спонтанными либо неправомочными.

В силу своей позиции торговый специалист, кроме того, сталкивается и с проблемой ролевой неопределенности или неточности. Контакты со многими ролевыми партнерами (руководитель, коллеги в отделе продаж) при их регулярности могут быть нечастыми и достаточно краткими. В подобных условиях легко возникает ситуация, когда у продавца нет уверенности в отношении ожиданий компании и уровня выполнения своей работы.

Удаленная служба сбыта

Продавцы все более активно работают удаленно (часто из дома) и проводят очень мало времени в офисе компании. При такой работе их результаты могут со временем ухудшаться из-за ролевого стресса. Одним из аргументов в пользу удаленной работы являются соображения экономии, есть и другие потенциальные выгоды, ведь повышается качество управления отношениями с клиентами, к которым продавец стремится быть ближе. Неудивительно, однако, что такая работа может провоцировать отчуждение и изоляцию сотрудника от компании. В итоге эти негативные явления приведут к снижению удовлетворенности и результатов работы.

По данным последних исследований, руководители отделов продаж могут сыграть важную роль в преодолении негативных эффектов, связанных с работой продавца вне офиса. Для руководителя в данной ситуации главное – оставаться на связи со своими сотрудниками, демонстрируя, что они по-прежнему остаются жизненно важным звеном компании. Кроме того, продавцам необходима обратная связь, комментарии об их работе и дальнейшее совершенствование навыков. Во многих компаниях, например Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и т. д., специалисты по сбыту работают дома и демонстрируют отличные результаты, и у таких компаний есть весомые аргументы, чтобы поощрять работу вне офиса.

Большая ролевая система

Ролевая система, формирующаяся вокруг продавцов, включает множество людей. Продавец может продавать товары сотням клиентов, и каждый рассчитывает, что его пожелания и нужды будут удовлетворены. Помимо этого сотрудники компании полагаются на продавца в том, что касается соблюдения корпоративных принципов во взаимоотношениях с клиентами и в конечном счете получения прибыли. Конкретные расчетные характеристики, которым должен удовлетворять продукт, условия доставки и кредита, выдвигаемые продавцами, могут напрямую влиять на сотрудников IT-, производственного и кредитного отделов. Последние нередко имеют твердое мнение о том, как продавец должен выполнять свою работу, и стараются добиться, чтобы их ожидания превратились в реальность.

ТЕХНОЛОГИИ: техническая революция может улучшить результаты продаж
Широкий спектр новых технологий, включающий социальные сети, инструменты на базе облачных технологий, смартфоны и планшеты, существенно влияет на личные продажи. Продавцы больше не прикованы к рабочим столам или стационарным телефонам, и их клиенты рассчитывают, что они будут доступны круглосуточно. В процесс продаж необходимо интегрировать новые технологии, а также определить нужные инструменты, которые помогут продавцам работать более эффективно и рационально. Часто специалисты по сбыту, даже очень успешные, не хотят переходить на новые технологии, тем не менее современные клиенты требуют постоянной связи и точной информации.

Многие руководители в сфере продаж называют самыми полезными новыми инструментами iPad, iPhone и разнообразные приложения. Специалисты по продажам не любят носить с собой ничего сверх необходимого, и планшетники вроде iPad упрощают задачу для тех, кто не хочет терять время на освоение нового формата.

Вооружившись iPad и iPhone, можно вводить и передавать информацию в любое время и в любое место. Благодаря взаимопроникновению мобильных технологий, социальных сетей и аналитики, а также простоте создания приложений с помощью облачных решений существенно повышается осведомленность продавца и его уровень взаимодействия с клиентом. Руководители не хотят, чтобы их подчиненные увязли в технологиях, скорее, технологии должны помочь им быстрее работать с информацией, чтобы у продавцов, таким образом, оставалось больше времени непосредственно на продажи. В современном бизнесе отклик на запросы покупателя играет важнейшую роль, и эффективное использование технологий зачастую является важным инструментом поддержания и установления более тесных отношений с клиентом.

При столь широком круге взаимодействий вероятность несовместимости по меньшей мере некоторых ролевых требований повышается. Кроме того, риск, что видение продавца в отношении части требований будет неточным, а в отношении других не будет полной ясности, тоже растет.

Командные продажи

В силу сложного характера взаимоотношений компании и клиента возникает необходимость подключать к работе продавцов команды специалистов из разных отделов (технических, производственных, логистических и прочих). В результате роль продавца во многих случаях эволюционирует от собственно осуществления продажи до управления взаимоотношениями между компанией и клиентом. Самые разные фирмы, такие как 3M, Siemens и Sony, сформировали сбытовые команды под руководством специалистов по продажам. Помимо этого штатные продавцы и специалисты по обслуживанию тоже могут поддерживать контакт с покупателем, что часто требует дополнительного взаимодействия с соответствующим продавцом. Это может создавать ролевой конфликт для продавцов, поскольку им приходится иметь дело с ожиданиями и требованиями широкого круга лиц в рамках сбытовой команды и компании в целом.

Инновационная роль

Роль продавца часто оказывается инновационной, поскольку ему нередко требуется найти новые решения для нетипичных проблем. Это особенно относится к сфере сбыта высокотехнологичных товаров или инженерных систем, спроектированных по заданию клиента. Продавец, работающий со стандартизированной продукцией, тоже должен творчески подходить к соотнесению предлагаемых компанией товаров с конкретными потребностями покупателя. В случае с потенциальными клиентами это непростая, но очень важная задача.

Новаторы обычно чаще сталкиваются с ролевыми конфликтами, чем другие сотрудники компании, ведь им для качественного выполнения своей работы нужно проявлять больше гибкости. Такие исполнители должны обладать полномочиями для разработки и реализации новаторских решений. Необходимость для продавца быть гибким входит в противоречие со стандартными рабочими процедурами компании и ожиданиями ее сотрудников, которые хотят сохранить статус-кво. Например, директор по производству может отрицательно относиться к кастомизованным продуктам из-за увеличения издержек и сдвига сроков, хотя маркетологи и особенно продавцы заинтересованы в более гибких производственных графиках, позволяющих чаще использовать исходные данные клиентов и выпускать больше кастомизированных товаров.

С новаторскими ролями также связана более высокая степень ролевой неопределенности и неточности ролевых представлений. Причина тому – часто возникающие необычные ситуации, когда нельзя воспользоваться ни стандартными процедурами, ни прошлым опытом. Продавцы в подобных случаях часто не уверены, каких действий от них ожидают их ролевые партнеры. То видение, которое у них есть, может оказаться неточным в силу нетривиального характера задач. Гибкость, которая необходима для исполнения новаторской роли, может обернуться и непредвиденными негативными последствиями.

Влияние коммуникационных инноваций

на роли в продажах

Инновационное содержание роли продавца быстро меняется. Продавцы применяют новые способы взаимодействия с клиентами, а последние связываются с компанией, используя Интернет и другие электронные коммуникации. При таком подключении к поставщикам покупатели рассчитывают на более высокое качество обслуживания. Они предъявляют новые требования к продавцам, которым теперь необходимо не только знать о продукте все, но и ориентироваться в проблемах и задачах клиента.

В Cisco Systems, например, создали для клиентов B2B сайт прямого заказа. На начальном этапе продавцов очень беспокоило то, как наличие такого сайта отразится на их обязанностях, и они столкнулись с ролевым конфликтом. Тем не менее, когда продавцы поняли, что сайт на самом деле дает им возможность заниматься решением возникающих проблем более продуктивно, показатели отдела продаж существенно повысились.

Ролевой конфликт и ролевая неопределенность

Когда речь идет о причинах и следствиях различия в ролевых представлениях, полезно разграничивать понятия ролевого конфликта и ролевой неопределенности, с одной стороны, и неточности ролевого видения, с другой.

Стандартные ожидания и основные области возникновения ролевого конфликта и неопределенности

Для разных специализаций в отделе продаж характерны разные задачи и разные требования к сотрудникам. Менеджер по работе с ключевыми клиентами в компании Zara, сотрудничающий с крупнейшим универмагом Macy’s Department Stores, скорее всего, будет много внимания уделять сопровождению клиента и следить за тем, чтобы в текущем сезоне вовремя поступали повторные заказы на те или иные модели нужных расцветок или размеров. Продавец GE Motors, занимающийся насосами для нефтеперерабатывающих заводов, больше всего заботится о соответствии оборудования параметрам нагрузки и жестким условиям эксплуатации, в которых ему предстоит работать. Таким образом, определить некий свод ожиданий, применимый ко всем продавцам, практически невозможно. Даже в одной отрасли к ним зачастую предъявляются разные требования. Тем не менее фактические данные позволяют сделать несколько основных выводов.

1. У разных ролевых партнеров разные ожидания. Для одних из них важнее всего сама деятельность продавцов: руководство компаний сосредоточено на функциональной составляющей работы, например на решении вопросов с переплатой, на ускорении выполнения заказов и контроле за установкой оборудования. Других больше волнует то, каким образом осуществляется работа продавца: членов семьи заботит рабочий график, а клиентов – способность договариваться с ними.

2. Понятия о ролевых ожиданиях среди продавцов укладываются в общую систему. Представления о требованиях компании относительно работы у продавцов и руководителей схожи. В то же время продавцы по-разному видят ролевые ожидания, связанные с потребностями близких. Таким образом, независимо от требований компании в отношении рабочего графика, взаимодействия с клиентами, поездок и т. д. значительное число специалистов по сбыту оказывается в конфликте между профессиональной деятельностью и ожиданиями близких им людей.

3. У большинства продавцов в системе B2B возникает неопределенность, связанная с тем или иным аспектом требований клиентов. Продавцы полагают, что покупатели, как правило, ждут большего – большего объема услуг, большей честности, больших уступок в цене и прочего. В то же время продавцы знают, что руководство компании требует от них сводить к минимуму коммерческие расходы и льготы для клиентов. Большинство продавцов считает, что руководство отдела продаж и сами клиенты рассчитывают на их готовность к поездкам, гибкому графику и на то, что они будут на связи всегда – и по вечерам, и в выходные. Кроме того, продавцы понимают, что это идет вразрез с пожеланиями их близких. Несмотря на то что конфликт между работой и личной жизнью характерен не только для сферы продаж, в данной области его стоит признать одним из основных факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и ее результаты.

Последствия ролевого конфликта и неопределенности

Большинство из нас сталкивается с ролевыми конфликтами и неопределенностью. В небольших количествах это может быть даже полезно для сотрудника и организации. Когда нет никаких противоречий и факторов неопределенности, связанных с должностной ролью, сотрудник может привыкнуть к комфорту и будет постоянно стремиться к тому, чтобы все оставалось по-прежнему. Ролевой стресс может в определенной степени вызывать полезные перемены. Таким образом, есть некая планка вреда, ниже которой ролевой конфликт и неопределенность могут рассматриваться как доброкачественные, но при ее превышении – становиться исключительно отрицательным фактором. Для сотрудника и организации чрезмерный ролевой стресс может вызывать сбои, как психологические, так и поведенческие, что показано в материале 6.5. Рассмотрим сначала психологические последствия.

Рисунок 6.5. Причины и следствия формирования представлений о работе продавца

Психологические последствия ролевого стресса

Когда продавец понимает, что ожидания ролевых партнеров противоречат друг другу, то он оказывается между двух огней. Как удовлетворить требования одного ролевого партнера и не вызвать разочарование у других? Например, рассмотрим случай специалистов клиентской поддержки Verizon Communications. В новой программе оценки работы акцент был сделан на продажи новых продуктов и услуг тем клиентам, которые обращаются в компанию с вопросами (или зачастую по поводу проблем). Сотрудники поняли, что они должны ставить функцию продаж выше необходимости оказания поддержки клиентам, но свою роль они прежде всего видели в том, чтобы решать проблемы и оказывать услуги клиентам, тогда как компания рассматривала их исключительно как продавцов. Такая ситуация способна вызвать внутренний конфликт, который будет причинять психологический дискомфорт. Усиливается напряженность, и продавец больше обычного испытывает беспокойство по поводу условий своей работы и событий, с ней связанных. Общее чувство тревожности нарастает, снижая вероятность того, что сотрудник будет доволен ролевыми партнерами, компанией и самой работой.

Ощущаемая ролевая неопределенность может иметь сходные негативные последствия. Когда продавцы чувствуют, что не располагают необходимой информацией для качественного выполнения своих обязанностей и не понимают, чего от них ожидают ролевые партнеры, они теряют уверенность в том, что могут успешно справиться со своей задачей. Продавцы, как правило, очень беспокоятся о том, правильно ли они действуют, а также о том, как ролевые партнеры отреагируют на их работу. Такие сотрудники могут потерять доверие к ролевым партнерам и будут винить их в неспособности адекватно сформулировать свои ожидания и оценки. Как и ролевой конфликт, неопределенность способна усиливать тревожность и снижать уровень удовлетворенности работой.

Хотя и конфликт и неопределенность отрицательно сказываются на уровне удовлетворенности работой, есть некоторые различия в том, как это проявляется. Ролевой конфликт в основном влияет на внешние составляющие удовлетворенности, но практически не отражается на внутреннем удовлетворении, которое сотрудники получают от работы. Возможности получения внешних вознаграждений, в частности большего финансового дохода, продвижения, положительных отзывов и признания заслуг, зависят от ролевых партнеров. Следовательно, противоречия в ожиданиях и требованиях этих партнеров лишь усложняют задачу продавца, который должен им соответствовать, и ставят под угрозу его шансы получить желаемые внешние вознаграждения. Однако даже если два или более ролевых партнеров по-разному представляют себе то, как продавец должен выполнять свои задачи, сам он может испытывать чувство удовлетворения благодаря самореализации в своей профессиональной деятельности или развития личных способностей.

В отличие от этого неопределенность оказывает отрицательное воздействие не только на внешние, но и на внутренние составляющие удовлетворенности сотрудника. Когда последний не уверен в том, как следует выполнять работу, правильно ли они действует и как его оценивают другие, он может потерять уверенность в себе, и, следовательно, пострадает его самооценка. Таким образом, неопределенность снижает вероятность получения внутреннего удовлетворения от работы. Аналогично, если у продавцов нет уверенности в том, как оценивается их работа, значит, они сомневаются в своих шансах получить продвижение по службе или повысить доход. Наконец, продавцы могут быть недовольны ролевыми партнерами, которые оказываются неспособны ясно донести свои ожидания и оценки, что вызывает у специалистов по сбыту эмоциональный дискомфорт.

Поведенческие последствия ролевого стресса

Ощущаемый ролевой конфликт и неопределенность могут приводить к поведенческим сбоям в отделе продаж. Наивно полагать, что довольный сотрудник – это продуктивный работник, но данные, собранные для самых разных профессий, свидетельствуют, что удовлетворенность работой влияет на поведение. Например, можно отметить устойчивую обратную зависимость между удовлетворенностью персонала, количеством дней отсутствия сотрудника на работе и текучестью кадров. Низкая удовлетворенность работой прямо связана с текучестью кадров, хотя эта зависимость может меняться в силу экономических условий и наличия альтернативных вариантов трудоустройства.

Еще одна тенденция, которая выявляется в исследованиях на материале других профессий, – положительная корреляция между удовлетворенностью и результатами работы, правда, существуют разночтения в отношении характера этой взаимосвязи. Некоторые утверждают, что высокая степень удовлетворенности определяет положительные результаты работы, другие считают, что, наоборот, хорошие рабочие показатели повышают степень удовлетворенности сотрудников. Если судить по литературе, посвященной управлению продажами, то удовлетворенность работой прямо связана с показателями результатов, а ролевой конфликт и неопределенность показывают обратную связь с ними. Неопределенность и конфликт сказываются даже на том, согласны ли руководители и продавцы между собой в оценке качества выполнения продавцом его обязанностей.

Работа с ролевым конфликтом и неопределенностью, возникающими у продавца

В связи с тем, что ролевой конфликт и неопределенность имеют разрушительные психологические и поведенческие последствия, возникает вопрос: может ли руководитель отдела продаж каким-либо образом удержать воздействие этих факторов в разумных пределах или помочь сотрудникам справиться с ними при их возникновении? Факты свидетельствуют, что давно работающие сотрудники реже сталкиваются с ролевым конфликтом, чем их менее опытные коллеги. Возможно, дело в том, что человек, часто вынужденный преодолевать конфликты, разочаровывается и бросает работу, а те, кто остался, не сталкиваются с такими ситуациями постоянно.

В то же время, приобретая опыт, сотрудники могут научиться справляться с ролевыми конфликтами и неопределенностью. Ведь те требования, которые, как кажется на первый взгляд, противоречат другу другу, на самом деле могут быть вполне совместимы. Либо, как вариант, давно работающий сотрудник учится разрешать конфликты так, что они больше не возникают. Наконец, у продавцов могут сформироваться механизмы психологической защиты, ограждающие их от влияния подобных конфликтов и снижающие напряженность. Если эти предположения верны, то тогда можно обучать новых сотрудников, стремясь научить их справляться с негативными факторами, которые будут возникать в их работе.

Свое влияние, по всей видимости, оказывает и степень контроля: когда роли определяют руководители отделов продаж, продавцы чаще сталкиваются с ролевыми конфликтами. Возможно, при строгом контроле у продавца недостаточно возможностей для маневра при работе с разными ролевыми ожиданиями. Число ролевых конфликтов понизится, если продавцы смогут выражать личное мнение в отношении своих обязанностей и того, как их следует выполнять.

У руководства есть возможность снизить и ролевую неопределенность. Ее уровень также зависит от опыта, поэтому обучение основным подходам к работе поможет продавцам справляться с ней. Важнее, пожалуй, то, что неопределенность зависит и от стиля управления персоналом. Ее степень снижается при наличии четкого руководства и возможности у продавцов оказывать влияние на нормы контроля и оценки их работы. При таком руководстве специалисты по сбыту лучше представляют себе ожидания и требования начальства и им проще сразу понять, что пошло не так. Кроме того, продавцы, имеющие возможность внести вклад в выработку нормативов, в соответствии с которыми их оценивают, лучше знают эти нормативы, и уровень ролевой неопределенности за счет этого тоже снижается.

Один из прямых способов повлиять на качество руководства заключается в коррекции диапазона контроля за счет изменения числа подчиненных у того или иного руководителя. Увеличение этого диапазона обычно приводит к росту воспринимаемой ролевой неопределенности в работе продавцов, а его сокращение позволяет обеспечить более четкое руководство и в результате – большую адекватность ролевого восприятия.

Таким образом, контроль со стороны руководителя – это палка о двух концах. Хотя он позволяет снизить ролевую неопределенность, слишком тщательный надзор может увеличить риск возникновения ролевого конфликта и неудовлетворенности работой. У продавца в данной ситуации нет ощущения свободы, необходимой для эффективной работы, и достаточного пространства, чтобы творчески подойти к ведению клиентов. Проблема становится особенно острой, когда руководители отделов продаж прибегают к принуждению и угрозам в процессе управлении подчиненными. Руководство должно соблюдать баланс, определяя, какой должна быть степень вмешательства в деятельность персонала и какими средствами такое вмешательство обеспечивать.

Адекватность ролевого восприятия

Ролевая составляющая модели включает три переменные: ролевой конфликт, ролевую неопределенность и адекватность ролевых представлений. Последний параметр необходимо рассмотреть отдельно по двум причинам. Во-первых, адекватность ролевых представлений можно рассматривать как в целом, так и применительно к конкретным связям. При общем подходе ее следствия и предпосылки аналогичны тем, которые рассматривались применительно к ролевому конфликту и неопределенности, но если взглянуть на это понятие с точки зрения конкретных связей, мы сможем сделать несколько дополнительных выводов. Во-вторых, адекватность ролевых представлений оказывает особое влияние на мотивационную составляющую модели, и чтобы это понять, необходимо оценить влияние данного параметра на мотивацию к достижению результатов.

Суть понятия

Можно говорить об адекватном восприятии продавцом собственной роли в том случае, если он верно понимает, чего ожидают от него ролевые партнеры. В частности, речь идет о том, обоснованно ли специалист по сбыту считает, что имеет возможность договариваться о пониженной цене, сокращенных по сравнению с обычными сроках доставки продукции клиенту и вносить другие корректировки.

О неточности ролевого восприятия идет речь в том случае, когда продавец неправильно воспринимает взаимосвязь между выполняемыми функциями и получаемым результатом либо между результатом и вознаграждением. В категориях рисунка 6.1 этот тип искажений влияет на мотивационную составляющую, если точнее, на ожидания и желание вознаграждения. Например, когда продавец неверно понимает, как коммерческие контакты влияют на рост продаж, мы говорим о неточности ролевого восприятия в связке функция – результат. Если же продавец неправильно представляет себе взаимосвязь между ростом продаж и продвижением по службе, то искажение происходит в связке результат – вознаграждение.

Таблица 6.6. Типичные функции, критерии оценки результата и вознаграждения для продавцов в промышленном секторе

Источник: По материалам William Moncrief, Greg. W. Marshall, and Felcia G. Lassk, “A Contemporary Taxonomy of Sales Positions,” Journal of Personal Selling & Sales Management 26, № 1 (зима, 2006). С. 56–65; and Greg. W. Marshall, William Moncrief, and Felicia G. Lassk, “The Current State of Sales Force Activities,” Industrial Marketing Management 28 (1999). С. 87–98.

Вероятность искажений ролевого восприятия такого типа очень велика, так как все три компонента – функции, результат и вознаграждение – включают в себя много различных нюансов. Соответственно, есть масса их возможных сочетаний, что повышает вероятность неточных представлений по крайней мере о некоторых из них. Отдельные типичные функции, выполняемые продавцами, критерии оценки их работы и стандартные виды вознаграждения, мотивирующие сотрудников, перечислены в таблице 6.6. Не все специалисты по сбыту и не в каждой компании должны выполнять эти функции, не всем результаты оцениваются и не все компании предлагают одинаковое вознаграждение, поэтому затруднительно рассматривать проблему неточности представлений для всех продавцов в целом. Нужно вникать в вопрос на уровне конкретной компании и тех взаимосвязей, которые в ней существуют.

Кроме того, многочисленные роли продавца меняются со временем. Как отмечено в таблице 6.6, продавцов теперь просят иначе строить взаимодействие с клиентами, используя новые технологии. Не менее важно понимать, что во многих ситуациях продавец будет не единственным, кто общается с клиентом. На самом деле он может выступать лишь как одно из звеньев в сложной системе отношений, включающей технических специалистов, аккаунт-менеджеров и прочих. Продавцы в таких условиях выполняют роль менеджеров по связям с клиентами помимо своей традиционной роли, связанной непосредственно с продажами.

Резюме

В этой главе, первой из посвященных выполнению плана продаж, представлена модель работы специалиста по сбыту. Кроме того, мы подробно рассмотрели ее важнейшую составляющую – ролевые представления продавца.

Согласно данной модели, на работу продавца влияют пять базовых факторов:

1. восприятие собственной роли;

2. способности;

3. навыки (квалификация);

4. мотивация;

5. личностные, организационные параметра и факторы среды.

Все эти составляющие взаимосвязаны. Можно ожидать, что при низких показателях по любому из приведенных выше параметров продавец будет работать плохо.

Ролевые представления специалиста по сбыту в значительной мере определяются ожиданиями, требованиями и условиями, выдвигаемыми его ролевыми партнерами. Речь идет о лицах как внутри, так и вне организации, на которых отражается качество работы продавца. Ролевые представления формируются под влиянием трех параметров: адекватности ролевого восприятия, ролевой неопределенности или ролевого конфликта. Адекватность ролевых представлений определяет степень соответствия представлений продавца требованиям и ожиданиям его партнеров. О ролевой неопределенности речь идет в тех случаях, когда специалист по сбыту считает, что не располагает необходимой информацией для выполнения своих функций. Ощущаемый ролевой конфликт имеет место, когда продавец считает, что требования двух или более ролевых партнеров несовместимы.

С ролью продавца особенно часто могут быть связаны чувства неопределенности и конфликта, а также искаженные ролевые представления. Тому есть несколько причин:

1. работа на границе компании;

2. присутствие в ролевой системе продавца большого числа людей;

3. необходимость новаторского подхода к работе.

Под способностями понимается природная склонность к выполнению определенной работы, включая физические данные, умственные и личностные качества. Способности – это один из факторов, определяющих возможности сотрудника выполнять работу при адекватном понимании роли, наличии мотивации и усвоенных навыков, а также отсутствии других ограничений.

Под уровнем навыков понимается приобретенная сотрудником квалификация для выполнения необходимых задач. Важно различать навыки и способности. Под способностями мы имеем в виду относительно устойчивые личные характеристики и данные, тогда как навыки отражают уровень квалификации, который может меняться в результате обучения и с опытом.

Мотивация – это степень отдачи и усилий, которые продавец готов приложить для выполнения каждой из функций или задач, связанных с его работой, например, посещения имеющихся и потенциальных клиентов или подготовки коммерческих презентаций. Желание специалиста прилагать усилия к работе над той или иной задачей зависит от ожиданий – оцениваемой продавцом вероятности того, что прилагаемые к решению задачи усилия приведут к улучшению рабочего результата, – и воспринимаемой продавцом желательности этого улучшения. Желаемый результат может быть прямо связан с желанием вознаграждения – оцениваемой продавцом вероятности того, что улучшение результата приведет к более высокой награде, – и его адекватностью – воспринимаемой желательностью получения повышенного вознаграждения за более высокие результаты работы.

Личностные, организационные параметры и факторы среды влияют на результаты двумя способами:

1. напрямую, способствуя достижению результатов или ограничивая их;

2. посредством взаимодействия с другими определяющими факторами производительности, такими как ролевые представления и мотивация.

Показатели работы продавца влияют на вознаграждение, которое он получает. Различаются два общих типа вознаграждений – внешние, которые поступают от окружающих людей, и внутренние, которые связаны с собственным отношением продавца.

Уровень получаемого вознаграждения оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой и общие условия. Показатели удовлетворенности работой можно также сгруппировать в две категории. Внутреннее удовлетворение соотносится с внутренним вознаграждением от выполнения работы, например, это может быть удовлетворенность собственно работой и открываемыми ею возможностями для личного роста и самореализации. Внешнее связано с внешним вознаграждением, например, доходом, возможностями продвижения, принципами руководства и политикой компании.

Ключевые термины

адекватность ролевых представлений

ролевой конфликт

ролевая неопределенность

мотивация

ожидания

желаемый результат

желание вознаграждения

адекватность вознаграждения

социально ответственное организационное поведение

внешние вознаграждения

внутренние вознаграждения

удовлетворенность работой

Вопросы

1. Президента Part-I-Tyme, компании по производству соленых снеков, расстроили результаты продаж за первое полугодие. Новый продукт, премиальное печенье, был протестирован, и отклики потребителей были весьма положительными. В службе продаж Part-I-Tyme работают 500 человек, рынок поделен на 25 торговых округов по всей стране. Продавцы поддерживают контакты с клиентами, закупающими товар для супермаркетов и крупных сетевых ресторанов. За годы работы компания заслужила отличную репутацию. Президент Part-I-Tyme не сомневался, что продукт будет хорошо принят клиентами компании и в конечном итоге потребителями, но, очевидно, что-то пошло не так – продавцы не очень верят в продукт. Как бы вы определили, в чем суть проблемы? Можно ли воспользоваться моделью работы продавца для анализа этой ситуации?

2. Несмотря на большое количество разных вариантов проверок и расчетов, прогнозировать продажи все равно сложно. Как бы вы это объяснили?

3. Продавец High Speed Technologies столкнулся с проблемой: важный клиент предъявляет требование, которое противоречит политике компании. Клиенту нужно несколько модификаций продукта по одной и той же цене. Как может в этой ситуации поступить продавец, чтобы разрешить коллизию?

4. Торговому персоналу Fire Protection Systems, производителя противопожарных систем для промышленного применения, сообщили, что теперь им предстоит продавать небольшие огнетушители на розничном рынке. Работа в данном сегменте никогда не велась, и компании придется противостоять значительно более крупным конкурентам, которые существуют на этом рынке многие годы. Какие ролевые проблемы в связи с нововведениями могут возникнуть?

5. Мария Гомес-Симпсон, специалист службы поддержки клиентов в GRA-JUS Associates, уделяет немало времени поездкам к покупателям. В результате она часто оказывается дома поздно вечером. Мария спросила у руководителя, можно ли изменить рабочий график, чтобы в четверг у нее была возможность посещать вечерние занятия в местном колледже. Какое из высказываний лучше всего позволит разрешить конфликт, возникший в результате просьбы Марии?

а) Если речь идет об одном дне в неделю, то хорошо, можете поступать на курс, подробности мы оговорим.

б) Посмотрим, получится ли у вас поставить дело так, чтобы и на занятия успевать, и свою работу при этом выполнять.

в) Мы знаем, что в отдельные дни вам приходится возвращаться домой поздно, но это часть вашей работы. Может быть, вы запишетесь на курсы как-нибудь в другой раз?

Задача для руководителя: трудный выбор

Майкла Ярдли встревожил звонок Меган Барнс, одной из самых перспективных сотрудниц отдела продаж Spring Board Technologies (SBT). Майкл взял Меган на работу сразу после колледжа всего четыре года назад, и Меган уже проявила себя как один из лучших продавцов компании, а это серьезная заявка, ведь в SBT в штате продаж работают более 2000 человек. Майкл уже назначил Меган на должность старшего менеджера по работе с клиентами. Помимо этого вице-президент компании по сбыту Мелисса Хендрикс сообщила Майклу и Меган, что видит успехи подчиненной и прочит ей быстрый карьерный рост.

И вот Майкл узнал, что Меган собирается родить первого ребенка, и у него возникли сильные сомнения по поводу ее перспектив. Вскоре после окончания колледжа Меган вышла замуж за своего избранника, с которым познакомилась в университете. Он – инженер, и пара могла хорошо жить на совместные доходы. На столь большой успех в карьере Меган не рассчитывала. Благодаря своим способностям, сочетающимся с внимательным подходом к построению отношений в продажах, она сумела создать партнерство с некоторыми крупнейшими клиентами SBT. В то же время Меган говорила Майклу, что в определенный период планирует посвятить себя семье. Барнс столкнулась с серьезным ролевым конфликтом: она хочет взять паузу для рождения ребенка (Меган рассчитывала, что этот перерыв займет пять лет, до тех пор пока ребенок не пойдет в школу), но хочет продолжать карьеру в SBT. Майкл расстроен, что придется лишиться своего лучшего продавца, как-то решать вопросы с клиентами и, кроме того, сообщить Мелиссе, что сотрудница, которую она видела кандидатом на повышение, уходит, собираясь посвятить себя семье. Он понимает, что простых решений здесь быть не может, и обдумывает возможные варианты – как для Меган, так и для SBT.

Вопросы

1. Как бы вы поступили на месте Меган и почему? Какие факторы сильнее всего повлияют на ее решение? Выбрать можно только что-то одно или же существует возможность совмещать карьеру и семью?

2. Что бы вы предприняли на месте Майкла в этой ситуации? Какой совет вы бы дали Меган?

3. На месте Мелиссы стали бы вы вмешиваться в решение Меган? Почему да или почему нет?

Ролевая игра: Queens Park Soldiers

Ситуация

Джерри Момпер любит спорт. Он только что получил диплом по специальности спортивный маркетинг в Pinnacle University в Лондоне, и вот он уже на работе своей мечты – первый месяц Джерри работает продавцом (должность называется менеджер по работе с клиентами) с небольшими и средними клиентами в своей любимой футбольной команде Queens Park Soldiers. В целом он отвечает за развитие отношений с новыми компаниями в Лондоне и прилегающих районах, а также за улучшение отношений с фирмами, уже являющимися лояльными клиентами Soldiers. Его продукт – места на историческом стадионе Loftus Road Stadium, проводимые там мероприятия, а также специальные предложения Soldiers, которые клиентские организации могут использовать в своих маркетинговых кампаниях.

Проблема (а скорее, возможность) Джерри заключается в том, что он попал на совершенно новую должность. Ранее в команде была позиция специалиста по работе с клиентами, подобная той, которую сейчас занимает Джерри, но основное внимание уделялось крупным компаниям, отправлявшим на матч большое количество зрителей. При необходимости менеджер работал и с более мелкими фирмами, но позиция Джерри позволяет более качественно использовать возможности местного рынка, способного принести хороший доход. Должность менеджера по работе с ключевыми клиентами по-прежнему занимает Рекс Уик, отличный парень лет сорока, проработавший на административных позициях в компании 19 лет. В Лондоне Рекс – почти икона в спортивном маркетинге, и Джерри понимает, что может многому у него научиться.

Джерри решил назначить совещание, стремясь лучше разобраться в некоторых аспектах своей новой должности в Soldiers, а если конкретнее, в функциях, которые ему могут поручить. У него в университете был курс управления продажами, и он многое знает из учебного материала, но Джерри никогда не работал в данной области.

Участники ролевой игры

Джерри Момпер, менеджер Queens Park Soldiers по работе с малыми и средними компаниями.

Рекс Уик, менеджер Queens Park Soldiers по работе с ключевыми клиентами.

Задание

Разделитесь по парам, в которых каждый из студентов исполняет роль одного из персонажей. Гендерный состав групп не важен. Прежде чем вы разыграете совещание между Джерри и Рексом, продумайте порознь круг вопросов, которые, по вашему мнению, Джерри будет полезно обсудить на его новой работе. Составьте также список самых важных должностных обязанностей, которые, на ваш взгляд, ему нужно будет выполнять на новой позиции. Затем инсценируйте совещание Джерри и Рекса. Обсудите свои соображения, уделяя особое внимание потенциальным источникам ролевых проблем. Насколько это возможно, выработайте общую договоренность о применимых для данной позиции критериях оценки результатов работы, а также о вознаграждении.

Мини-кейс: Vaughn Manufacturing Company

Vaughn Manufacturing – компания с главным офисом в Лондоне, выпускающая автозапчасти. В частности, она производит коленчатые валы и продает их напрямую OEM -автопроизводителям, таким как General Motors, вместо того чтобы работать с производителями двигателей. Хотя прямые продажи OEM-производителям дают Vaughn более высокий статус в автомобильном сегменте и прямой доступ к крупнейшим игрокам, в то же время это означает, что у Vaughn нет серьезного рычага влияния в переговорах с этими более крупными игроками.

Англия – крупнейшая и важнейшая торговая территория для Vaughn, и окружным менеджером здесь работает опытный человек – Кит Хортон, являющийся сотрудником компании уже 26 лет. Хортон лично нанимал в свою команду нескольких работников, молодняк, как он их называет, и он гордится тем, что по показателям продаж эти сотрудники устойчиво выходят на первые позиции в компании. Стиль руководства Хортона можно назвать резким, он часто позволяет себе критические выпады и давление на сотрудников, чтобы повысить их результаты. Хортон говорит: «Автопроизводство – беспощадный бизнес, и я хочу, чтобы продавцы были жесткими. Я хочу, чтобы меня они боялись больше всего, чтобы на моем фоне клиенты выглядели для них котятами». Он внимательно отслеживает результаты своих подчиненных, но обучение в компании и конкретные методические руководства используются мало. Хортон понимает, что продавцы учатся быть жесткими, самостоятельно постигая тонкости этой профессии. Последний новичок в команде – Рауль Саджак, 23-летний выпускник колледжа. Он блестяще окончил университет; это очень умный, толковый сотрудник, прекрасно умеющий общаться с людьми. Рауль мог бы работать почти в любой отрасли, но он решил устроиться в Vaughn, отчасти потому, что во время учебы успешно и с удовольствием занимался автомобильными продажами в розницу. Саджак женат, у и него скоро должен родиться ребенок.

Хотя в первый год работы в Vaughn Рауль показывал хорошие результаты, далее у него возникли трудности, и в последнем квартале финансового года Саджак сильно отстает от квоты почти во всех категориях. Конкуренция на авторынке усиливается, и работать с клиентами становится все труднее – сложно вести переговоры о продаже, и это усугубляет проблему Рауля. Дело в том, что юристы Vaughn требуют от продавцов оговаривать с клиентами специальные пункты, касающиеся правовой ответственности. Однако со своей стороны OEM добиваются, чтобы поставщики, если они хотят продавать продукцию по установленной цене, подписывали их стандартные договоры о закупках без согласований. Более того, у производителей свои конкретные спецификации, которые, как говорят Раулю инженеры, выполнить очень сложно. Саджак часто ощущает себя между двух огней и на стыке разных интересов внутри компании.

Еще хуже другое: он чувствует, что не может обратиться к Хортону за указаниями. Кроме того, Раулю не по себе от тактики устрашения, которую применяют Хортон и OEM. Хортон предлагает продавцам для заключения сделки хитрить, когда их спрашивают об оптовой себестоимости коленвалов, и грозить, что они не будут продолжать переговоры, по принципу не нравится – не бери. Рауля беспокоит, что он не может общаться так, как он привык: открыто, интеллигентно и доброжелательно.

Хортон не догадывается, с чем связано снижение результатов у Рауля: «Я не понимаю. Рауль получает 100 % дохода в виде комиссии, то есть у него есть стимулы продавать больше, чтобы больше зарабатывать. За выполнение квоты я даю продавцам билеты на местные спортивные мероприятия, на футбол или на крикет. Если он проработает в компании с мое, он тоже может дослужиться до руководителя отдела продаж».

Вопросы

1. Если использовать модель факторов, влияющих на работу продавца, какие причины ухудшения показателей Саджака можно назвать?

2. Что может сделать Хортон, чтобы добиться улучшения результатов Рауля?

Меняющаяся роль продавца

Что главное для завоевания доли рынка – продукт или продавец?

О чем эта глава

Понимание механизмов работы продавца – почему это важно для управления продажами?

Факторы результативности труда продавцов

Представления о собственной роли

Способности

Уровень навыков (квалификация)

Уровень мотивации

Личностные, организационные параметры и влияние среды

Организационные факторы

ЛИДЕРСТВО: в чем ценность ценности

Личностные факторы

ИННОВАЦИИ: навыки, важные для глобальных продаж

Ответственная позиция в коллективе

Вознаграждение

Удовлетворенность работой

Восприятие продавцом собственной роли

Этапы формирования роли продавца

Этап первый: ролевые партнеры формулируют ожидания от продавца

Этап второй: у продавца формируются ролевые ожидания

Этап третий: представления продавцов реализуются в модели поведения

Роль продавца: влияние негативных факторов

Позиция на границе

Удаленная служба сбыта

Большая ролевая система

ТЕХНОЛОГИИ: техническая революция может улучшить результаты продаж

Командные продажи

Инновационная роль

Влияние коммуникационных инноваций

на роли в продажах

Ролевой конфликт и ролевая неопределенность

Стандартные ожидания и основные области возникновения ролевого конфликта и неопределенности

Последствия ролевого конфликта и неопределенности

Психологические последствия ролевого стресса

Поведенческие последствия ролевого стресса

Работа с ролевым конфликтом и неопределенностью, возникающими у продавца

Адекватность ролевого восприятия

Суть понятия

Резюме

Ключевые термины

Вопросы

Задача для руководителя: трудный выбор

Вопросы

Ролевая игра: Queens Park Soldiers

Ситуация

Участники ролевой игры

Задание

Мини-кейс: Vaughn Manufacturing Company

Вопросы

Рекомендуемая литература

Глава 6
Работа продавца: его поведение, восприятие своей роли и удовлетворенность