Книга: Управление отделом продаж
Назад: Глава 3 Стратегия компании и роль продаж в эпоху CRM
Дальше: Глава 5 Стратегическая роль информации в управлении продажами
Глава 4
Организация продаж
Выстраивайте отдел продаж вокруг клиентов, а не продукта
Раньше компании существовали в среде, ориентированной на продукт. Производство и сбыт создавались под продукцию, поэтому с точки зрения компании было целесообразно таким же образом выстраивать и отделы продаж. Продавцы, работающие с той или иной линейкой товаров, проходили активное обучение, чтобы освоить характеристики и функции товара и нести полученное знание в мир, то есть делиться им с клиентами. А потом мир изменился.
Теперь клиенты требуют, чтобы отделы продаж существовали в их реальности, где в центре внимания бизнес-задачи, а не продукт, поэтому современным продавцам необходимо глубокое понимание бизнеса клиентов, чтобы обеспечить им дополнительную ценность при покупке товара или услуг. Отныне торговому персоналу следует организовывать свою деятельность таким образом, чтобы иметь возможность непосредственно работать с определенными сегментами клиентов. Компании, ориентированные на клиентов, должны создавать отделы продаж, ориентируясь на рынки, а не продуктовые линейки.
При этом стоит упомянуть, что в определенных случаях продуктовые линейки и рыночные сегменты точно соответствуют друг другу. В качестве примера приведем производителя крупного специализированного оборудования одного вида. Если продукт в значительной степени проектируется для конкретного типа клиентов, тогда уместен продуктоориентированный подход к созданию отдела продаж, но сейчас такая ситуация – скорее исключение, чем правило.
Разумно распределяйте коммерческие ресурсы по рыночным сегментам
Не все клиенты одинаковы. Как гласит поговорка: «Если вы относитесь к лучшим клиентам так же, как и к худшим, то вы оказываете лучшим плохую услугу». Большинство руководителей согласятся, что лучшие покупатели – это те, кто приносит компании наибольшую прибыль, хотя отделы продаж не всегда руководствуются данным аргументом. На свое усмотрение специалисты по сбыту выбирают лучших клиентов на основании нескольких критериев: размера компании, доступности, дружелюбия, географической близости, ассортимента, личных связей и т. д.
В наиболее успешных отделах продаж продавцам указывают на нужных клиентов, решая таким образом эту проблему. Процедуры планирования работы с заказчиками, контроль со стороны руководства и прочие подобные меры помогают организации направить торговых представителей к тем клиентам, которые ей необходимы. Затем такая компания стремится собрать информацию, чтобы оценить выполнение своих требований. Уже одно только управление работой продавцов позволяет фирме добиться значительного прогресса в оптимальном распределении ресурсов.
Руководители сбытовых подразделений могут бороться с упомянутыми проблемами, создавая собственные отделы продаж для разных сегментов рынка. Один из распространенных вариантов стратегии сбыта заключается в использовании менее затратных каналов, таких как телемаркетинг, для менее прибыльных секторов и создание внешней службы сбыта для высокорентабельных клиентов. Вписывая модель охвата рынка в организационную структуру компании, руководство может избежать путаницы, возникающей при попытках одного и того же штата продавцов работать в разных сегментах с применением различных подходов.
Источник: Chally Group Worldwide (2012).
О чем эта глава
Организация отдела продаж – одно из самых важных решений, принимаемых его руководителем. Оно оказывает значительное влияние на все аспекты работы продавцов. Изменение механизма продаж, возрастающая роль эффективного взаимодействия с клиентами и необходимость внедрять новые технологии – все это влечет за собой принципиальные изменения в организации современных отделов сбыта.
Прочитав эту главу, вы сможете:
• определять задачи отдела продаж;
• ориентироваться в горизонтальной структуре службы сбыта;
• раскрывать основные проблемы работы с ключевыми клиентами и коллективными продажами;
• описывать важнейшие проблемы вертикальной структуры коммерческих служб;
• определять наиболее важные вопросы создания службы сбыта с нуля.
Растущая значимость решений об организации продаж
Организация деятельности и руководства в отделе продаж составляет важную часть стратегического планирования сбыта. Однако до недавнего времени серьезный пересмотр культуры и оргструктуры компании не был распространен среди поставщиков промышленных и потребительских товаров. Раньше подход был другим – руководители, как правило, воспринимали организационную структуру компании как данность, по крайней мере, пока не становились очевидными определенные проблемы. Тем не менее в последние годы в области технологий и конкуренции все быстро меняется, что заставляет руководителей уделять больше внимания организации отделов продаж и играть на опережение, видоизменяя их по мере необходимости.
Структура компании и свойственный ей подход к взаимодействию с клиентами тесно связан с наличием у нее сильной концепции и эффективной системы стратегического планирования рынка. В этой главе говорится о важности разработки подходящей организационной модели для отдела продаж и рассматриваются проблемы, связанные с созданием такой модели. Начнем с обсуждения целей организации, затем рассмотрим проблемы, связанные с горизонтальной организацией работы в продажах, узнаем, как конкретные коммерческие функции распределяются между разными сотрудниками отдела продаж. Далее речь пойдет о вертикальной структуре службы продаж, о руководителях отделов сбыта и их функциях. Знание вышеперечисленных вопросов позволит лучше понять, насколько важную роль в разработке программы сбыта играют решения руководства.
Назначение коммерческой структуры
Под организационной структурой понимается упорядоченный механизм деятельности группы людей. Цель структурирования организации заключается в распределении и координации функций, позволяющей сотрудникам эффективнее достигать общих целей, работая коллективно, а не индивидуально. Отправной точкой в данном вопросе является определение целей и задач, которые необходимо решить. Они отражены в общем маркетинговом плане компании. Затем коммерческие функции, необходимые для достижения маркетинговых целей компании, нужно разделить и распределить между сотрудниками отдела продаж, чтобы минимизировать дублирование работы. Организационная структура должна служить следующим целям:
1. функции следует разделить и организовать таким образом, чтобы компания получала выгоды от специализации;
2. организационные структуры обязаны обеспечивать стабильность и непрерывность деятельности по стимулированию продаж;
3. они должны обеспечивать координацию функций, порученных разным исполнителям в отделе продаж и разным подразделениям компании.
Разделение труда и специализация
Два столетия назад Адам Смит доказал, что разделение любой функции на составляющие ее виды деятельности и выполнение каждого из них отдельным специалистом может повысить эффективность почти любой работы. Разделение труда и специализация повышают производительность, поскольку каждый специалист работает в определенной области и в результате добивается более высокого уровня мастерства при решении своих задач. Кроме того, руководство может поручить сотруднику именно тот вид деятельности, к которому у него есть способности.
В некоторых случаях функция продаж так проста и прямолинейна, что компания вряд ли может получить какие-то преимущества от разделения труда в данной сфере. Предполагается, что в подобных фирмах продавцы выполняют все функции – на всей своей территории продают любым покупателям товары из всего представленного у них ассортимента. Но во многих компаниях продажи столь сложны, что разделение этой деятельности на виды может повысить ее эффективность и результативность: разные обязанности распределяют между сотрудниками, создавая два или более специализированных направления продаж. В современных условиях руководство фирм приходят к выводу, что увеличить эффективность продаж помогает также сотрудничество со специализированными структурами, такими как торговые посредники и дистрибьюторы.
Для извлечения максимальной выгоды из разделения труда в отделе продаж руководству компании необходимо определить наилучший способ распределения функций сбыта. Стоит ли задействовать независимых агентов-посредников на некоторых или на всех направлениях коммерческой деятельности? Следует ли организовать сбыт по продуктовому принципу, по типу клиентов или по функциональному принципу (например, поиск новых клиентов и ведение уже имеющихся)? Как обсуждалось выше, любое обоснование выстраивания сбытовой структуры по горизонтали имеет свои преимущества и недостатки. Выбор лучшего варианта зависит от задач компании, целевого рынка, продуктовой линейки и других внутренних и внешних факторов. В современных условиях важно также учитывать влияние на организацию коммерческой деятельности, электронной торговли, онлайн-продаж и поддержки.
Разделение и специализация труда может пойти на пользу не только коммерческим, но и управленческим функциям. В некоторых организациях используется простая линейная структура – тип вертикальной организации, в которой цепочка подчинения строится от директора по продажам к продавцам. Каждое нижестоящее звено подотчетно только одному человеку на следующем, более высоком уровне, и каждый участник цепочки должен выполнять все функции, соответствующие данному уровню.
Самой распространенной вертикальной структурой, особенно в средних и крупных компаниях, является линейно-функциональная структура. При такой форме несколько функций по управлению отделом продаж, в частности отбор персонала, обучение и взаимодействие с дистрибьюторами, находятся в ведении отдельных штатных специалистов. Однако с данным подходом связаны некоторые вопросы, касающиеся организационных принципов:
1. Какие конкретно задачи стоит поручить штатным руководителям?
2. Как можно интегрировать деятельность персонала и линейных руководителей отдела продаж? Должны ли их функции выполняться внутри компании или же передаваться на аутсорсинг независимым подрядчикам, таким как агентства по подбору персонала и тренинговые компании?
Эти вопросы будут подробно рассмотрены далее.
Стабильность и непрерывность работы организации
Хотя многие компании, организуя работу отдела продаж, прибегают к разделению труда и специализации, они всегда учитывают одно важное соображение: организовывать следует не людей, а функции. Другими словами, нужно распределять обязанности между должностями в отделе продаж без учета способностей или предпочтений работающих в данный момент сотрудников.
Когда разработана идеальная организационная структура, можно обучить или при необходимости нанять сотрудников на имеющиеся в ней должности. Нижестоящим работникам необходимо получить опыт и пройти подготовку, что позволит им со временем продвинуться на более высокие позиции – это обеспечивает стабильность и непрерывность работы компании. Определенные функции в компании должны быть закреплены за одними и теми же кадровыми позициями независимо от продвижения или увольнения конкретных сотрудников.
Координация и интеграция
Преимущества разделения труда и специализации очевидны, но они могут вызвать и проблемы у руководства. Когда функции выполняются разными людьми, важно координировать и интегрировать деятельность последних таким образом, чтобы она была направлена на достижение одной и той же общей цели. Чем сильнее дробятся задачи при распределении между сотрудниками, тем сложнее становится их интегрировать. Проблему усугубляет участие в работе внешних агентов, например представителей производителей, поскольку у руководителя нет формальных полномочий контролировать их действия.
Руководителям отдела продаж нужно позаботиться о координации и интеграции работы сотрудников по трем направлениям. Во-первых, деятельность продавцов следует соизмерять с нуждами и целями клиентов. Во-вторых, она должна сопоставляться с работой других подразделений компании, в частности занимающихся производством, разработкой продукта, логистикой и финансами. В-третьих, если коммерческие задачи в фирме распределены между специализированными звеньями внутри отдела продаж, необходимо интегрировать и их работу.
Следовательно, основная функция вертикальной структуры коммерческой службы компании – обеспечить интеграцию по этим трем направлениях. Вопрос о вертикальной организации, т. е. вопрос контроля со стороны всех руководителей и наиболее эффективного использования штатных специалистов, должен рассматриваться с учетом сбытовой деятельности компании.
Горизонтальная структура службы сбыта
Единственно правильного способа распределения функций между сотрудниками отдела продаж не существует. В зависимости от целей, стратегий и задач компании он будет своим для каждой сбытовой структуры. Более того, когда меняются окружение, ориентиры и маркетинговая стратегия компании, необходимо перестраивать и отдел продаж. Перед этим необходимо задать себе несколько важных вопросов:
1. Следует ли компании задействовать собственных продавцов либо лучше передать коммерческие функции частично или в полном объеме внешним исполнителям, например представителям производителя?
2. Сколько различных отделов продаж должно быть в компании и как их организовать?
3. Стоит ли распределять специалистов по сбыту по продуктам, типам клиентов или коммерческим функциям?
4. Кто должен отвечать за продажи ключевым клиентам?
5. Как компаниям следует организовывать свою коммерческую и маркетинговую деятельность, когда она выходит на зарубежные рынки и начинает конкурировать на международном уровне?
Работа отдела продаж базируется на четырех основных принципах, каждый из которых имеет свои уникальные преимущества. Первый вопрос, который нужно решить: использовать ли компании собственный штат продавцов либо привлекать внешних исполнителей? Если выбран первый вариант, то возможные подходы к организации продаж таковы:
1. территориальный принцип организации продаж;
2. продуктовый принцип организации продаж (организация сбыта по типам товара);
3. клиентский принцип организации продаж (организация сбыта по типам клиентов);
4. функциональный принцип организации продаж (организация сбыта по функциям, выполняемым сотрудниками).
Собственный штат или независимые агенты
В этой книге речь идет в основном об управлении внутренним отделом продаж, в котором все продавцы и менеджеры – сотрудники компании. Тем не менее во многих случаях один из возможных вариантов – привлечение вместо них независимых агентов. IBM, Xerox и другие компании наряду с собственными хорошо подготовленными кадрами задействуют для продажи своих товаров и услуг деловых партнеров по всему миру. В таких случаях фирмы обычно подключают агентов для охвата регионов с относительно небольшим числом клиентов или низким потенциальным уровнем продаж – то есть территорий, работа с которыми, вероятно, не оправдает издержки на собственного сотрудника, работающего на полной ставке. Нередко компании задействуют одновременно и собственный штат продавцов, и независимых агентов. Сегодня привлечение внешних агентов многие называют продажами на аутсорсинге.
Типы агентов
Двумя самыми распространенными типами посредников, услугами которых может пользоваться производитель при осуществлении коммерческой деятельности, являются представители компании-производителя и торговые агенты. Представители компании-производителя – это посредники, продающие часть продукции производителей, которых они представляют (принципалов), на основании пролонгируемых контрактов. Они не получают товары в собственность или физическое владение и осуществляют только коммерческие функции.
Представители получают вознаграждение исключительно в виде комиссии. Они не вправе изменять определенные принципалами цены, условия продажи и т. д., которые предлагаются потенциальным покупателям. Они отвечают за определенную ограниченную территорию и конкретный ассортимент продукции, хотя обычно представляют несколько связанных, но не конкурирующих друг с другом продуктовых линеек разных изготовителей.
Благодаря этим особенностям работы представители компаний-производителей получают преимущества, потому что:
1. на своих территориях налаживают много контактов с потенциальными клиентами;
2. знают технические свойства и возможности использования тех типов продукции, на которых специализируются;
3. могут контролировать расходы, распределяя бюджет на товары нескольких производителей;
4. в финансовых отчетах принципалов выступают как статья переменных издержек, так как их вознаграждение зависит от количества проданных товаров.
Найти нужного представителя – важнейшее решение организации-продавца. В таблице 4.1 приведены полезные рекомендации по их выбору.
Торговые агенты – тоже посредники, к которым не переходит право собственности или физического владения в отношении продаваемых ими товаров и которые получают вознаграждение исключительно в виде комиссий от принципалов. От представителей производителя они отличаются тем, что обычно занимаются всем объемом продукции принципала (функционируя как отдел продаж производителя, а не как представитель на определенной территории). Торговые агенты обычно получают более широкие полномочия от принципалов, касающиеся изменения цен и условий продажи, и формируют сбытовую и промопрограмму производителя.
Когда целесообразно привлечение внешних агентов
При решении вопроса о том, использовать независимых агентов или собственный отдел продаж для работы с определенным продуктом или рынком, важно учесть целый спектр соображений и компромиссов. Можно выделить четыре группы факторов, которые должен рассмотреть руководитель:
1. экономические критерии;
2. управление;
3. транзакционные издержки;
4. стратегическая гибкость.
Таблица 4.1. Шесть П поиска нужного торгового представителя
Экономические критерии
В каждой конкретной ситуации собственный отдел сбыта компании и независимые агенты предполагают разный уровень расходов и объем продаж. Одним из первых шагов в решении вопроса о том, какой принцип организации использовать, является оценка и сравнение издержек каждого из вариантов. Упрощенный пример такого сравнения расходов представлен на таблице 4.2.
Постоянные издержки работы через внешних агентов ниже, чем при наличии собственного отдела продаж в компании, поскольку в этом случае меньше сумма накладных расходов – агенты не получают оклады и компенсацию коммерческих затрат. Но когда увеличивается объем продаж, стоимость работы через внешних агентов растет быстрее, так как агентам обычно полагаются более высокие комиссии, чем продавцам компании. Следовательно, существует точка безубыточности (Vb на рисунке 4.2), до достижения которой дешевле обходятся внешние агенты, а после – собственный отдел продаж. Это объясняет, почему к услугам агентов часто прибегают небольшие фирмы либо крупные компании на небольших торговых территориях, когда объем продаж слишком мал и не имеет смысла содержать собственный сбытовой персонал.
Рисунок 4.2. Сравнение расходов компании на собственный отдел продаж и на независимых агентов
Ввиду низкого уровня постоянных издержек привлечение агентов оказывается более выгодным при выходе компании на новые территории или при внедрении новых продуктовых линеек, когда у нее нет уверенности в успехе новых продуктов. Поскольку агент получает вознаграждение только в случае осуществления продаж, издержки при коммерческом провале сведены к минимуму.
В другой части экономического уравнения – объем продаж. Важнейший вопрос состоит в том, обеспечит ли собственный штат продавцов по сравнению с агентами более значительный совокупный объем сбыта. Большинство менеджеров по маркетингу и продажам считают, что да, потому что штатные специалисты по сбыту всецело сосредоточены на продукции компании, они, скорее всего, лучше обучены, более напористы, поскольку их вознаграждение зависит от успехов фирмы. Кроме того, клиенты часто предпочитают общаться с поставщиком напрямую.
В то же время благодаря своим связям в отрасли и опыту агенты могут работать более эффективно, чем продавцы компании, особенно если она только создана, выходит в новый регион либо запускает новую линейку продуктов.
Управленческие и стратегические критерии
Независимо от того, какая из организационных моделей обеспечивает больший объем продаж, многие руководители утверждают, что в перспективе предпочтительно будет создать собственную коммерческую службу, из-за того что агентов сложно контролировать и добиваться от них реализации стратегии компании. Агентов рассматривают как независимых игроков, которые наверняка преследуют свои собственные краткосрочные цели. Из-за этого они не захотят заниматься тем, что должно обеспечить компании стратегическую отдачу в долгосрочном периоде, например, искать новых клиентов или работать с небольшими фирмами, имеющими потенциал роста, обслуживать и поддерживать покупателей или продвигать новые продукты. Некоторые аналитические данные это подтверждают: представители компаний-производителей чаще, чем штатные продавцы, высказывают недовольство по поводу жесткого руководства и попыток контролировать их действия.
Руководители способны контролировать штатную службу сбыта путем отбора и обучения кадров, надзора за персоналом, внедрения процедур и правил, механизмов формальной оценки и вознаграждения и в конечном итоге перевода или увольнения плохо работающих сотрудников. Независимых агентов тоже можно поменять, если результаты их деятельности не оправдывают ожиданий, но во многих случаях производителю трудно судить, связаны ли низкие показатели продаж с недостаточной отдачей от агента или с факторами, которые ему неподвластны, например со сложными рыночными или конкурентными условиями. Если работа штатных специалистов отслеживается, то контролировать независимых агентов сложно и дорого, а иногда и невозможно. Наконец, заменить агента на собственных продавцов может оказаться не так-то просто из-за возможных дополнительных расходов (например, в силу имеющихся в контракте условий) или из-за лояльности клиентов к конкретному специалисту.
Транзакционные издержки
Даже когда производитель решает, что плохо работающего агента нужно заменить, бывает непросто подобрать на его место приемлемую кандидатуру. Эта проблема встречается часто, когда посредник, чтобы эффективно продавать товары или услуги производителя, вынужден вкладывать средства в специализированные или связанные с конкретной сделкой инструменты, например в подробный тренинг по продукту или в специальное оборудование. Для качественной работы новому представителю иногда требуется несколько месяцев, чтобы освоить технически сложный продукт и понять возможности его применения. Из-за того, что заменить неэффективно работающих агентов сложно, в подобной ситуации производителям еще труднее контролировать их.
Если для продажи товара производителя требуются специальные ресурсы, то согласно теории анализа транзакционных издержек, стоимость привлечения независимых агентов и управления их работой (то есть транзакционные издержки производителя) может быть выше, чем расходы на содержание отдела продаж. Согласно этой теории, независимые агенты, как уже говорилось, преследуют свои собственные интересы – даже в ущерб производителю, которого они представляют, – когда считают, что им это сойдет с рук. Например, они могут свести к минимуму послепродажное обслуживание или уделять слишком мало внимания небольшим клиентам, которые едва ли принесут значительное вознаграждение. Чаще всего, если производителю сложно отслеживать работу агентов или найти им замену, такое поведение последним действительно ничем не грозит, следовательно, издержки на использования их труда будут высокими.
Тем не менее в последнее время аналитики сомневаются в исходной посылке упомянутой теории. Они утверждают, что когда производители и агенты рассчитывают на многолетнее и взаимовыгодное партнерство, их отношения могут строиться на доверии и сотрудничестве.
Стратегическая гибкость
Другая важная стратегическая проблема, которую необходимо рассмотреть при решении вопроса о том, кого выбрать – независимых агентов либо собственный отдел продаж, – гибкость. В целом сложнее всего быстро изменить вертикально интегрированную систему дистрибуции, включающую штатную службу продаж. Продавцов-посредников, имеющих определенную специализацию, можно находить или отстранять от работы без промедления, особенно если для продажи товара не требуется специальных ресурсов и компании не нужно подписывать долгосрочных соглашений, чтобы привлечь агентов.
Компаниям, которые работают в условиях неопределенности или быстро меняющейся конкурентной либо рыночной среды, а также в отраслях с разными технологическими возможностями и коротким жизненным циклом продукта, можно рекомендовать сделать выбор в пользу независимых агентов, чтобы сохранить гибкость каналов дистрибуции. Во врезке Инновации представлен пример успешного использования аутсорсинга.
Большинство руководителей по маркетингу говорят, что лучше всего прибегать к услугам агентов в условиях нестабильности, в случаях, когда речь идет о небольшой компании или территориях с низким потенциалом сбыта, где выгоды экономии от масштаба перевешивают сложности мотивирования и контроля агента. Когда фирма или территория может покрывать более высокие постоянные издержки либо когда для эффективной коммерческой деятельности необходимы специальные знания или прочие ресурсы, предпочтительно иметь собственный штат продавцов.
Территориальный принцип организации продаж
Самый простой и распространенный метод организации службы продаж компании – территориальный принцип организации продаж. В этом случае каждому отдельному сотруднику поручают определенную территорию. При такой модели продавец отвечает за выполнение всех функций, необходимых для продажи линейки продуктов компании всем потенциальным клиентам на данной территории. Принцип территориальной организации проиллюстрирован на рисунке 4.3.
ИННОВАЦИИ: успешный аутсорсинг
Традиционно отделы продаж на рынке потребительских товаров гордились уровнем обслуживания розничных магазинов. Еще недавно для продавца крупной компании – поставщика упакованных продуктов не были редкостью списки клиентов – нескольких сотен супермаркетов, аптек и дискаунтеров, и каждого из них следовало регулярно посещать. Во время этих визитов торговый представитель выполнял свои обязанности: например, проверял выкладку товара на полках и витринах, информировал работников и управляющих торговой точки о промоакциях и новых продуктах, а также готовил промоматериалы.Для многих производителей, работающих преимущественно с розницей, такие продажи остались в прошлом. Если же с целью повысить вероятность успеха компания принимает решение передать на аутсорсинг часть коммерческих функций, то необходимо сделать следующее.1. Обеспечьте эксклюзивный рынок. Привлеченные внешние сотрудники должны быть уверены, что вверенная им территория находится исключительно в их ведении и они могут на ней заработать.2. Укрепите доверие. Внешние партнеры должны чувствовать себя частью команды. Никогда не придерживайте хороших клиентов исключительно для штатных сотрудников.3. Упростите коммуникации. Информационные системы должны быть настроены так, чтобы внешние партнеры могли получать доступ к отслеживанию заказов и пользоваться другими возможностями.Вышеперечисленные действия позволят добиться того, что внешние продавцы-аутсорсеры будут ощущать себя частью команды.
Рисунок 4.3. Территориальный принцип организации продаж
У территориального принципа организации продаж есть несколько преимуществ. Важнейшее из них заключается в том, что обычно это наименее затратный вариант. Время в пути и транспортные расходы в данном случае сводятся к минимуму, поскольку за каждой территорией закреплен только один сотрудник и сами участки обычно некрупные. Кроме того, для координации продаж требуется меньше уровней управления. Таким образом, административные и накладные расходы относительно невысоки.
Другой плюс такой структуры – отношения компании с покупателями. Поскольку каждым клиентом занимается один продавец, редко возникает путаница с компетенциями сотрудников и контактными лицами, с которыми клиенту нужно связаться, когда возникают проблемы.
Основным недостатком территориальной организации является то, что она не позволяет извлечь выгоды из разделения труда и специализации. Каждый торговый представитель должен быть мастером на все руки – ему нужно продавать продукцию компании клиентам всех типов и выполнять все остальные коммерческие функции.
Кроме того, данная организационная модель дает каждому продавцу свободу решать, какие обязанности выполнять, каким продуктам и каким клиентам уделять внимание. К сожалению, торговые представители в такой ситуации нередко занимаются преимущественно тем, что им удается лучше всего, – наиболее выгодными, на их взгляд, продуктами и покупателями. При этом они не считаются с целями руководства и правилами работы с клиентами.
Руководство может попытаться повлиять на деятельность продавцов, применяя тщательный контроль, грамотно выстроенные планы компенсации и оценки, а также четко формулируя принципы работы. Как бы то ни было, основная проблема остается. Поскольку предполагается, что каждый специалист по продажам должен выполнять весь спектр функций, именно торговый представитель, а не руководитель имеет возможность контролировать то, как распределяются усилия между продуктами, клиентами и задачами сбыта.
Хотя у географического подхода к организации продаж есть свои ограничения, принципиальная простота и низкий уровень издержек делают его очень популярным среди небольших компаний, особенно предлагающих неширокий ассортимент простых товаров. Несмотря на то что для крупных организаций выбирать исключительно географическую структуру нетипично, они нередко используют ее в сочетании с другими форматами. Например, в компании могут быть две отдельных службы продаж для разных продуктов, но каждая из них при этом построена по территориальному принципу.
Продуктовый принцип организации продаж
В некоторых компаниях существуют отдельные коммерческие службы для каждой товарной позиции или продуктовой линейки, как показано на рисунке 4.4. Классический пример продуктового принципа организации продаж – 3M Company. В 3M более 50 подразделений, выпускающих широкий ассортимент продукции, от скотча и абразивных материалов до медицинского оборудования, и во многих из этих подразделений есть отдельные службы сбыта.
Рисунок 4.4. Продуктовый принцип организации продаж
Основное преимущество организации сбыта по типам продуктов заключается в том, что каждый продавец способен усвоить технические характеристики, возможности применения и наиболее эффективные методы продажи конкретного продукта и связанных с ним сопутствующих товаров. Кроме того, когда производственные мощности компании организованы по такому типу, как в случае, если каждый продукт выпускает отдельная фабрика, продуктоориентированная организация может укреплять взаимодействие подразделений продаж и производства. Это бывает очень полезно, когда продукт специально разрабатывается в соответствии с требованиями разных заказчиков либо когда графики производства и поставки имеют большое значение для привлечения и удержания клиентов.
Наконец, такой принцип построения сбыта дает возможность менеджменту контролировать распределение работы между разными продуктами в линейке компании. Если руководство решит, что стоит сосредоточиться на продажах определенного товара, можно просто увеличить для него штат продавцов.
Главный недостаток службы сбыта, построенной по продуктовому принципу, – дублирование работы. Продавцы из разных продуктовых направлений отвечают за одни и те же территории и могут посещать одних и тех же клиентов. Procter & Gamble, исторически продуктоориентированная организация, консолидировала продуктовые линейки в укрупненные сбытовые подразделения, в которых используются коллективные продажи. Это изменение отчасти было обусловлено тем, что покупателям приходилось работать со слишком большим числом торговых представителей P&G. Среди маркетологов ходят байки о приемных, где из многочисленных продавцов данной компании к одному и тому же покупателю выстраивались целая очередь. Сейчас в P&G у каждого крупного клиента есть своя команда, которая продает ему всю продуктовую линейку.
Дублирование работы приводит к повышению коммерческих расходов. Кроме того, в таком случае необходима более сложная координация разных продуктовых направлений, что, в свою очередь, требует больших управленческих ресурсов и более высоких административных издержек. Наконец, такое дублирование может вызвать путаницу и недовольство клиентов, которым приходится вести дела с двумя или более торговыми представителями одного и того же поставщика.
Поскольку главное преимущество организации по типу товара в том, что она позволяет продавцам хорошо освоить один или несколько продуктов, такая форма организации чаще всего используется компаниями с обширным и разнообразным ассортиментом. К ней также прибегают производители высокотехнологичных продуктов, имеющих свои технологические особенности и требующих разных методов продаж. Это основная причина, объясняющая, почему некоторые компании, такие как 3M, выпускающая многочисленные продукты на базе существенно различающихся технологий, продолжают выстраивать свои отделы продаж по продуктовому принципу, несмотря на высокие издержки.
Клиентский принцип организации продаж
Как уже говорилось во введении к данной главе, все популярнее становится клиентский принцип организации продаж. Эта ориентированная на клиента модель представлена в рисунке 4.5.
Организация службы сбыта по типам клиентов – это естественное следствие маркетинговой концепции, отражающее сегментацию рынка. Специализируясь на том или ином классе клиентов, продавцы начинают лучше понимать их нужды и требования. Следует проинструктировать их, как применять разные подходы на разных рынках и как проводить специализированные маркетинговые и промопрограммы.
Рисунок 4.5. Клиентский принцип
Одно из преимуществ такой организации заключается в том, что по мере освоения специалистами по сбыту специфики бизнеса и нужд клиента они все чаще находят идеи для новых продуктов и новые маркетинговые подходы, которые подойдут именно их покупателям. Это может стать несомненным преимуществом в условиях быстро меняющихся конкурентных рынков. Наконец, подобная структура сбыта позволяет менеджерам по маркетингу контролировать активность работы на разных рынках, варьируя численность занятых на них команд.
Недостатки организации продаж по типам клиентов в значительной мере те же, что и у продуктового подхода: когда разные продавцы занимаются разными клиентами на одной и той же территории, транспортные и административные расходы компании повышаются. Кроме того, если в ней есть подразделения, работающие в разных отраслях, то одного и того же покупателя могут вести два или более продавцов. Для заказчиков данный подход создает неудобства и путаницу.
Тем не менее, похоже, во многих фирмах считают, что при организации продаж по типам клиентов преимущества перекрывают недостатки, и такой подход набирает популярность. Особенно это касается компаний, производящих широкий спектр продуктов для многих рынков, – им приходится прибегать к разным подходам в работе с различными типами клиентов, например, с государственным и частным сектором. Кроме того, специализация по типам клиентов целесообразна, если маркетинговые цели компании включают проникновение на ранее не задействованные рынки.
Функциональный принцип организации продаж
Различные задачи в отделе продаж часто требуют от сотрудника разных навыков и умений, поэтому при определенных обстоятельствах логично будет использовать функциональный принцип организации продаж, при котором каждый из сотрудников специализируется на определенных видах деятельности. Один из примеров такой организации – наличие отдела продаж, сконцентрированного на поиске новых заказчиков, и отдельной службы, занимающейся уже существующими клиентами и их обслуживанием.
Тем не менее реализовать такой принцип непросто. В службе привлечения новых клиентов часто трудятся самые компетентные, опытные и представительные продавцы, и когда им удается найти новых заказчиков, они могут возразить против того, чтобы их передали другому продавцу из службы по работе с клиентами. Кроме того, не исключено, что руководство столкнется с иной проблемой – со сложностями, связанными с координацией развития и поддержания клиентской базы из-за возможного соперничества между отделами.
Другой вариант функциональной специализации, однако, довольно часто используется многими поставщиками промышленных товаров – продавцы-разработчики, отвечающие за разработку и ранние стадии жизненного цикла нового продукта. Обычно они проводят исследования рынка, помогают подразделениям R&D и проектирования, а также продают новые продукты по мере их создания. Эти специалисты чаще входят в состав отдела исследований и разработок, а не собственно службы сбыта. Они помогают успешно создавать новые продукты, особенно если владеют информацией и хорошо представляют себе не только деятельность и потребности клиентов, но и технические и производственные возможности собственной компании.
Роль телемаркетинга
Одна из форм функциональной специализации заключается в том, чтобы разделить коммерческие задачи между внутренней службой, занимающейся обзвоном клиентов, и внешними полевыми продавцами. Очевидно, что, работая на телефоне, нельзя решить все необходимые задачи, однако телемаркетинг в некоторых случаях бывает очень полезен. Ниже приведены несколько таких случаев.
• Поиск и отбор потенциальных клиентов, которых в дальнейшем можно передать продавцам. Для этой цели в рекламных материалах публикуется бесплатный номер, по которому заинтересованные потенциальные заказчики могли бы обращаться за дополнительной информацией о рекламируемых товарах и услугах.
• Оперативное обслуживание уже существующих клиентов при возникновении неожиданных проблем, например, через службы технической поддержки.
• Генерирование повторных заказов от постоянных клиентов, когда личные встречи нерациональны, как, например, при сотрудничестве с небольшими и далеко расположенными компаниями.
• Более оперативная передача информации о важных событиях, например о создании новых либо усовершенствованных продуктов или о запуске специальных программ.
Популярность телемаркетинга как дополнения к работе внешней (полевой) службы сбыта растет по двум причинам:
1. он удобен для клиентов;
2. благодаря ему можно повысить производительность.
Телемаркетинг особенно полезен, если он дополняется эффективным продвижением через онлайн-СМИ и соцсети. Поскольку закупочная деятельность все чаще становится централизованной, выбор товаров и возможных поставщиков расширяется, а работа агентов по закупке и центров закупки клиента требует все большего времени. Соответственно, покупатели предпочитают обсуждать по телефону коммерческие вопросы, особенно повседневные, например, подтверждение повторного заказа или передачу информации о специальных акциях или специальной цене.
ТЕХНОЛОГИИ: телемаркетинг движет CRM
Сегодня предприятия все чаще используют разнообразные технологии – они помогают быстрее решать многие рабочие задачи, и благодаря им сотрудники компании могут сконцентрироваться на увеличении доли рынка. Программа телемаркетинга – одна из ведущих технологий, которую легко внедрить в сфере продаж. Телемаркетинг – мощный инструмент бизнеса, позволяющий получать обратную связь, выявлять потенциальных покупателей и налаживать с ними отношения.Для создания системы бизнес-анализа нужно увязать программы телемаркетинга, которые позволяют собирать информацию о клиентах, с системой CRM. Эти технологии позволяют компании оценить эффективность сбытовой структуры. Операторы колл-центров используют программы телемаркетинга для сбора основной информации от клиентов, а CRM-система задействует данные технологических средств телемаркетинга для оценки результатов работы продавцов, других работников и компании в целом. Эти сведения также помогают расставлять приоритеты, распределять необходимые ресурсы и выявлять угрозы и потенциальные возможности.С помощью собранной информации фирмы могут эффективно управлять планом продаж. Преимуществами телемаркетинга, в частности, являются более точные прогнозы, возможность создать мощную команду продавцов, определить ключевых игроков и тенденции рынка в процессе продаж. Важно помнить, что технологии CRM и телемаркетинга могут только предоставлять информацию. Задача руководителей организации – использовать эти сведения и принимать стратегические решения, которые позволят компании двигаться вперед. Программное обеспечение телемаркетинга и системы CRM – отличный инструмент, помогающий компаниям оптимизировать работу и улучшать отношения с клиентами.По материалам Susan J. Campbell, «Telemarketing Software Drives the Capture of Eff ective Sales Data,» August 22, 2011, http://telemarketing-software.tmcnet.com/articles/210460-telemarketing-software-drives-capture-eff ective-salesdata.htm, по состоянию на 21 июня 2012 г.
С точки зрения продавца, сочетание офисной и полевой работы с другими средствами коммуникации, в том числе с социальными сетями и другими онлайн-каналами, может повысить общую эффективность службы продаж. Перевод части сотрудников в офис в сочетании с инструментами продвижения помогает компании значительно снизить затраты на повседневную коммерческую работу. В то же время это позволяет дорогостоящему внешнему торговому персоналу сосредоточиться на тех направлениях, которые, вероятно, принесут большую отдачу в дальнейшем, например генерировании новых и обслуживании наиболее важных клиентов.
Как эффективный инструмент телемаркетинг целесообразен в тех случаях, когда организация распределяет ресурсы между разными категориями клиентов, исходя из их размера и потенциала. В прошлом компании иногда запрещали службам сбыта коммерческие визиты к некрупным клиентам, потому что объем продаж был недостаточным, не оправдывал затраты на такие поездки и не позволял получить дополнительную прибыль, но сегодня на мелкие компании во многих отраслях приходится все большая доля в общем объеме продаж, и продавцы не могут позволить себе от нее отказаться. Офисный торговый персонал занимается такими клиентами регулярно и при значительно более низких издержках, чем при продажах на аутсорсинге.
Сегодня выбор между офисной и внешней моделью продаж зависит от общей стратегии работы с клиентами (глава 3) и технологических возможностей компании. Во врезке Технологии показано, как связаны CRM и телемаркетинг.
Как мы увидим далее, наличие двух специализированных сбытовых подразделений, например отдела продаж в офисе и внешней службы продаж, ставит перед руководителями отделов нетривиальные задачи. Каждое подразделение выполняет определенные функции, и для них необходимо определить свои принципы и процедуры работы. Например, некоторые специалисты полагают, что в эффективной программе телемаркетинга продавцам следует использовать стандартные специально разработанные тексты, тогда как их коллегам в поле предоставлена большая свобода действий – они могут подстраивать свои презентации под индивидуальные потребности клиентов. Такие различия могут потребовать привлечения разных типов торговых специалистов для двух служб продаж и разработки для них разных тренинговых и компенсационных программ.
Организация обслуживания ключевых клиентов
Независимо от способа организации отделов продаж многие компании разрабатывают новые подходы, чтобы обеспечивать обслуживание, необходимое для привлечения важных и крупных заказчиков – основных (ключевых) клиентов. Их можно вести на глобальном уровне, можно разделять по регионам или странам. Роберт Дж. Хершок, бывший вице-президент по маркетингу компании 3M, так описывал подход своей организации: «В наши дни торговый представитель компании должен быть менеджером, отвечающим за ключевых клиентов. Он должен уметь приспосабливать товары к потребностям конкретных клиентов, хорошо разбираться в стратегиях и целях, связанных с ключевыми клиентами компании, уметь составлять и реализовывать на практике бизнес-планы по работе с ними». Как уже говорилось в главе 1, из-за технической сложности продукта, промышленной концентрации и тенденции к централизации закупок успех компании как в B2B-, так и в B2C-сегменте часто зависит от небольшого числа ключевых клиентов. Более того, в условиях растущего международного рынка среди таких клиентов часто оказываются глобальные компании, нуждающиеся в координации со своими поставщиками. По этой причине компания Xerox, как уже упоминалось, постепенно сократила свой список поставщиков на 90 %. Подобные тенденции свидетельствуют о том, что корпорации стремятся развивать взаимоотношения с ограниченным кругом глобальных поставщиков.
Чтобы обеспечить требуемый уровень обслуживания, компании осваивают методы работы с ключевыми клиентами и концепцию сотрудничества. Они ставят перед собой двойную задачу – осуществлять продажи и развивать долгосрочные отношения с крупнейшими заказчиками. Определение принципов работы с ключевыми клиентами, по мнению компаний, помогает улучшить управление сбытом и коммуникации с покупателями. В перспективе это позволит продавцу получить больший процент закупок от компании-клиента и повысить рентабельность. Польза такого подхода еще и в том, что каждый сотрудник компании работает более ответственно, когда понимает, что заказчик очень важен и поддерживает с компанией долгосрочные отношения.
Когда принимается решение о внедрении программы работы с ключевыми клиентами, обязательно определяются и ответственные за нее лица. Иногда данная обязанность возлагается на рядовых сотрудников отдела продаж и их коллег из других отделов – благодаря этому не возникает дополнительных административных или коммерческих расходов.
Недостаток описываемого метода состоит в том, что крупным клиентам требуется более деликатный подход и значительное внимание. Соответственно, для их обслуживания нужно больше опыта, навыков и организационных полномочий, чем имеется у большинства продавцов. Кроме того, если специалисты по сбыту получают вознаграждение в основном в виде комиссий, то возникает вопрос, кому причитаются выплаты, когда один сотрудник ездит на переговоры в главный офис, а другие взаимодействуют с магазинами или производственными предприятиями в регионах.
Ввиду этих сложностей многие компании вводят специальные организационные принципы работы с ключевыми клиентами. Среди них, в частности:
1. передача ключевых клиентов вышестоящим сотрудникам;
2. создание отдельного корпоративного подразделения по работе с ключевыми клиентами;
3. организация независимой службы сбыта для работы с ключевыми клиентами.
Передача ключевых клиентов вышестоящим сотрудникам
Участие руководителей по маркетингу или сбыту в работе с ключевыми клиентами – распространенный подход, особенно среди некрупных компаний, у которых нет ресурсов для создания соответствующего корпоративного подразделения или отдельной службы сбыта. Часто он применяется и в случаях, когда ключевых клиентов у компании относительно немного. Помимо довольно низких издержек, преимущество такого подхода заключается в том, что с ключевыми клиентами работают люди, занимающие высокие позиции в иерархии фирмы, имеющие полномочия принимать решения или как минимум влиять на распределение производственных мощностей, управление запасами и цены. Соответственно, они могут обеспечить гибкость и должное реагирование на запросы клиентов.
Одна из проблем данной модели состоит в том, что руководители, которые ведут ключевых клиентов, могут искаженно воспринимать маркетинговые задачи компании, отводя слишком много ресурсов для своих направлений в ущерб не таким крупным, но тем не менее прибыльным заказчикам. Другими словами, они иногда слишком увлекаются желанием получить как можно больше заказов от крупных клиентов, не обращая внимания на то, как это сказывается на торговле в целом, на работе компании и прибыли.
Еще одна трудность связана с тем, что передача менеджерам важных коммерческих функций отвлекает их от управленческой деятельности. Это может отразиться на эффективности продаж и маркетинга в целом.
Создание отдельного корпоративного подразделения по работе с ключевыми клиентами
Иногда компании учреждают особое подразделение по работе с ключевыми клиентами, обычно на глобальном уровне. Например, некоторые производители одежды поддерживают отдельные направления по выпуску и продаже продукции под частными марками глобальных розничных сетей. При такой модели существует возможность для тесной интеграции производства, логистики, маркетинга и продаж, что важно, когда на одного или нескольких клиентов приходится столь большая доля в общем объеме продаж, что ее изменения серьезно влияют на производственный график компании, на запасы и распределение ресурсов.
Основные недостатки данного подхода – дублирование работы и дополнительные издержки, возникающие при создании полноценной производственной и маркетинговой структуры всего лишь для одного или нескольких заказчиков. С этим связаны и определенные риски, поскольку от прихотей небольшого круга клиентов зависит успех или провал целого направления.
Создание независимой службы сбыта для работы с ключевыми клиентами
Вместо того чтобы организовывать подразделение для ведения ключевых клиентов, компания может создать для них отдельную службу сбыта. Такой подход имеет ряд преимуществ. Имея возможность сосредоточиться на одном или нескольких заказчиках, руководитель такой службы способен хорошо изучить проблемы и потребности каждого из них и уделять качественному обслуживанию достаточно времени. Кроме того, ничто не мешает компании отбирать в этот отдел самых компетентных и опытных продавцов, чтобы важными клиентами занимались ведущие специалисты.
Наконец, наличие службы сбыта для ключевых клиентов полезно и для самой фирмы. Поскольку ключевых клиентов чаще поручают самым компетентным продавцам, такое назначение многие воспринимают как желаемое повышение, поэтому его можно использовать как средство мотивации и вознаграждения для сотрудников, которые либо не могут по своим профессиональным данным, либо не хотят переходить на управленческие позиции в продажах.
Помимо сложностей с выбором сотрудников для работы с ключевыми клиентами, создание отдельной службы сбыта имеет и другие недостатки, связанные с организацией продаж по клиентскому принципу. Самыми серьезными из них можно назвать дублирование функций и связанное с этим увеличение коммерческих и административных издержек.
Коллективные продажи
Как уже говорилось в главах 2 и 3, сегодня взаимоотношения между заказчиками и коммерческими службами представляют собой сложный механизм. Для более продуктивного взаимодействия, или, иначе говоря, для более качественного обслуживания продавцам следует знать о бизнесе клиента больше, чем когда-либо раньше. Как мы выяснили в третьей главе, одно из решений в данной ситуации – выделение для работы с заказчиком группы специалистов компании (коллективные продажи). Подключая к таким продажам больше персонала, имеющего различные компетенции, компания получает целый ряд преимуществ. Во-первых, возникающие вопросы решаются быстрее, и клиент может рассчитывать на оперативный отклик, а не на вечное я уточню и вам перезвоню. Во-вторых, сотрудники с одинаковыми задачами получают возможность напрямую общаться друг с другом. Например, на технический вопрос от инженерного отдела компании-клиента отвечает инженер службы поддержки продаж в компании поставщика.
Главное – выстроить структуру коллективных продаж, отвечающую потребностям клиентов. Скажем, в одной из распространенных моделей в задачи менеджера по работе с клиентами входит взаимодействие со всей командой, осуществляющей продажи и обслуживание ключевых клиентов. Часто в таких командах работают представители разных функциональных подразделений компании, в том числе R&D, производственного и финансового.
Поскольку в закупочные центры крупных клиентских компаний чаще всего входят специалисты разных функциональных сфер, обладающие разными взглядами и целями, наиболее эффективно работать с ними сможет команда экспертов из соответствующих функциональных отделов компании-продавца либо даже из разных подразделений. В последнее время фирмы стали рассматривать вопрос о центрах продаж, которые объединяют специалистов из всех структур организации (таких как маркетинг, клиентский отдел, продажи, технические службы и т. д.) для эффективного решения коммерческих задач. Центры продаж по своей сути аналогичны командам продаж, которые рассматривались в главе 3. Как и клиентский центр закупок, центр продаж должен совместными усилиями добиваться слаженной работы над задачей заказчика.
Все чаще компании-продавцы организуют свои службы на предприятиях важнейших клиентов. У Lear Corporation, одного из самых известных поставщиков автокомпонентов, есть офисы на объектах каждого из его ведущих заказчиков – крупнейших автобрендов мира. В P&G группы, ведущие основных клиентов вроде сети супермаркетов Tesco, возглавляют менеджеры по работе с клиентами. В их прямом подчинении находится глобальная команда продавцов. Кроме того, они могут подключать любые функциональные ресурсы P&G, чтобы находить для Tesco решения в любой точке мире. Такой подход позволяет сформировать матричную организацию из прямых подчиненных и внутренних консультантов, которые используют свои профессиональные знания на благо клиента.
Тем не менее командные продажи создают определенные трудности с координацией, мотивацией и вознаграждением персонала. Бывший председатель правления и исполнительный директор IBM Лу Герстнер часто публично говорил о сложности управления качеством работы в условиях коллективных продаж. Командные методы целесообразны для сотрудничества с самыми крупными клиентами, когда в перспективе можно рассчитывать на большой объем заказов и задействуется достаточно много функций, чтобы оправдать высокие издержки такой модели. Обычно этот подход используется для поиска новых заказчиков, но часто его (с привлечением менее компетентных сотрудников) применяют и для работы с имеющимися клиентами. В команды продаж также могут входить специалисты планового отдела, отдела отгрузки и экспедиторы.
О некоторых важных тенденциях последнего времени в области коллективных продаж рассказывается во врезке Лидерство.
Многоуровневые продажи
Многоуровневые продажи – особый вид коллективных продаж, при котором команду продаж составляют сотрудники разного управленческого уровня, контактирующие со своими визави в компании-покупателе. Так, менеджер по работе с клиентами общается с отделом закупок клиентской компании, финансовый директор продавца – с финансовым директором покупателя. Иногда, чтобы координировать работу с заказчиком, формируется постоянная команда, но часто для этого специально создаются группы, участники которых на разных уровнях поддерживают взаимодействие с ключевыми клиентами, не являясь при этом частью постоянного коллектива.
ЛИДЕРСТВО: преимущества командных продаж
Командные продажи в современных компаниях используются в двух основных направлениях.1. Подготовка сделки. Работая с покупателем, продавец, выступающий в составе команды, не побоится ответить клиенту: «У меня нет такой информации, но я это уточню». Вопрос будет переадресован производственным специалистам, экспедиторам и т. д. – прежде чем давать обещания, нужно удостовериться, что просьба клиента может быть выполнена. Таким образом команда добивается того, чтобы покупателя все устроило.2. Перекрестные продажи (кросс-продажи). Важная составляющая торговли – кросс-продажи тех продуктов, которыми обычно продавец, возможно, не занимается. В условиях командных продаж специалисты представляют себе потребности клиента и знают, как они соотносятся не только с продаваемыми ими продуктами, но и с другими товарами компании, способными удовлетворить такие потребности. Развитию перекрестных продаж могут способствовать различные стимулы и компенсации.Командные продажи могут увеличить выручку компании и улучшить взаимоотношения в коллективе. Не следует поощрять устаревший подход волк-одиночка, вместо этого выгоднее стимулировать коллективную работу по достижению общих целей.
Такой подход – пример соблюдения организационного этикета: каждый участник команды продаж работает с коллегой соответствующего статуса и компетенции. Помимо этого полезно на начальном этапе отношений с потенциальным клиентом подключать к сотрудничеству высокопоставленных работников, поскольку у них есть полномочия предлагать льготы и задавать необходимый формат отношений, чтобы привлечь и удержать нового заказчика. Когда взаимодействие строится на высших уровнях обеих компаний, речь идет о top-to-top продажах, которые обсуждались в главе 3.
Ко-маркетинговые партнерства
В высокотехнологичных отраслях, например компьютерной и телекоммуникационной, потребители приобретают системы из компонентов, производимых двумя или более различными поставщиками. В некоторых случаях производителям удобно, чтобы комплектацию продукта в соответствии с потребностями клиентов осуществляли посредники, представляющие дополнительные услуги. Как бы то ни было, все чаще индивидуальные производители объединяются в ко-маркетинговые партнерства и разрабатывают совместные маркетинговые и сбытовые программы, чтобы продавать интегрированные системы напрямую конечным пользователям.
В некоторых случаях, чтобы объединить ресурсы, маркетинговые альянсы создают даже конкуренты. Когда подразделение Parke-Davis фармкомпании Warner-Lambert разработало препарат Lipitor для снижения уровня холестерина, это средство намного превосходило все имевшиеся аналоги, но у компании не было возможностей эффективно продвигать лекарство на рынок. Warner-Lambert стала сотрудничать с компанией Pfizer, у которой имелась мощная сбытовая структура, под руководством команды, состоящей из персонала обеих компаний. Они вместе работали над тем, чтобы вывести продажи Lipitor на максимально высокий уровень на всех торговых территориях. Примечательно, что спустя несколько лет Pfizer купила Warner-Lambert.
Логистическое партнерство и автоматизированное размещение заказов
Еще одним распространенным подходом во многих отраслях являются логистические альянсы. Для них характерно создание автоматизированных систем информации и оформления заказов, которые позволяют покупателям размещать заказ напрямую, иногда автоматически, посредством специализированного телефонного или спутникового соединения с компьютером поставщика. Такие компании, как Procter & Gamble и 3M, объединились с крупными сетями супермаркетов и торговыми компаниями, чтобы создать механизм пополнения запасов. Информация о продажах с кассовых сканеров направляется напрямую на компьютеры поставщиков, которые автоматически определяют, когда пополнить запасы каждого товара, и составляют график поставок в каждый магазин. Такой безбумажный обмен снижает вероятность ошибок и переплат, сводит к минимуму необходимые запасы и вероятность их отсутствия на складе, улучшает денежные потоки.
Вопрос, на который пока нет ответа, касается того, как автоматизированные системы повторного заказа могут изменить роль отдела продаж. Станут ли продавцы избыточным звеном или после того, как с них будет снята механическая работа по оформлению заказов, они смогут сосредоточиться на более сложных задачах коммуникации, решении проблем и обслуживании клиентов? Много лет назад, когда ведущий поставщик сетевых решений Cisco Systems представил свой сайт, на котором клиенты могли более эффективно размещать заказы и отслеживать их статус, сотрудники отдела продаж опасались, что это отрицательно скажется на их взаимодействии с клиентами. Но на деле получилось иначе: продавцы Cisco быстро осознали, что могут больше времени посвящать собственно продажам продукта, вместо того чтобы оформлять повторные заказы и отслеживать их состояние.
Вертикальная структура службы сбыта
В начале этой главы подчеркивалось, что продажи должны быть выстроены как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальная структура четко определяет, какие руководители отвечают за те или иные управленческие функции. Она также обеспечивает эффективную интеграцию и координацию коммерческой работы всей компании.
Два важнейших вопроса, на которые нужно ответить при проектировании эффективной вертикальной структуры продаж, таковы:
1. сколько должно быть уровней руководства продажами?
2. сколько человек должно быть в подчинении у каждого руководителя, то есть каков его диапазон контроля?
Эти вопросы взаимосвязаны. Чем больше диапазон контроля, тем меньше управленческих уровней и тем меньше требуется менеджеров.
Что касается оптимального диапазона контроля и количества вертикальных уровней иерархии, на этот счет существуют разные точки зрения. Некоторые менеджеры думают, что получают больший контроль и лучший отклик, когда структура продаж более плоская – с небольшим числом ступеней иерархии. Они утверждают, что когда между высшим руководителем и рядовыми сотрудниками не очень много промежуточных звеньев, это улучшает коммуникацию и позволяет осуществлять управление напрямую. Но есть и мнение, что такая оргструктура ограничивает коммуникации и возможности руководителя, поскольку требует большого диапазона контроля.
Плоская модель организации с большим диапазоном контроля со стороны руководителя отличается более низким уровнем административных издержек из-за небольшого числа руководящих позиций. Некоторые, однако, считают, что это не экономия, а только видимость, потому что вызванное этим снижение управляемости продаж может привести к падению эффективности и производительности.
С учетом вышеперечисленных разночтений трудно однозначно определить необходимый диапазон контроля и количество управленческих уровней для организации. Тем не менее можно руководствоваться несколькими общими принципами. Диапазон контроля должен быть меньше, а руководителей должно быть больше, когда:
1. продажи компании сложны;
2. влияние результатов каждого продавца на прибыль велико;
3. в отделе продаж работают высокооплачиваемые профессионалы.
Другими словами, чем сложнее и важнее работа подразделения сбыта, тем больше поддержки и контроля со стороны руководителей необходимо.
Кроме того, диапазон контроля на более высоких уровнях управления должен быть эже, так как высшему руководству необходимо больше времени для анализа и принятия решений. Непосредственные подчиненные вышестоящих руководителей, кроме того, обычно решают более сложные задачи и нуждаются в более серьезной поддержке и активной коммуникации, чем рядовые сотрудники.
Помимо решения о количестве подчиненных у руководителей подразделений сбыта возникает вопрос, какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя. На каком уровне организации принимаются решения о найме, увольнении и аттестации? В некоторых структурах руководители первого уровня или окружные менеджеры сами комплектуют штат своих отделов, тогда как в других трудоустройство и увольнение персонала относятся к более высоким уровням компетенции.
По общему правилу, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует. В компаниях, где работают продавцы с небольшой заработной платой, выполняющие типовые функции и мало влияющие на итоговую прибыль, полномочия найма и увольнения обычно возлагаются на их непосредственных руководителей. Если же сотрудники – профессионалы, от которых зависит прибыль, решающие сложные коммерческие задачи, то их прием на работу и увольнение – компетенция руководителя более высокого уровня. Это особенно касается тех компаний, в которых отдел продаж рассматривается как тренировочная площадка для будущих директоров по сбыту или маркетингу.
Коммерческие функции
Наряду с управлением и формулированием принципов работы немало руководителей, особенно полевых, и окружных менеджеров продолжают активно заниматься продажами. Поскольку многие из них получили назначение после того, как доказали свою компетентность и эффективность на позициях продавцов, работодатели часто не хотят терять их в этом качестве и, соответственно, позволяют им после продвижения по службе продолжать вести по крайней мере нескольких крупных клиентов.
В некоторых компаниях руководителям поручают работать с ключевыми клиентами, что предпочтительно и для них самих: они не желают лишиться возможности получать комиссии и прямого контакта с рынком, который устанавливают при активной коммерческой деятельности. Однако опасность ситуации заключается в том, что иногда менеджеры слишком много времени уделяют продажам и недостаточно – руководству подчиненными. Соответственно, некоторые компании ограничивают собственно коммерческую деятельность для менеджеров. Особенно это касается крупных организаций, где координация и контроль огромного штата сотрудников требуют повышенного внимания руководителей.
Смежные функции
Многие компании работают на рынках, где необходим высокий уровень обслуживания. Например, поставщики оборудования должны оказывать услуги по его установке и профилактическому ремонту, производители модной одежды – обеспечивать быструю обработку заказов и доставку, а продавцы электронных компонентов – уникальный дизайн и инженерные услуги. Для эффективной конкуренции сервис должен быть интегрирован с другими маркетинговыми и сбытовыми функциями компании.
С организационной точки зрения вопрос заключается в том, должны ли у руководителей отделов продаж быть полномочия, касающиеся таких видов деятельности. Ответ зависит от конкретной функции и от того, каковы покупатели компании и их потребности. Обработка и сопровождение заказов – не очень заметные, но важные смежные с продажами функции. В одних компаниях их исполнители подчиняются руководителю сбытового подразделения, тогда как в других – руководителям прочих подразделений, например контролирующих складские запасы или осуществляющих управление данными. Обычно чем важнее оперативность выполнения заказов и доставки, тем важнее для руководителей отделов сбыта возможность контролировать эту функцию в пределах своей компетенции.
Ремонт и техническое обслуживание в одних организациях подконтрольны отделу продаж, а в других – производственному отделу. Эти функции чаще всего находятся в ведении продавцов, когда последние играют важную роль в привлечении и удержании клиентов. Особенно это верно в тех случаях, когда, прежде чем может состояться продажа, продукт проектируется или модифицируется в соответствии с техзаданием заказчика.
Возможность продаж без предоплаты почти всегда относится к компетенции финансового или казначейского отдела и редко подотчетна работникам сбыта, так как у продавцов и их руководителей может возникнуть искушение проявить излишнюю щедрость к клиенту, лишь бы заключить контракт.
В компаниях, где сопутствующие функции не подконтрольны напрямую отделу продаж, удобно использовать коллективный подход, по крайней мере в работе с крупными клиентами, при которой издержки окупаются. Хотя руководитель отдела продаж формально не уполномочен контролировать действия работников других подразделений, он может координировать работу полевых продавцов.
Влияние новых технологий
Многие высказанные выше соображения о диапазоне контроля и управленческой компетенции руководителей отделов продаж нужно принимать с той оговоркой, что вертикальная структура организации в дальнейшем будет меняться под влиянием постоянного и стремительного развития новых средств коммуникаций и технологий обработки информации. В компаниях понимают, что для максимальной отдачи от каждого сотрудника необходимо снабжать персонал новыми решениями. В использовании технологий компании прошли путь от средств повышения эффективности (программ тайм-менеджмента, баз контактов, формирования коммерческих предложений) до обсуждавшихся в главе 3 CRM-систем с возможностями сопровождения всего процесса приобретения и удержания клиента. Сегодня соцсети, такие как Facebook и Twitter на потребительском рынке, а также LinkedIn в бизнес-секторе, открывают новые перспективы коммуникаций с покупателями.
Вспомогательный персонал и аутсорсеры
Многие сбытовые организации помимо продавцов в определенной степени задействуют в продажах и других сотрудников. Руководители подразделений, смежных с отделом продаж, выполняют ограниченный круг специальных функций, но у них нет широких компетенции или полномочий в этой области. Обычно они решают задачи, требующие специальных знаний или навыков, и помогают собирать и анализировать информацию, необходимую продавцам для принятия решений. Таким образом, самые распространенные обязанности, выполняемые вспомогательным персоналом в структуре продаж, – привлечение и обучение кадров и анализ продаж. Типичная линейно-функциональная сбытовая организация представлена на рисунке 4.6.
Рисунок 4.6. Линейно-функциональная организация продаж
Если осмысленно подключать к работе вспомогательный персонал, то благодаря преимуществам, которые дает разделение труда, отдел продаж может работать с меньшим числом руководителей. Так можно повысить эффективность службы продаж, снизив при этом издержки. Кроме того, позиции в смежных подразделениях могут использоваться как тренировочная площадка для будущих топ-менеджеров.
В то же время привлечение вспомогательного персонала оправданно только при обширной структуре продаж, когда у таких специалистов достаточно работы. Все чаще, однако, даже самые крупные компании задаются вопросом, целесообразно ли содержать целый штат специалистов, и передают некоторые функциональные должности на аутсорсинг – в частности, это касается рекрутинга, тестирования и обучения персонала. Объяснить эту тенденцию можно так же, как и ту, которая обсуждалась выше применительно к выбору между штатными продавцами и внешними агентами. Те функции, которые не связаны напрямую с основным профилем компании, то есть не требуют специализированных ресурсов, часто могут более эффективно и продуктивно выполнять внешние специалисты на контрактной основе.
Другие аспекты организации продаж
Иногда есть возможность выстроить отдел продаж с нуля. В этих условиях руководитель способен обойти возможные ловушки и изначально создать такую оргструктуру и культурную среду, которые максимально повысят шансы на успех. Вот шесть основных элементов для создания отдела продаж.
• Начните со стратегии. Определите миссию для ваших сотрудников сбыта, необходимые навыки продавцов и выгоды для клиентов.
• Определите персонал для будущей команды. Получите информацию от специалистов по кадрам и менеджеров, которые будут руководить новым штатом продаж.
• Задействуйте ваши сильные стороны. Ищите кандидатов в своем кругу, подключайте ваши деловые контакты, а также клиентов и поставщиков.
• Задействуйте СМИ. Статьи, в которых положительно отзываются о вашей бизнес-модели и руководящей команде, могут привлечь как клиентов, так и продавцов.
• Избегайте непредвиденных задержек с выплатой зарплаты. Если новая команда должна работать совместно с существующей службой продаж, рассчитывайте, как вы будете выплачивать вознаграждение и тем и другим сотрудникам. Не тратьте миллионы в погоне за копейкой.
• Обеспечьте персоналу поддержку. Работайте на встречах вместе с продавцами и покажите им, как представлять товар, делитесь опытом с помощью телеконференций.
Чтобы создать организацию, способную достигнуть высоких результатов, руководителям, формирующим новый отдел продаж, следует опираться на самый удачный опыт работы.
Несмотря на то что в этой главе были рассмотрены основные вопросы организации отдела продаж, некоторые связанные с ней аспекты остались неисследованными: сколько продавцов компании следует привлечь на работу, как их распределить по территориям сбыта, как выявить эти территории, какую планку продаж установить для каждой из них и стоит ли это делать? Ответы на эти вопросы зависят от характеристик рынков, на которых предстоит работать, их емкости и необходимых ресурсов. Соответствующие темы будут рассмотрены в главе 5.
Резюме
В данной главе изучались важные вопросы организации работы в сфере продаж, рассматривались преимущества, которые может дать правильная структура отдела продаж, а также основные аспекты принятия решений относительно горизонтальной и вертикальной организации продаж.
Эффективная модель продаж должна отвечать трем критериям. Во-первых, она позволяет компании пользоваться преимуществами разделения труда. Во-вторых, она обеспечивает стабильность и непрерывность коммерческой деятельности компании – этого можно достичь, правильно организуя деятельность. В-третьих, она позволяет успешно координировать различные виды работ, выполняемых разными сотрудниками в отделе продаж и разными подразделениями компании.
Горизонтальная организация позволяет ответить на вопрос, как распределяются виды деятельности между звеньями отдела продаж. Первое, что предстоит решить, – привлечь к работе штатных сотрудников или предпочесть внешних исполнителей – представителей производителя или торговых агентов. При сравнительно небольших объемах продаж работа внешних агентов обычно обходится дешевле, чем деятельность собственной службы продаж. Тем не менее большинство руководителей считают, что сотрудники компании генерируют больший объем продаж и их легче контролировать.
При наличии собственного отдела продаж обычно выделяют четыре принципа его организации:
1. территориальный;
2. продуктовый;
3. клиентский;
4. функциональный.
Территориальный принцип – самый простой и наиболее распространенный. Его преимущества – низкий уровень издержек и четкая соотнесенность определенного продавца и покупателя. Основным недостатком данного подхода является то, что компания не использует возможности разделения труда и специализации.
Организация отдела продаж по продуктовому принципу позволяет продавцам хорошо узнать технические характеристики, возможности применения и наиболее эффективные методики продаж определенных товаров. Это может быть выгодно, когда продукция технически сложна либо когда производственные мощности организованы в соответствии с производимой продукцией. Основной недостаток данной модели заключается в дублировании функций.
Когда отдел продаж организован по клиентскому принципу, торговые представители лучше представляют себе нужды и требования покупателей. Они чаще высказывают идеи для новых продуктов, находят новые маркетинговые подходы, которые способны заинтересовать тех или иных заказчиков. Однако такая схема тоже приводит к дублированию работ, а следовательно, к увеличению коммерческих и управленческих расходов.
Концепция функциональной организации отдела продаж предполагает, что сотрудники занимаются тем, что у них получается лучше всего. Так, целесообразно иметь отдельную службу по поиску новых клиентов и отдельную – по работе с имеющимися заказчиками. Тем не менее этот механизм бывает трудно реализовать на практике из-за сложностей с координацией.
Помимо выбора базовой структуры, компании необходимо определиться, как она планирует обслуживать ключевых клиентов. Три наиболее распространенных подхода таковы:
1. передача ключевых клиентов руководителям отдела продаж;
2. создание для работы с ними отдельного подразделения в рамках компании;
3. создание независимой службы сбыта для ключевых клиентов.
При определении вертикальной структуры продаж необходимо ответить на два вопроса: сколько в ней должно быть уровней управления и какое количество подчиненных должно быть у каждого руководителя? Ответы на них взаимосвязаны: чем больше диапазон контроля, тем меньше будет управленческих уровней.
Несмотря на то что трудно однозначно определить подходящий диапазон контроля для конкретной организации, он обычно должен быть меньше в тех компаниях, у которых функция сбыта достаточно сложна, велико влияние результатов каждого торгового специалиста на прибыль, а в штате работают высокооплачиваемые профессиональные продавцы.
Отдельный вопрос о построении вертикальной организации продаж: какой объем полномочий должен быть у каждого руководителя, особенно если речь идет о найме, увольнении и аттестации подчиненных? Общепринятое правило, чем более важно то или иное решение для успеха компании, тем более высокому уровню руководства оно соответствует.
Запуск отдела продаж с нуля требует от руководителя наличия лидерских способностей, значительного опыта и качественной подготовки. Это может стать одной из самых перспективных задач в карьере, кроме того, позволить перенять лучший опыт работы, обойти возможные ловушки и создать высокоэффективную структуру, приносящую прибыль.
Ключевые термины
разделение труда и специализация
линейная организация
линейно-функциональная организация
продажи на аутсорсинге
представители компании-производителя
торговые агенты
анализ транзакционных издержек
территориальный принцип организации продаж
продуктовый принцип организации продаж
клиентский принцип организации продаж
функциональный принцип организации продаж
телемаркетинг
основные, или ключевые, клиенты
коллективные продажи
центр продаж
матричная организация
многоуровневые продажи
ко-маркетинговые партнерства
логистические альянсы
диапазон контроля
Вопросы
1. Intronics Corporation, производитель печатных плат, работает на рынке через 75 агентств. В большинстве из них клиентами Intronics занимаются в среднем по два агента, которые, кроме того, представляют еще семь-восемь других производителей, не являющихся конкурентами Intronics. В компании намерены отказаться от услуг агентов и создать собственный отдел продаж. Сколько продавцов, на ваш взгляд, Intronics нужно нанять на работу? Какими соображениями вы руководствуетесь при определении численности штата продавцов?
2. IBM, Xerox, P&G и многие другие фирмы провели реорганизацию, чтобы повысить качество обслуживания клиентов. Как глобальной компании перестроиться, чтобы максимизировать эффективность работы с наиболее важными клиентами? С точки зрения руководителя высшего звена, как бы вы определили самого важного клиента (по текущему уровню продаж, потенциалу продаж либо какому-то иному критерию)?
3. В этой главе упоминается теория анализа транзакционных издержек. Какую роль она играет в решении задействовать собственный отдел продаж, вместо того чтобы работать через внешних представителей?
4. Использование телемаркетинга привело к развитию внутреннего отдела продаж. Некоторые компании направляют стажеров на дистанционные, или телефонные, продажи в рамках подготовки к работе в поле. В других фирмах эта функция рассматривается как самостоятельная. Какова роль телефонных продаж? Чем они будут отличаться от внешних продаж? Будут ли отличаться компенсации и насколько? Как можно использовать соцсети и онлайн-инструментарий, чтобы дополнить возможности телемаркетинга?
5. LaMarche Enterprises выпускает техническую и нетехническую продукцию, и это деление положено в основу организации сбыта. Продажами технической продукции занимаются 175 сотрудников, сбытом остальной – 128 человек. В какой степени такое распределение должно влиять на:
а) наем на работу;
б) обучение продавцов;
в) вознаграждение;
г) наблюдение (супервизию);
д) диапазон контроля?
Задача для руководителя: собственный отдел продаж, или аутсорсинг
Возвращаясь домой после важной встречи в Satin Organic Products, Сьюзан Джонс думала о предстоящих задачах. За девять лет ее компания из небольшого производителя органического молока превратилась в одного из крупнейших поставщиков продуктовых супермаркетов, таких как Whole Foods и Trader Joe’s. За это время она и ее вице-президент по маркетингу Сэл Клермонт успешно справлялись со всеми торговыми задачами. Работая напрямую с покупателями, Сьюзан и Сэл зарекомендовали себя с лучшей стороны как заинтересованные партнеры, для которых важны качество продукции и отношения с клиентами.
Теперь перед Сьюзан стоит сложная задача. Они с Сэлом уже не смогут заниматься продажами самостоятельно – компания стала слишком большой, и ей необходимы торговые представители в поле. Пока, как показал анализ текущих и ближайших планов продаж, требуются семь человек: четыре сотрудника – для работы с ключевыми клиентами (Whole Foods и Trader Joe’s) и трое – для поиска новых покупателей в регионе, где развивается бизнес компании, – на Среднем Западе.
Обсуждая этот вопрос с Сэлом и другими коллегами, Сьюзан пришла к выводу, что у них есть два базовых варианта и неограниченное количество их комбинаций. Во-первых, можно нанять семь сотрудников в Satin Organic Products. Таким образом компания, скорее всего, получит определенные преимущества, но это и самый затратный вариант. Во-вторых, можно нанять внешних агентов, которые знают продовольственный рынок и клиентов. У этого варианта тоже есть свои положительные и отрицательные стороны.
Сьюзен понимает, что им с Сэлом нужно как можно скорее принять решение. Их крупным заказчикам необходимо больше услуг, кроме того, есть несколько потенциальных заказчиков, которым они не смогли уделить время из-за других обязанностей.
Вопросы
1. Опираясь на материал данной главы, рассмотрите преимущества и недостатки создания собственного отдела продаж в сравнении с привлечением внешних агентов.
2. Как Сьюзан следует построить службу сбыта в Satin Organic Products? Почему?
Ролевая игра: Blue Tern Mills – A
Аньес Клондайк в восторге. Как директор по продажам компании Blue Tern Mills, крупнейшего производителя традиционных соленых снеков (орешков, чипсов и крекеров), она знает, что в разработке новых продуктов кроется источник жизненной силы бизнеса. Но сообщение, которое она утром получила от исполнительного директора Макса Пью, невероятно обрадовало ее. Макс написал о том, что Blue Tern завершила сделку по поглощению бренда зерновых продуктов и диетических снеков Hello. Примерно через шесть месяцев Blue Tern начнет продавать продуктовый ряд, который раньше предлагали представители производителя.
Во второй половине дня Аньес позвонил Макс, чтобы обсудить подготовку к продаже новой линейки. Отдел продаж Blue Tern организован по географическому принципу, и каждый сотрудник занимается всем ассортиментом из 211 снеков. Проблема в том, что с появлением Hello к ассортименту добавится 117 новых позиций, причем многие из них продаются через другие точки. Например, обе марки могут быть представлены в супермаркетах, аптеках и дискаунтерах, но линейка Hello также распространяется через магазины диетических продуктов, некоторые спортклубы и по Интернету. Аньес поняла, что ей предстоит серьезная задача по реорганизации службы сбыта.
Макс попросил подготовить и через две недели представить ему план организации продаж обеих линеек. Аньес пригласила на совещание Алана Норра, регионального менеджера продаж Blue Tern на Западном побережье, и Пенни Пагсли, директора по продажам Hello, чтобы обсудить с ними переход к новой оргструктуре продаж. Пенни готова сотрудничать, поскольку при покупке компании ей обещали вакантную должность регионального менеджера на Восточном побережье в Blue Tern.
Важные факты об оргструктуре продаж компании:
1. она выстроена по территориальному принципу, в ней заняты 212 продавцов, 20 окружных менеджеров и два региональных руководителя;
2. каждый из сотрудников продает всю линейку Blue Tern розничным компаниям любого типа;
3. специалистов по работе с ключевыми клиентами в компании нет.
Макс четко дал понять, что выделит средства под любые изменения, которые будут рекомендованы, в том числе для найма новых продавцов, если это необходимо в связи с прогнозируемым дополнительным объемом продаж линейки Hello. Основной вопрос, разумеется, в том, является ли оптимальным в новых условиях принятый в компании территориальный подход к организации продаж.
Участники ролевой игры
Аньес Клондайк, директор по продажам Blue Tern Mills.
Алан Норр, региональный менеджер продаж Blue Tern на Западном побережье.
Пенни Пагсли, директор по продажам Hello Healthy Grain Foods и будущий региональный менеджер продаж Blue Tern на Восточном побережье. Обратите внимание, что в задачи Пенни прежде входило руководство сетью внешних представителей (у Hello не было собственного отдела продаж).
Задание
Разделитесь на группы по трое, чтобы каждый из участников взял на себя роль одного из персонажей. Гендерный состав группы неважен. Прежде чем разыграть совещание Аньес, Алана и Пенни, продумайте порознь возможную организационную модель отдела продаж Blue Tern и план на переходный период, который позволит провести требуемые изменения. Помните, что Blue Tern должна быть готова продавать обе линейки продукции через шесть месяцев. Затем все вместе устройте совещание. Обсудите ваши соображения, взвесив все за и против для каждой из структур вашей организации. По итогам переговоров совместно решите, какой тип организации больше всего соответствует целям компании, и перечислите основные аспекты реализации требуемых изменений так, чтобы переходный период в работе с клиентами прошел настолько гладко, насколько возможно.
Мини-кейс: Fondren Publishing, Inc.
Парижское издательство Fondren Publishing, Inc. занимает ведущие позиции на рынке журналов, посвященных науке и технологиям. В его портфеле более 2000 изданий – они выходят в печатном виде и в электронной форме. Основную клиентуру составляют организации, которые собирают научный контент из нескольких источников, создают собственный продукт и перепродают индивидуальным потребителям. В меньших объемах Fondren продает свою продукцию напрямую индивидуальным клиентам, в том числе университетам, библиотекам, профильным сообществам / ассоциациям (например, Обществу экологов) и частным лицам (профессорам, ученым).
Отдел продаж Fondren очень активен и компетентен, некоторые сотрудники работают в компании уже целых 17 лет. Традиционно продажи в ней организованы по территориальному принципу: у компании 14 регионов сбыта, в том числе шесть в США, четыре в Европе и четыре в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Самый крупный клиент компании – нью-йоркская AcademCo., которая в своем сегменте контролирует 35 % рынка и обеспечивает 20 % выручки от реализации Fondren, поэтому работающая с этим клиентом региональная команда на северо-восточном направлении особенно многочисленная.
На прошлой неделе было достигнуто соглашение о слиянии Fondren с другим журнальным издательством, Bronson & Sons, находящимся в Брюсселе, Бельгия. Bronson & Sons специализируется на медицинских изданиях, в результате сделки к портфелю Fondren добавится 750 новых журналов. Клиентов, приобретающих журналы для коммерческого использования, у Bronson гораздо меньше, чем у Fondren, компания в основном работает с прямыми потребителями – университетами, обществами и частными лицами. Рыночный сегмент Bronson до последнего времени был представлен исключительно Европой без разделения на конкретные участки сбыта.
Несмотря на то что речь идет о слиянии, Fondren получила контрольный пакет в Bronson и присоединила его продукцию к имеющемуся портфелю под наименованием Fondren. Руководство Fondren планирует совещание, на котором нужно принять решение о структуре объединенной компании, в том числе о модели отдела продаж. Эту реструктуризацию хотят использовать для улучшения качества обслуживания клиентов. На данном этапе отдел по обслуживанию клиентов с помощью телефонных операторов занимается имеющимися и новыми подписками (продление, смена адреса и т. д.). IT-отдел Fondren планирует новую систему обслуживания клиентов и исполнения заказов, которая позволит фиксировать и отслеживать информацию о заказчике, а также поддерживать определенные клиентские функции через веб-интерфейс.
До недавнего времени первичными продажами занимались торговые представители, затем клиента передавали службе поддержки для дальнейшего сопровождения. Альенор Куантро, директор по обслуживанию клиентов и исполнению заказов, обдумывает схему, в которой представители службы поддержки могут дополнительно увеличивать продажи за счет дополнительных предложений и кросс-продаж в ходе общения с клиентами.
Вопросы
1. Как стоит Fondren выстроить отдел продаж после слияния с Bronson? Почему? Каковы потенциальные преимущества и недостатки выбранной вами структуры?
2. Как Fondren работать с ключевыми клиентами? Почему?
3. Какой подход к продажам может избрать Fondren для координации коммерческой работы с отделом обслуживания клиентов и исполнения заявок?
Рекомендуемая литература
Baldauf, Artur and Nick Lee. International Selling and Sales Management: Sales Force Research beyond Geographic Boundaries. Journal of Personal Selling & Sales Management 31 (лето, 2012). С. 211–218.
Bradford, Kevin D., Goutam N.Challagalla, Gary K. Hunter, William C. Moncrief. Strategic Account Management: Conceptualizing, Integrating, and Extending the Domain from Fluid to Dedicated Accounts. Journal of Personal Selling & Sales Management 32 (зима, 2012). С. 41–56.
Lacoste, Sylvie. Vertical Coopetition: The Key Account Perspective. Industrial Marketing Management 41 (май, 2012). С. 649–658.
Sullivan, Ursula Y., Robert M. Peterson, and Vijaykumar Krishnan. Value Creation and Firm Sales Performance: The Mediating Roles of Strategic Account Management and Relationship Perception. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 166–173.
Terho, Harri, Alexander Haas, Andreas Eggert, and Wolfgang Ulaga. It’s Almost Like Taking the Sales out of Selling – Towards a Conceptualization of Value-Based Selling in Business Markets. Industrial Marketing Management 41 (январь, 2012). С. 174–185.
Назад: Глава 3 Стратегия компании и роль продаж в эпоху CRM
Дальше: Глава 5 Стратегическая роль информации в управлении продажами
