Книга: Управление отделом продаж
Назад: Глава 4 Организация продаж
Дальше: Анализ продаж для принятия управленческих решений
Глава 5
Стратегическая роль информации в управлении продажами
Оценивайте информационные технологии объективно
Информационные технологии (IT) стали самым заметным новшеством на рынке за последние 30 лет. Пройдя путь от простейших терминалов до компьютера на каждом столе, как мечтал когда-то Билл Гейтс, ПК и сопутствующая инфраструктура проникли во все сферы бизнеса XXI века.
Но компаниям не всегда удается объективно оценить возможности IT. Как и многое другое, компьютеры – это лишь очередной инструмент, упрощающий работу, пусть и довольно мощный. Когда в конце XIX века на рынке появились кассовые аппараты, владельцы магазинов поняли, что они важны для контроля важного для того времени бизнес-процесса – учета и аккумулирования денежных поступлений. Когда в середине XX века началось производство копировальных машин, компании быстро оценили их возможности применительно к другому бизнес-процессу – воспроизводству печатных материалов.
IT-революция в конце XX века принесла принципиально новые бизнес-инструменты. Компании зачастую не только хотят, чтобы информация помогала совершенствовать работу, но и рассчитывают, что она изменит их модель бизнеса. Возможно, из-за существенных финансовых вложений в IT руководители отделов продаж часто предполагают, что технологии решат все проблемы. Без сомнений, завышенные ожидания – одна из причин, по которым огромное количество CRM-систем не оправдывают возложенных на них надежд. Таким образом, IT лучше рассматривать как средство ведения бизнеса, а не как нечто, способное полностью его трансформировать.
Сотрудники передовых отделов продаж с этим согласны. Они понимают, что, за редким исключением, специалисты по сбыту не могут изменить подход клиентов к закупкам. Успех в торговле зависит от способности продавцов удовлетворять потребности клиентов на каждом этапе процесса покупки независимо от того, какие при этом используются инструменты. Сначала отдел продаж решает, как вести дела, а затем уже компания приобретает средства IT, которые будут выполнять необходимые функции.
Это не говорит о том, что передовые отделы продаж пренебрегают технологиями. Напротив, они массово инвестируют в программное обеспечение и инфраструктуру, повышающие эффективность и производительность работы продавцов. Успешные компании тратят миллионы на CRM-системы – они действительно нужны для того, чтобы упорядочить ресурсы и бизнес-процессы. Без высококачественных технологий нельзя обеспечить должный уровень персонализации, внимательный подход и стабильность, благодаря которым компании становятся первоклассными поставщиками.
Таким образом, информация и информационные технологии относятся к наиболее ценным активам, находящимся в распоряжении отделов продаж и их руководителей. При правильном внедрении и использовании они могут значительно повысить производительность подразделений сбыта и оказать большое влияние на то, как клиент воспримет процесс закупки. Задача руководителей отделов продаж и IT – внимательно подходить к использованию информационных и смежных с ними технологий, чтобы они оказали положительное воздействие на сбыт, а не стали преградой для результативной и эффективной работы продавцов.
Источник: Chally Group Worldwide (2012).
О чем эта глава
Менеджеры по продажам выступают одновременно как потребители и создатели информации. Их роль применительно к ее генерированию, анализу и распространению жизненно важна для реализации маркетинговой и сбытовой стратегии компании и успешной работы специалистов по сбыту. От того, насколько грамотно менеджеры отдела продаж используют информацию, зависят важные решения на всех уровнях организации.
В этой главе рассматриваются несколько основных направлений работы менеджера в сфере управления информацией, в частности прогнозирование продаж, установление цен, определение территорий сбыта, а также анализ продаж для принятия управленческих решений. Прочитав данную главу, вы сможете:
• объяснить различия между емкостью рынка, потенциалом продаж, прогнозом продаж и торговой квотой;
• составить представление о различных методах, используемых для прогнозов продаж;
• описать процесс установления торговых квот;
• рассказать о разных типах торговых квот, используемых в управлении продажами;
• рассказать о разных подходах к определению размеров отдела продаж;
• описать процесс проектирования участков сбыта;
• понять значение анализа продаж для принятия управленческих решений;
• проводить анализ продаж.
Использование информации в принятии управленческих решений и планировании
Как уже было сказано, информация – тот ресурс, благодаря которому работает механизм принятия управленческих решений, и управление продажами в этом смысле не исключение. Руководители отделов продаж должны принимать решения и составлять планы, которые влияют на все сферы деятельности компании. Одна из таких сфер, прогнозирование продаж, напрямую связана с общим анализом рыночных возможностей.
Прогнозирование продаж – одно из самых важных направлений использования информации руководителями отделов сбыта. Создаваемые ими прогнозы продаж становятся неотъемлемой частью деятельности компании по планированию и разработке стратегий. Без качественных прогнозов продаж компании не способны осуществлять инвестиции в соответствии с рыночными возможностями. Директорам по продажам необходимо владеть разными подходами к прогнозированию и понимать: важно применить нескольких разных методов, перед тем как выбрать окончательный вариант прогноза и представить его компании.
Руководителю отдела продаж прогноз помогает оценить спрос для каждой территории сбыта в отдельности и, соответственно, установить торговые квоты для каждой из них и для каждого продавца. Квоты имеют большое значение для компании в целом и для каждого продавца в частности. Для компании планы сбыта за определенный период работы – конкретное отражение прогноза продаж, поэтому высшее руководство тщательно отслеживает успехи компании в выполнении плана. Для каждого из сотрудников в плане продаж отражены конкретные цели, которых нужно достичь на определенной территории сбыта. Как правило, большая часть вознаграждения зависит от выполнения плана продаж (торговых квот). Поскольку его роль столь велика, руководители должны обязательно использовать доступную им информацию и следить, чтобы квоты определялись точно и добросовестно.
Другое важное направление использования информации – определение оптимального размера отдела продаж. Для этого существует несколько количественных аналитических методов. Когда размеры отдела определены, руководители переключаются на проектирование торговых участков. Наконец, от информации зависит анализ продаж.
В этой главе мы рассмотрим каждое из указанных стратегических направлений использования информации и опишем, как руководители отделов продаж могут применять ее для принятия решений.
Введение в анализ рынка
Для анализа рыночных возможностей необходимо понимать различия между емкостью рынка, потенциалом продаж, прогнозом продаж и торговой квотой. Потенциал (емкость) рынка – это оценочный показатель продаж того или иного товара или группы товаров либо услуги на данном рынке для всей отрасли за заданный период при идеальных условиях. Рынок – это совокупность потребителей на конкретной территории.
Потенциалом продаж (сбыта) называется доля от общей емкости рынка, на которую конкретная компания может обоснованно рассчитывать. Потенциал рынка определяет максимально возможный уровень сбыта для всех продавцов товаров или услуг при идеальных условиях, тогда как потенциал продаж отражает максимально возможную величину продаж для конкретной компании.
Прогноз продаж – это оценка продаж в денежном или натуральном выражении на конкретный период в будущем. Прогноз составляется для конкретной позиции или для всей продуктовой линейки, для рынка в целом или для любой его части. Важно, что в прогнозе указываются конкретный тип товара, группа потребителей, географическая зона и временной период продаж, его важными составляющими также являются маркетинговый план и программа продвижения. Если предлагаемый план меняется, то прогноз продаж также следует скорректировать.
Логично, что по ряду причин планка, отражаемая в прогнозах продаж, как правило, ниже, чем потенциал продаж компании. У компании может не быть необходимых производственных мощностей, чтобы реализовать потенциал в полном объеме, либо сеть распространения может быть недостаточно развитой, либо финансовые ресурсы могут быть ограниченны. По тем же причинам прогноз продаж для отрасли обычно ниже потенциала рынка.
Торговые квоты – это целевой уровень продаж, задаваемый той или иной сбытовой единице. Такой единицей, в частности, может быть отдельно взятый продавец, дилер, дистрибьютор, торговая территория, филиал, регион или округ. Для каждого сотрудника на территории сбыта также может быть установлен целевой показатель продаж на следующий год. Квоты обычно являются главным измерителем индивидуальной коммерческой активности. Они устанавливаются на конкретные периоды и могут детализироваться, например, это может быть объем продаж конкретной позиции конкретному покупателю для продавца Дж. Джонса на июнь.
Рисунок 5.1. Емкость рынка, потенциал продаж и процесс прогнозирования
На рисунке 5.1 представлено, как соотносятся показатели потенциала рынка и продаж, прогноз и квоты. Обычно процесс начинается с оценки экономических условий – иногда это просто приблизительная оценка ближайших перспектив. Затем с имеющейся первичной оценкой отраслевого потенциала и позиции на рынке можно примерно подсчитать потенциал продаж компании. Из него, в свою очередь, выводится прогноз продаж, при этом показатели часто устанавливаются на уровне прошлого года. Затем первоначальный прогноз сопоставляется с целями планируемой маркетинговой деятельности. Если маркетинговая программа потенциально должна привести к достижению данных целей, то ее, как и прогноз продаж, принимают, но так бывает редко. Обычно приходится перекраивать маркетинговую программу и пересматривать прогноз продаж несколько раз.
Иногда требуется пересмотреть и цели, но в конечном итоге этот процесс должен привести к соответствию прогноза (или расчетного уровня продаж) и целей. После этого прогноз продаж используется как источник данных при установлении индивидуальных квот. Кроме того, он служит основным источником информации при верстке бюджетов для разных функциональных направлений.
Методы прогнозирования продаж
Прогноз продаж – один из самых важных источников информации в арсенале руководства и центральное звено многих аспектов планирования. Высший менеджмент использует его для распределения ресурсов между функциональными подразделениями и для контроля деятельности компании. Финансовому отделу он необходим, чтобы прогнозировать денежные потоки, определять объем капиталовложений и операционных бюджетов. Прогноз продаж помогает уточнять объем производства и графики работ, а также контролировать запасы. Кадровые службы с его помощью рассчитывают потребность в персонале и используют его как аргумент в коллективных трудовых спорах. Отделы закупок на основе прогноза продаж планируют потребности организации в материальных ресурсах и сырье, маркетологи составляют маркетинговые и сбытовые программы, а также распределяют ресурсы между разными направлениями деятельности компании. Важность точного прогноза продаж возрастает, когда организации необходимо координировать свою работу на глобальном уровне.
Прогноз продаж также имеет фундаментальное значение для планирования и оценки работы в области личных продаж. Руководители используют его помимо прочего для определения квот, в качестве исходной информации для планирования вознаграждения и оценки продаж.
Поскольку руководители отделов продаж в процессе принятия решений очень нуждаются в прогнозах и сами играют важную роль в их составлении, они обязательно должны владеть соответствующими методами. На рисунке 5.2 представлены рассматриваемые в этой главе субъективные и объективные методы.
Рисунок 5.2. Классификация методов прогнозирования продаж
У каждого из методов есть свои преимущества и недостатки, которые описаны в таблице 5.3, и не всегда очевидно, каким из них следует воспользоваться. Решение, скорее всего, будет зависеть от этапа развития компании, наличия данных о продажах за прошлые периоды и от предполагаемой цели составления прогноза.
Таблица 5.3. Основные преимущества и недостатки разных методов прогнозирования продаж
Субъективные методы прогнозирования продаж
Субъективные методы прогнозирования не предполагают использования сложных аналитических подходов при разработке прогноза.
Ожидания пользователей
Метод прогнозирования продаж на основе ожиданий пользователей также известен как анализ намерений покупателей, потому что в его основе лежат их ответы на вопросы относительно того, какие товары они готовы приобрести.
Результаты анализа ожиданий пользователей могут по значению быть ближе к потенциалу рынка или потенциалу продаж, чем к прогнозу продаж. На самом деле группам потребителей сложно предсказать коммерческую работу компании или отрасли в целом. Скорее, их оценки отражают предполагаемый уровень их собственных потребностей. С точки зрения продавцов, они выступают мерилом рыночных возможностей, доступных в конкретном пользовательском сегменте.
Мнение продавцов
Как можно судить из названия, прогнозирование на основе мнения продавцов в качестве исходных данных опирается на суждения участников внешней службы сбыта. Каждый из них указывает, сколько рассчитывает продать за прогнозный период, затем эти оценки обычно корректируются на нескольких уровнях управления: их проверяют, обсуждают и иногда меняют руководители филиалов и вышестоящие руководители, после чего окончательные цифры утверждает штаб-квартира компании.
При этом методе прогнозирования организации обычно используют данные за прошлые годы, чтобы подтвердить или опровергнуть точность оценок продавцов. По разным причинам специалисты по сбыту могут быть заинтересованы в том, чтобы занизить или завысить тот уровень, которого они рассчитывают достичь в прогнозный период. Например, если квоты устанавливаются по прогнозу продаж, то есть вероятность, что продавцы занизят цифры, стремясь скрыть реальные возможности и получить более низкие квоты. Впоследствии, когда будут известны результаты продаж, будет создаваться видимость, что такие сотрудники перевыполнили план. Иногда, если продукция компании в дефиците (например, на быстро растущем рынке не хватает материалов) либо предлагается покупателям в ограниченных количествах (в рамках краткосрочной акции), продавцы могут завышать оценки в надежде получить больший объем дефицитного товара.
Мнение руководителей компании
Прогнозирование на основе мнения руководителей компании (или экспертов) построено на формальном или неформальном опросе ключевых руководителей, прежде всего подразделений продаж. Объединяя индивидуальные оценки, компания разрабатывает прогноз продаж. Иногда это делается путем вычисления средней оценки, в других случаях мнения руководителей выносят на коллективное обсуждение, чтобы прийти к консенсусу. Исходные точки зрения могут отражать исключительно внутренние ощущения руководителя относительно перспектив фирмы, однако его мнение может быть основано и на фактическом материале, и на прогнозе, подготовленном при помощи других методов.
Метод Дельфи
Это одна из методик, позволяющих контролировать коллективное влияние на получение экспертных оценок для более точного прогнозирования. Вместо прямого очного обсуждения среди экспертов, участвующих в разработке прогноза, используется итеративный (многоэтапный) подход с повторными измерениями и контролируемой анонимной обратной связью. Каждое звено готовит свой прогноз, применяя любые доступные ему факты, цифры и общие сведения о среде. Затем все прогнозы собирают, тот, кто руководит процессом, готовит анонимную сводку и раздает ее всем участникам опроса. Обычно в ней перечислены все прогнозные цифры, средняя величина (медиана) и некий общий показатель разброса оценок. Часто тех, чьи начальные оценки не вписались в серединный диапазон, просят объяснить их мнения и включают эти пояснения в сводку. Участники анализируют ее и предлагают пересмотренные прогнозы, а затем процесс повторяется несколько раз. Метод основывается на том, что при повторном вычислении диапазон оценок будет сужаться и они будут приближаться друг к другу, а совокупная коллективная оценка или медиана будет постепенно смещаться к правильному результату.
Объективные методы прогнозирования
Объективные методы прогнозирования обычно основываются на более сложных количественных аналитических подходах.
Рыночное тестирование
В типичном случае методика рыночного тестирования предполагает сбыт продукта в нескольких репрезентативных географических регионах, чтобы оценить, насколько успешно он продается, и затем распространить положительный опыт на рынок в целом. Часто так поступают с новым товаром или усовершенствованной версией старого.
Многие компании считают рыночное тестирование решающим показателем реакции потребителей на новый продукт и индикатором его рыночного потенциала. Данные A.C. Nielsen свидетельствуют, что примерно три из четырех товаров, которые прошли рыночное тестирование, достигают успеха, а четыре из пяти не протестированных (80 %) терпят неудачу. Несмотря на это у данной методики есть несколько недостатков:
• тестирование рынка сложно осуществить, и оно больше подходит для потребительских, а не промышленных товаров;
• процесс тестирования может быть довольно долгим;
• поскольку продукт проходит тестирование, он может получить на экспериментальной стадии больше внимания, чем в условиях полноценного рынка, что способно привести к нереалистичной оценке его потенциала;
• тестовые продажи заметны для конкурентов, они подтверждают, что компания готовится к запуску нового продукта, следовательно, дают заинтересованным фирмам время подготовить ответные действия до полноценного выведения товара на рынок.
В целом рыночное тестирование может быть очень успешной техникой прогнозирования продаж, но прибегать к ней стоит только в том случае, если руководство оценило все ее положительные и отрицательные стороны.
Анализ временных рядов
Прогнозирование продаж с помощью анализа временных рядов построено на оценке данных за прошлые периоды. Степень сложности этого анализа может в значительной степени варьироваться. В самом простом варианте считается, что объем продаж на будущий год будет равен объему продаж текущего года. Такой прогноз может быть достаточно точным для сложившего зрелого рынка, который почти не растет и не подвержен колебаниям. Тем не менее во всех прочих ситуациях нужно использовать более сложные подходы к анализу временных рядов. Ниже рассматриваются три из этих методов: скользящей средней, экспоненциального сглаживания и декомпозиции.
Метод скользящей средней
Метод скользящей средней по сути достаточно прост. Возьмите прогноз, согласно которому объем продаж в будущем году будет равен текущему. Такая оценка может быть крайне ошибочна, если от года к году наблюдаются значительные колебания в уровне продаж. Чтобы все учесть, можно рассчитать средний показатель объема продаж за определенный период, например за последние два, три года, пять лет или за любое другое количество времени, и получить усредненное значение количества проданного товара. Число учитываемых наблюдений при расчете выбирается обычно методом проб и ошибок. Проверяются разные интервалы, и тот из них, который дает самые точные прогнозы на экспериментальных данных, применяется для разработки прогнозной модели. После выявления он остается неизменным. Термин скользящая средняя означает, что с появлением каждого нового наблюдения рассчитывается и используется новое значение.
Таблица 5.4. Пример прогноза по методу скользящей средней
Рисунок 5.5. График фактических и прогнозных продаж с использованием скользящей средней
В таблице 5.4 показан пример прогноза на основе скользящей средней с периодом наблюдений в 16 лет и прогнозные оценки за несколько лет, определенные с помощью двух– и четырехлетней скользящих средних. На таблице 5.5 результаты показаны графически. Значение 4305 для 2000 года, рассчитанное по двухлетней скользящей средней, является средним между продажами 1998 года (4200) и 1999 года (4410). Таким же образом прогноз на 2013 год в размере 5772 единиц по четырехлетней скользящей средней определяется как средняя величин продаж за четыре года – с 2009 по 2012-й. Очевидно, что для применения четырехлетней скользящей средней по сравнению с двухлетней требуется больше данных. Это важно учитывать при прогнозировании объемов продаж для нового продукта.
Экспоненциальное сглаживание
В методе скользящих средних каждое из последних n значений в прогнозировании следующего имеет равный вес, где n – количество лет в интервале подсчета. Таким образом, когда n = 4 (для четырехлетней скользящей средней), каждому значению за последние четыре года в прогнозировании продаж на следующий придается равный вес. При использовании четырехлетней скользящей средней значения пятилетней давности и более ранние имеют нулевой вес.
Экспоненциальное сглаживание – одна из разновидностей метода скользящей средней. Но вместо равного веса для всех участвующих наблюдений при выведении прогнозного значения в этой модели более поздним наблюдениям придается больший вес. Самые последние наблюдения содержат больше всего информации о том, что может произойти в будущем, и логично, что им должно быть придано большее значение.
Ключевое решение при использовании экспоненциального сглаживания касается выбора коэффициента сглаживания α, который принимает значения от 0 до 1. Высокие величины α придают большой вес последним значениям и меньший – отдаленным; при низком уровне α, напротив, больший вес получают более давние значения. Если продажи меняются медленно, то хороший результат дают невысокие показатели α, высокие стоит использовать, чтобы прогнозные показатели быстрее откликались на изменения. Конкретную величину α обычно определяют эмпирически, пробуя разные значения, и в итоге принимается то из них, при котором на данных за прошлый период ошибка прогноза оказывается минимальной.
Декомпозиция
Метод декомпозиции в прогнозировании сбыта обычно применяется по отношению к месячным или квартальным данным, когда очевиден сезонный характер спроса и когда менеджер хочет прогнозировать продажи не только на год, но и на меньшие периоды. Важно определить, когда изменение объема продаж отражает общие, фундаментальные процессы, а когда оно связано с сезонностью спроса. Например, Hawaiian Tropic хочет выяснить, насколько увеличение продаж защитных средств для загара связано с общей тенденцией к более активному уходу за кожей, а в какой степени его – с пиковым повышением спроса в мае – сентябре. Метод декомпозиции нацелен на то, чтобы отделить друг от друга четыре составляющих временного ряда: тренд, цикличность, сезонность и случайные факторы.
• Тренд отражает долгосрочный характер изменений, наблюдаемых во временном ряду, когда исключены циклические, сезонные и случайные составляющие. Обычно он является линейным.
• Цикличность присутствует не всегда, поскольку данный фактор отражает подъемы и спады при исключении сезонных и беспорядочных колебаний. Эти подъемы и спады обычно происходят на продолжительном отрезке, возможно, от двух до пяти лет. Некоторые продукты слабо подвержены циклическим колебаниям (например, консервированный горошек), тогда как в случае с другими товарами они достаточно сильны (новостройки).
• Сезонность отражает колебания временного ряда, связанные со сменой времен года. Обычно этот фактор проявляется одинаково каждый год, хотя точный характер продаж может различаться от года к году.
• Случайный фактор – составляющая, которая остается после исключения тренда, цикличности и сезонного фактора.
Таблица 5.6. Расчет индекса сезонности
* Индекс сезонности равен квартальной средней, поделенной на общую среднюю за квартал и помноженной на 100. Например, для первого квартала он равен (96,7 / 131,1) × 100 = 73,8.
В таблице 5.6 представлен расчет простого сезонного индекса на материале данных за пять прошедших лет. Данные явно указывают на наличие сезонного фактора и тренда. Четвертый квартал каждый год становится самым успешным, первый – самым неудачным. В то же время продажи в каждом последующем году выше, чем в предыдущем. Можно рассчитать индекс сезонности для каждого года, просто разделив квартальные продажи на среднее значение за квартал. Чаще, однако, расчет индекса сезонности производится на основе данных за несколько лет, чтобы сгладить случайные колебания в разные кварталы.
Применяя метод декомпозиции, аналитик обычно сначала определяет характер сезонности и исключает ее, чтобы выявить тренд. Затем оценивается фактор цикличности. После расчета этих трех параметров по отдельности разрабатывается прогноз путем поочередного применения каждого фактора к историческим данным.
Статистический анализ спроса
Методы анализа временных рядов позволяют определять зависимость продаж от временных периодов, на чем и основывается прогноз. Статистический анализ спроса при прогнозировании направлен на выявление взаимосвязи между продажами и важными факторами, влияющими на них. Обычно для определения этой взаимосвязи применяется регрессионный анализ. Задача заключается не в том, чтобы рассчитать по отдельности все факторы, а в том, чтобы выявить те из них, которые оказывают самое существенное влияние на сбыт, и затем оценить степень этого влияния. Прогностическими параметрами в статистическом анализе спроса часто являются индексы за прошлые периоды, такие как индекс опережающих экономических индикаторов и др. Например, производитель пиломатериалов для прогнозирования продаж может использовать показатель нового строительства, процентные ставки и сезонное увеличение спроса в летние месяцы.
Выбор метода прогнозирования продаж
При прогнозировании сбыта руководитель отдела продаж сталкивается с вопросом: какой метод следует использовать и насколько точным получится прогноз? Это особенно сложно определить, когда менеджер пробует несколько методов и полученные результаты не согласуются друг с другом, что случается гораздо чаще, чем хотелось бы.
Было проведено несколько исследований, чтобы оценить точность прогнозирования для разных методик. Некоторые из них касались отдельно взятых компаний, в других использовались выборочные ряды данных, к которым систематически применялись разные техники прогнозирования. В одном из самых дорогостоящих проектов проанализировали 1001 временной ряд из разных источников с использованием для каждого 24 методов экстраполяции. В итоге был сделан вывод, что от применяемого метода с точки зрения точности прогноза мало что зависит. Аналогично, сравнение точности прогнозов объективных и субъективных методов не дало четкого вывода, какой из вариантов лучше. Иногда при сравнении предпочтительнее выглядели количественные методы, но в других случаях более точные прогнозы давали субъективные методы.
В целом многочисленные примеры сопоставления методик указывают, что ни одна из них, скорее всего, не может быть лучшей всегда и в любых условиях. Скорее, преимущество той или иной техники зависит от ряда факторов, в том числе стабильности временного ряда, горизонта наблюдений, степени структурированности процесса, использования компьютера и наличия или отсутствия сезонной составляющей. Таким образом, лучший подход – это применение многочисленных методик прогнозирования, в том числе субъективных и объективных, в сочетании друг с другом, сравнение их результатов, а затем выбор финального прогноза на основе экспертного суждения.
Все чаще компании при разработке прогнозов прибегают к вариативному планированию: составители прогнозов должны ответить на несколько вопросов из разряда что, если…, которые касаются вероятных изменений условий среды. Наряду с вполне возможными изменениями рассматриваются и очень маловероятные. Основная цель не в том, чтобы получить единственно верный сценарий, – необходим скорее набор сценариев, которые будут отражать основные движущие силы системы, их взаимосвязи и важнейшие факторы неопределенности.
Прогнозирование спроса по территориям
Оценить необходимо не только общий спрос – многим компаниям также нужны оценки каждой территории сбыта, поскольку потенциал того или иного товара может быть не везде одинаков. Оценки территории помогают эффективно выстроить планирование, руководство и контроль в отделе продаж и, следовательно, влияют на следующие аспекты:
1. проектирование территорий сбыта;
2. процедуры выявления потенциальных покупателей;
3. установление квот;
4. разработку системы оплаты труда торгового персонала;
5. оценку результатов работы продавцов.
Для потребительских и промышленных товаров процесс оценки спроса по территориям будет различаться. В случае с продукцией промышленного назначения данная оценка может проводиться путем соотнесения объема продаж с неким общим параметром. Таким параметром может быть общая численность работающих, количество сотрудников, занятых в производстве, величина добавленной стоимости в промышленности, стоимость потребленных материалов, отгруженной продукции или расходы на новое оборудование. Скажем, рассчитывается коэффициент продаж на одного работника для каждого из нескольких идентифицируемых рынков. Затем, взяв число работающих на определенной территории в пределах каждого идентифицируемого рынка, можно оценить совокупный спрос на продукт для данной территории.
Идентифицируемые рынки обычно определяются с помощью классификатора NAICS (Североамериканской системы классификации отраслей), который принят вместо ранее действовавшей системы SIC (Стандартной промышленной классификации). Эти системы были разработаны Бюро переписи населения США для организации схемы учета деловой информации, например о занятости, добавленной стоимости в промышленном секторе, капитальных расходах и совокупных продажах. Каждой крупной отрасли в США присваивается двузначный номер, указывающий на ее принадлежность к той или иной группе. Типы компаний, составляющих эту отрасль, далее классифицируются с помощью дополнительных цифровых кодов.
Если организации, работающие с промышленными потребителями, при оценке спроса по территориям чаще используют для идентификации рыночных сегментов коды NAICS, то поставщики потребительских товаров скорее исходят из агрегированных параметров в каждом регионе. Иногда это одна переменная, или один рыночный фактор, вроде количества домохозяйств, численности населения или, возможно, уровня доходов в регионе. В других случаях компания пытается соотнести спрос с несколькими переменными, объединенными в систему. Например, статистический регрессионный анализ спроса на стиральные машины показывает его как функцию следующих прогностических параметров:
1. количество имеющихся у населения стиральных машин;
2. число жилых домов, к которым подведено электричество;
3. располагаемый доход;
4. чистая задолженность;
5. индекс цен на товары для дома.
Поскольку эти данные свои для каждой территории и открыто публикуются, компания может использовать уравнение регрессии, чтобы оценить спрос в том или ином сегменте.
Одни фирмы готовы искать и выявлять зависимость между совокупным спросом на продукт и несколькими переменными, которые логически влияют на продажи. Другим достаточно оценить спрос по территориям на основе стандартных многофакторных индексов, разработанных экспертами.
Один из самых распространенных стандартных индексов – индекс покупательной способности (Buying Power Index – BPI), рассчитываемый и публикуемый журналом Sales & Marketing Management. В нем учитываются доход, численность населения и уровень розничных продаж. Эти переменные взвешены с коэффициентами 5, 2 и 3 соответственно, и на их основе рассчитывается единая числовая величина для географического региона, с помощью которой оценивается его доля в совокупном рыночном спросе.
Предположительно BPI не очень подходит для оценки территориального потенциала рынка промышленной продукции. Не годится он и для редко приобретаемых дорогостоящих потребительских товаров. Зато этот показатель очень часто используется при оценке территориального потенциала регулярно приобретаемых недорогих товаров повседневного спроса. Возможный вариант действий для компании, продающей потребительские товары, состоит в том, чтобы эмпирическим путем определить, коррелирует ли индекс BPI с данными о продажах в отрасли по регионам. Если это так, то компании повезло, поскольку ей удобно пользоваться BPI: статистика публикуется ежегодно с разбивкой на небольшие географические сегменты. Если индекс не очень хорошо коррелирует с продажами продукта, то лучше использовать один рыночный фактор или разработать собственный индекс, используя факторы, логически связанные с продажами, и некоторые априори заданные или эмпирически выведенные весовые коэффициенты, отражающие их относительную значимость.
Суть и свойства квот
Как уже говорилось выше, целевые уровни продаж, задаваемые продавцам, называются торговыми квотами. Для руководителей отделов продаж это один из самых ценных механизмов, используемых при планировании сбыта, а также неотъемлемый элемент его оценки. Они помогают планировать объемы продаж и прибыли, на которые можно выйти в конце планового периода, и строить прогнозы для команды продаж. Квоты также часто используются в целях мотивации продавцов и потому должны быть обоснованными. Они обычно ниже планки потенциала продаж на определенной территории и находятся на уровне прогнозного объема либо чуть превышают его, хотя могут быть и ниже, если этого требует ситуация.
Квоты задаются на определенный период в стоимостных или физических единицах. Так, у руководства есть выбор: установить квартальные, годовые или более долгосрочные квоты продаж для каждого внешнего торгового агента компании как в долларах, так и в физических единицах. Планки могут быть установлены даже для конкретных товаров и клиентов. Товарные квоты варьируются в зависимости от прибыльности ассортиментных позиций, а клиентские квоты – от заинтересованности того или иного клиента в обслуживании.
Установление квот
Квоты помогают планировать и контролировать работу внешних продавцов в двух направлениях. Два важных аспекта в применении квот связаны с их ролью в стимулировании персонала и оценкой результатов работы продавцов.
По сути торговые квоты представляют собой цели, которые должны быть достигнуты, и сложные задачи, с которыми нужно справиться. Например, четкая цель – продать в этом году товар X на сумму $200 000, особенно с перспективой вознаграждения в случае выполнения или превышения этой квоты, имеет более сильный мотивирующий эффект, чем неопределенное пожелание работать и достигать большего. Квоты также влияют на мотивацию продавцов через соревнование в объемах продаж. Основная суть данного подхода в том, что те, кто покажет лучшие результаты, получат призы. Кроме того, квоты могут оказывать стимулирующий эффект благодаря тому, что во многих компаниях они являются важной составляющей системы вознаграждений. Вопросы компенсаций и вознаграждения будут более подробно рассмотрены в следующих главах, но здесь стоит отметить, что во многих компаниях используется программа комиссионных выплат или премий, иногда параллельно с окладом. При таких схемах торговые представители получают доход, прямо пропорциональный объему совершенных ими продаж (программа комиссионных выплат), либо дополнительный процент за продажи сверх квоты (премиальная программа). Даже если торговый персонал работает только за оклад, квоты способны стать стимулами, если к выполнению нормы за предшествующий период привязано повышение ставки. Во врезке Лидерство приводятся аргументы в пользу соединения коммерческого процесса с выполнением норм продавцами.
ЛИДЕРСТВО: процесс продаж и выполнение квот
В последнее время было много публикаций о том, что квоты не имеют особого значения. Эта точка зрения зиждется в основном на аргументе, что многие компании сосредоточены на лояльности и удовлетворенности своих клиентов. Тем не менее один из недавно проведенных опросов среди менеджеров по продажам показал: 92 % респондентов устанавливают квоты, а 82 % считают, что они важны для оценки работы отдела продаж. Таким образом, мы видим, что квоты по-прежнему значимы для сегодняшних коммерческих служб.Но при всей важности установления квот смысл в них есть, только если они в достаточной мере выполняются. Ниже приведены выводы одного из недавних исследований, которое выявило взаимосвязь между уровнем продаж в компании и степенью выполнения персональных планов.Уровень 1: ситуативный. Четко определенный процесс продаж отсутствует, и примерно половина штата торговых специалистов не справляется с заданными квотами. Результаты работы сильно варьируются.Уровень 2: групповой. Процесс продаж в некоторых группах налажен. 50 % штата по-прежнему не выполняют квоты, но разница в результатах между наиболее и наименее эффективными сотрудниками меньше.Уровень 3: общепринятый. У компании существует отлаженный механизм работы, который используют все, но не в полной мере. Большая часть сотрудников выполняет персональные планы продаж.Уровень 4: первоклассный. В продажах компании полностью задействуются необходимые кадры, процедуры и технологии. Колебания результатов невелики, планы не выполняет очень небольшая часть сотрудников.Данное исследование свидетельствует, что использование квот может быть неэффективным, если процесс, который должен помогать сотрудникам достигать заданных результатов, не отлажен и у персонала нет веры в него.
Квоты выступают в том числе и как количественный (объективный) стандарт, по которому можно оценивать работу отдельных продавцов или подразделений. Они позволяют руководителям отметить заслуги сотрудников, достигших особенно высоких результатов, и увидеть, у кого не все получается. На основе этого руководитель и сотрудники могут обдумать меры для повышения производительности в дальнейшем. Вопросы оценки работы торгового персонала подробно рассматриваются в главе 13.
Что такое правильно установленная квота
Чтобы квота была эффективной, она должна быть:
1. достижимой;
2. понятной;
3. полной;
4. своевременной.
Некоторые менеджеры утверждают, что планку следует устанавливать высоко, чтобы ее можно было достичь, только очень много работая. Хотя в подобных условиях большинство продавцов могут не выполнить план, сторонники данной идеи полагают, что персонал будет стараться работать более активно, чем при отсутствии такого пряника. Но, несмотря на возможную привлекательность таких квот, высокие планки способны повлечь за собой недобросовестное отношение продавцов к своим обязанностям и подтолкнуть их к неэтичным или нежелательным действиям из стремления выполнить план. В значительной мере недавний ипотечный кризис можно списать на безумные нормативы по выдаче кредитов, которые спровоцировали слишком агрессивную и неэтичную политику продаж. Несколько лет назад в компании Sears случилась PR-катастрофа: в автосервисах сотрудникам поручали продавать клиентам услуги, в которых те не нуждались. В прошлом из-за нереалистичных планок продаж такая же недобросовестная практика была распространена среди продавцов крупной бытовой техники и в Allstate Insurance (раньше входила в состав Sears).
Установка очень высоких мотивирующих планок – скорее исключение, чем правило, и в целом это делать не рекомендуется. Распространенный подход состоит в том, что квоты должны быть реалистичными. Они должны отражать достижимые цели при нормальной или разумной активности и не требовать нечеловеческих усилий. Это, судя по всему, лучше всего мотивирует торговых сотрудников.
Планка должна быть не только реалистичной, но и понятной. Сложный план квот может вызывать подозрение и недоверие среди торговых специалистов и тем самым скорее провоцировать недовольство, чем повысить мотивацию. Полезно также продемонстрировать сотрудникам, как были определены поставленные задачи. Им будут намного понятнее квоты, если они смогут увидеть выкладки, которые использовались, чтобы исходя из оценок потенциала рынка определить планы продаж.
Другая полезная черта квот – полнота. Схема должна охватывать все многочисленные критерии, по которым оценивается торговый представитель. Так, если все сотрудники обязаны заниматься развитием клиентской базы, то важно обозначить, в какой объеме, иначе этой работой могут пренебрегать, преследуя цели по обороту и прибыли. Таким же образом стоит корректировать индивидуальные планы по обороту и прибыли с учетом того времени, которое сотрудник должен посвятить разработке новых клиентов.
Наконец, в системе квот необходимо предусматривать своевременное объявление результатов. Выполнение квот за период продаж следует подсчитывать и озвучивать сразу. Задержка этой информации не только уменьшает преимущества от использования квот, но и создает неоднозначную ситуацию, при которой продавец по-прежнему не знает своих результатов за прошлый период, уже работая в следующем.
Установление квот
При использовании квот менеджеру отдела продаж следует сначала определиться с их типом, а затем установить конкретные планки.
Типы квот
Существует три основных типа квот:
1. на объем продаж или какой-либо параметр, связанный с ним;
2. на виды деятельности, которыми должен заниматься продавец;
3. на финансовые критерии, таких как маржа или доля расходов.
Самыми распространенными являются квоты на объемы продаж.
Квоты на объем продаж
Вполне понятно, почему так распространены квоты на объемы продаж. Они могут быть напрямую соотнесены с потенциалом рынка, следовательно, они более достоверны и понятны торговым специалистам, которым предстоит их выполнять, и лучше всего согласуются с их видением задачи, состоящей в том, чтобы продавать. Объем продаж может быть определен в денежном выражении, в физических единицах или баллах.
Стоит пояснить, что такое балльные квоты. Каждой денежной или физической единице сбыта присваивается некоторое количество баллов. Например, продажи на $100 продукта X будут оцениваться в три балла, продукта Y – в два балла, продукта Z – в один балл. Или: каждая тонна стальных труб стоит пять баллов, а тонна стальных брусков – два балла. Общая квота продаж для сотрудника сбыта задана как суммарное число баллов, которые он должен набрать. Балльная система обычно применяется в тех случаях, когда компания заинтересована в продаже конкретных ассортиментных позиций: более прибыльные из них получают больший балльный вес.
Балльные квоты также могут применяться для продвижения определенных направлений работы. Например, новые продукты могут приносить больше баллов, чем старые, если компания заинтересована, чтобы продавцы больше занимались именно ими. За каждый доллар от продаж новому клиенту может начисляться больше баллов, чем за доллар от клиента, с которым компания уже сотрудничает. Такая система квот позволяет руководителям отделов продаж достигать важных целей, в то же время балльные квоты ясны и понятны продавцам.
Квоты на виды деятельности
Квоты на виды деятельности призваны отразить инвестиционный характер работы продавца. Например, письмо потенциальному покупателю, демонстрация продукта и оформление стеллажа могут не повлечь за собой немедленной сделки. В то же время они способны повлиять на продажи в будущем. Если механизм квот построен только на объемах продаж, то продавцы могут пренебрегать этими задачами. Сегодня многие виды деятельности необходимы для поддержания долгосрочных отношений с клиентами, поэтому целесообразно учитывать их при установлении квот. Несколько распространенных типов квот на виды деятельности приведены в таблице 5.7.
Таблица 5.7. Распространенные типы квот на виды деятельности
Финансовые квоты
Финансовые квоты помогают показать сотрудникам, как их продажи отражаются на расходах и прибыли. Легко понять, что при прочих равных продавцам выгоднее заниматься теми продуктами в линейке, продавать которые сравнительно легко, или концентрироваться на клиентах, с которыми им удобнее всего работать. К сожалению, такие продукты могут иметь высокую себестоимость производства, а клиенты – уступать другим покупателям по объемам закупок и быть менее прибыльными. Финансовые квоты позволяют направить работу торгового специалиста на более прибыльные продукты и сегменты клиентуры. Часто этот подход опирается на валовую прибыль, чистую прибыль и коммерческие расходы, но можно использовать практически любой финансовый показатель.
С применением финансовых квот могут быть связаны определенные трудности, так как не существует единого способа их расчета. Прибыль, которую приносит сотрудник отдела сбыта, зависит от многих неподконтрольных ему факторов, например от действий конкурентов, экономических условий и готовности компании договариваться о ценах. Многие скажут, что в большинстве случаев неразумно спрашивать с продавца за эти внешние факторы.
Уровень квоты
Далее менеджер должен определить планку для каждого типа квот. При этом ему следует взвесить ряд факторов, в том числе потенциал конкретной территории, влияние уровня квоты на мотивацию продавца, долгосрочные цели компании и последствия для рентабельности в краткосрочном периоде. Полезно рассмотреть планки квот по отдельности для каждого из видов.
Квоты на объем продаж
В некоторых компаниях квоты устанавливаются просто на основе прошлых периодов. То есть каждое маркетинговое звено должно превысить планку прошлого года. Иногда норматив – средний объем продаж на данной территории за некоторый прошедший период – например, за пять лет. Самое лучшее в такой схеме установления квот – простота применения. Не нужно проводить подробный анализ, чтобы определить, какой должна быть планка, это позволяет избежать затрат, а продавцы быстро вникают в данную схему. К сожалению, такие квоты не учитывают текущие условия. Например, на оцениваемой территории спрос на продукцию быстро увеличивается, и ввиду притока новых потенциальных покупателей возможен гораздо больший рост продаж, чем 7 %, заданные в общем прогнозе компании. Или, наоборот, на рассматриваемой территории может быть такая острая конкуренция либо настолько неблагоприятный деловой климат, что любое повышение квоты окажется необоснованным.
Квота, основанная исключительно на прошлых показателях продаж, не учитывает возможности конкретных территорий и не годится как эталон оценки результатов каждого из продавцов в отдельности. Например, двое сотрудников в прошлом году продали товара на $300 000 каждый. При оценке ожидаемых от каждого из них в этом году результатов будет иметь большое значение то, что потенциал одной территории составляет $500 000, а другом – $1 млн, и компания может упустить рыночные возможности только из-за того, что этого не понимает.
Квоты, основанные исключительно на прошлых показателях продаж, также способны провоцировать нежелательное поведение. Например, торговый представитель, который выполнил квоту на год, испытывает искушение отсрочить заказы, согласованные в конце периода, до начала нового учетного цикла. Так он решает две задачи: обеспечивает более низкий уровень плана на следующий год и создает себе задел для его выполнения.
Потенциал территории – хороший исходный параметр для установления квот на объем продаж, но компания не должна строго следовать формуле, которая связывает квоту с потенциалом рынка, лучше попытаться выявить особенности текущей ситуации на каждой территории.
Определиться с механизмом установления квот в соответствии с ситуацией часто довольно трудно. С одной стороны, нужно подключить продавцов, обслуживающих данную территорию, поскольку они лучше всего представляют себе ее условия. С другой стороны, поскольку квота будет оказывать влияние на их работу, они могут оказаться небеспристрастными. Не исключено, что продавцы станут занижать возможности территории, чтобы получить более легкий план.
Квоты на виды деятельности
Квоты по видам деятельности чаще всего устанавливаются в соответствии с условиями территории. Для этого необходим подробный анализ требуемой работы. Такие квоты зависят от размеров участка и от числа имеющихся и потенциальных клиентов, которыми должен заниматься продавец. Могут иметь значение и масштабы бизнеса клиентов, и их механизм закупок. Эти факторы влияют на то, какое количество времени за конкретный период торговому специалисту необходимо потратить на общение с данным клиентом, то есть сколько потребуется звонков или выездов в связи с его обслуживанием или в целях демонстрации продукции компании.
Исходные параметры для установления этих планок можно черпать по меньшей мере из трех источников:
1. из беседы руководителя с сотрудником, ответственным за территорию;
2. из отчетов продавца;
3. из исследований рынка и его потенциала.
Финансовые квоты
Уровень финансовых квот обычно задается в соответствии с финансовыми целями компании. Например, компания ориентируется на некую сумму прибыли от продаж на определенной территории. Предположим, возможности продавца на нем в основном связаны с двумя продуктами – у одного маржа 30 %, у другого 40 %. Руководитель отдела продаж может установить целевую маржу не в 34 %, а 37 %. Продавец для достижения этой цели должен будет реализовать больше продукции с маржей 40 %.
Определение численности торгового персонала компании
Еще одно важнейшее направление использования информации в работе менеджера по продажам связано с определением размеров отдела сбыта. Продавцы – одни из самых продуктивных сотрудников компании, но и одни из самых дорогих. С определением оптимальной численности штата связано несколько принципиальных дилемм. С одной стороны, с увеличением числа торговых представителей будут расти продажи. С другой, будут повышаться и расходы. Найти баланс между этими двумя факторами при всей сложности поставленной задачи жизненно необходимо для успеха компании.
Оптимальное число торговых территорий зависит от способа проектирования каждой из них. Разные методы распределения участков сбыта между сотрудниками и даже разные механизмы контактов с клиентами приводят к различиям в уровне продаж. Разумеется, от количества выездов к клиентам напрямую зависит число требуемых компании продавцов. В итоге количество территорий сбыта и принципы их распределения следует рассматривать как взаимосвязанные факторы, влияющие друг на друга. Соответствующие решения необходимо принимать в совокупности, а не последовательно.
Создание отдела продаж решает три взаимосвязанные проблемы:
1. определения штата продавцов или числа территорий сбыта;
2. принципы проектирования территорий;
3. распределение работы между продавцами.
Все перечисленное можно осуществить, внедряя в работу отделу продаж соответствующее программное обеспечение. В то же время в целях анализа полезно рассмотреть каждый из вышеперечисленных пунктов по отдельности. Таким образом, далее разговор пойдет сначала о размере отдела продаж, а затем о методах проектирования территорий сбыта. Несмотря на это имейте в виду, что после проектирования территорий вам, возможно, придется пересмотреть численность штата.
Для определения размеров внешней службы сбыта существует несколько методик. Тремя самыми популярными из них являются:
1. метод равного распределения;
2. метод определения рабочей нагрузки;
3. инкрементальный метод.
Метод равного распределения
Метод равного распределения по своей сути один из самых простых. Средний продавец рассматривается как единица кадрового ресурса, и предполагается, что у всех подобных единиц один и тот же потенциал производительности. Чтобы определить необходимое количество сбытового персонала, следует разделить совокупный прогноз объема продаж на показатель результата, который может обеспечить каждый сотрудник:
N = S / P, где
N – необходимое число продавцов,
S – прогноз продаж,
P – оценочная производительность кадровой единицы.
Таким образом, компания с прогнозом продажами в $5 млн, каждая кадровая единица которой может продать на сумму $250 000, требуется 20 продавцов. Несмотря на простоту метод равного распределения имеет свои недостатки. Во-первых, в нем размер отдела продаж выступает как следствие объема продаж. На самом деле определение численности торгового персонала должно быть проактивным элементом стратегического маркетингового плана. Во-вторых, оценка производительности продавца может оказаться проблематичной, поскольку не учитываются различия в индивидуальных способностях сотрудников отдела сбыта, потенциале рынков, которые они обслуживают, и уровне конкуренции на разных территориях, а кроме того, текучесть кадров в отделе продаж. Новые продавцы обычно работают не так продуктивно, как те, кто занимает должность много лет. Формулу можно модифицировать с учетом этого фактора, но она сразу станет сложнее и потеряет свое принципиальное преимущество.
Наконец, одно из серьезных упущений метода равного распределения в том, что он не учитывает рентабельность. В нем продажи рассматриваются не как средство, а как самоцель. Количество сотрудников определяется как функция от уровня прогнозируемых продаж, а не как определяющий фактор получения прибыли.
Метод определения рабочей нагрузки
Базовый принцип, лежащий в основе метода определения рабочей нагрузки, заключается в том, что сотрудники отдела продаж должны выполнять равный объем работы. Руководство оценивает необходимый объем работ для рынка в целом, и его величина рассматривается как функция от числа клиентов, частоты контактов с каждым из них и уделяемого на каждый выезд времени. Эту оценку затем делят на объем работы, который может выполнить один сотрудник, в результате чего получается требуемое число продавцов. Как показано на рисунке 5.8, метод состоит из шести этапов, которые рассмотрены ниже.
Рисунок 5.8. Этапы определения размера отдела продаж методом определения рабочей нагрузки
1. Разделите всех клиентов компании на категории. Один из распространенных подходов – разделить клиентов на группы A, B и C исходя из уровня продаж. Можно выбрать и другой классифицирующий признак, например тип бизнеса покупателя, платежеспособность, товарный ассортимент или потенциал будущих продаж.
Любая система классификации должна учитывать различия в объеме работы, который требуется для обслуживания разных групп клиентов, и разную степень их привлекательности для компании. Допустим, у некой фирмы 1030 клиентов. Разделим их на три основных типа по размерам и степени привлекательности для компании:
• тип A: крупные или очень привлекательные – 200;
• тип B: средние по размерам и приоритетности – 350;
• тип C: небольшие, но интересные – 480.
2. Определите частоту общения с клиентами каждого типа и желательную продолжительность каждого коммерческого контакта. Эти исходные сведения можно собрать несколькими способами. Они могут основываться на оценке руководства или быть получены в результате анализа данных за прошлые периоды. Предположим, в компании определили, что клиентам класса A нужно уделять время каждые две недели, класса B – раз в месяц, класса C – раз в два месяца. Продолжительность переговоров – в среднем 60 минут, 30 минут и 20 минут соответственно. Время, которое требуется уделить в течение года этим клиентам, рассчитывается так:
• тип A: 26 раз в год * 60 минут обсуждения = 1560 минут, или 26 часов;
• тип B: 12 раз в год * 30 минут обсуждения = 360 минут, или 6 часов;
• тип C: 6 раз в год * 20 минут обсуждения = 120 минут, или 2 часа.
3. Вычислите рабочую нагрузку для рынка в целом. Она определяется умножением количества заказчиков каждого типа на время, требуемое на поддержание контактов. Результаты в сумме дают объем работы со всеми клиентами всех категорий:
• тип A: 200 клиентов * 26 часов на каждого = 5200 часов;
• тип B: 350 клиентов * 6 часов на каждого = 2100 часов;
• тип C: 480 клиентов * 6 часа на каждого = 960 часов.
Итого: 8260 часов.
4. Определите временной ресурс продавца. Для его вычисления нужно определить для среднего продавца количество рабочих часов в неделю и умножить на число рабочих недель в году. Предположим, стандартная рабочая неделя – 40 часов, и в среднем торговый представитель должен отработать 48 недель в год с учетом отпуска, больничных и других непредвиденных ситуаций. Из этого следует, что средний продавец может работать 1920 часов, то есть 40 часов в неделю * 48 недель = 1920 часов в год.
5. Распределите время продавца пропорционально выполняемым задачам. К сожалению, сотрудник сбыта не может посвящать свое время только личным контактам с клиентом. Немалое место в его графике отводится задачам, не связанным непосредственно с продажами, таким как составление отчетов, участие в планерках и решение вопросов обслуживания. Много времени отнимают и перемещения. Для примера предположим, что после анализа затрат рабочего времени продавца выяснилось следующее:
• продажи составляют 40 % рабочего времени – 768 часов в год;
• функции, не связанные с продажами – 30 %, или 576 часов в год;
• перемещения – 30 %, или 576 часов в год.
Итого: 100 % – 1920 часов в год.
6. Рассчитайте необходимое количество продавцов. Его можно легко вычислить, поделив общее рабочее время обслуживания рынка на количество часов специалиста по сбыту, которое он может посвятить непосредственно продажам:
Метод определения рабочей нагрузки применяется очень часто, и можно отметить несколько его привлекательных аспектов. Он понятен и учитывает различия в частоте контактов с разными группами клиентов. Необходимая исходная информация доступна и может быть получена без труда.
К сожалению, есть у этого метода и недостатки. В нем не учитывается разная отдача от разных клиентов при одном и том же уровне внимания к ним. Например, одного покупателя устраивает продукция и услуги компании, поэтому он будет продолжать размещать заказы, даже если продавец не выходит на связь каждые две недели. Другой же, ведущий дела с конкурентом, может отдать часть заказов другой компании, если получит там больше внимания. Кроме того, в этом методе прямо не учтены рентабельность при разной частоте контактов и такие факторы, как издержки обслуживания и маржа закупаемых клиентом товаров.
Наконец, предполагается, что все торговые специалисты используют свое время с равной эффективностью, например, что у каждого из них будет 768 часов на личные встречи. На деле это не так. Некоторым удается эффективнее планировать свои поездки к клиентам и оставлять больше времени непосредственно на продажи. При компактных торговых территориях есть возможность меньше тратить на перемещения и больше заниматься основными задачами. Кто-то попросту лучше использует свое рабочее время, ведь качество имеет не меньшее значение, чем количество. В методе определения рабочей нагрузки эти измерения не отражены.
Инкрементальный метод
Основной принцип инкрементального метода при определении количества торгового персонала состоит в том, что нужно увеличивать численность продавцов до тех пор, пока дополнительная прибыль от их привлечения превосходит дополнительные издержки. В данном случае признается, что с увеличением штата финансовая отдача от работников уменьшается. Так, еще один сотрудник может повысить продажи на $300 000, а два дополнительных сотрудника – только на $550 000. Рост продаж благодаря найму одного специалиста составляет $300 000, но второй приносит лишь $250 000. Допустим, для третьего этот показатель составляет $225 000, а для четвертого – $200 000. Наем на работу всех четверых даст $975 000 дополнительных продаж. Далее предположим, что рентабельность компании составляет 20 % и задействование каждого следующего продавца в среднем обходится в $50 000. Эта ситуация рассмотрена в таблице 5.9.
Таблица 5.9. Пример применения инкрементального метода для расчета численности персонала отдела продаж
Анализ показывает, что в штат нужно добавить двух продавцов, при этом дополнительная прибыль будет равна дополнительным издержкам. Дальнейшее увеличение штата приведет к снижению прибыли, что видно при вычитании совокупных дополнительных издержек из совокупной дополнительной прибыли (см. таблицу 5.9).
Инкрементальный метод при расчете размеров отдела продаж логически правилен. Он согласуется и с эмпирическими данными об ожидаемом снижении прибыли при найме все большего числа продавцов. Такой эффект может наблюдаться и для других параметров при проектировании торговых территорий, например для количества покупателей на одного продавца, числа встреч с каждым покупателем и фактической продолжительности личных контактов.
Одним из важнейших недостатков инкрементального метода является то, что из всех рассмотренных вариантов он сложнее всего. Можно довольно точно оценить издержки на привлечение новых продавцов, однако рассчитать вероятную прибыль нелегко. Она зависит от дополнительной выручки, которую можно ожидать от нового специалиста по сбыту, что, в свою очередь, связано с тем, как будут проектироваться торговые территории, кому из персонала они достанутся и насколько такое распределение будет эффективным. Усложняет ситуацию то, что рентабельность новой системы также зависит от ассортимента товаров компании и от прибыльности каждой из представленных в нем позиций.
Проектирование территорий сбыта
После того как определено количество территорий сбыта, руководитель отдела продаж может заняться их проектированием. Мы предупреждаем, что примеры, представленные в этом разделе, касаются США, однако идеи и механизмы действий можно адаптировать к любому региону мира в соответствии с имеющимися условиями. Этапы проектирования сбытовых территорий представлены на рисунке 5.10.
Рисунок 5.10. Этапы проектирования территорий сбыта
Руководители заинтересованы в том, чтобы все участки были равны по потенциалу продаж и объему работы, которую должен выполнить продавец. Если это так, то оценивать и сравнивать результаты работы продавцов намного проще. (О том, какие проблемы могут возникнуть в противном случае, мы поговорим в главе 13.) При одинаковой нагрузке улучшается рабочий климат в коллективе и реже возникают споры между сотрудниками и руководством. Рассматривая данные вопросы, руководителю отдела продаж необходимо учитывать реакцию рынка на изменение и перераспределение участков сбыта и частоту контактов с клиентами. Очевидно, что очень трудно, если не сказать невозможно, достичь идеального равновесия с учетом всех этих факторов. Однако руководитель отдела продаж должен сделать все от него зависящее, чтобы сбытовые территории были спроектированы максимально справедливо и равноценно.
Этапы проектирования сбытовых территорий
