Как преодолеть страх раскрытия информации

Большой страх № 1. Что если вашими данными завладеют конкуренты?

Идея открыть доступ к финансовым данным компании внушает настоящий ужас многим их главам. Они содрогаются от одной мысли о том, что эти сведения могут попасть в чужие руки – скажем, в руки конкурентов. Должен признать, что в самом начале нашей деятельности финансовые показатели компании были настолько плачевными, что было совсем не важно, узнают ли их конкуренты. Однако когда мы начали учить людей разбираться в цифрах, то увидели, что компания становится сильнее. Тем не менее мы все меньше переживали по поводу утечки информации, поскольку конкуренты не укрепляли своих позиций так же, как мы.

Подражатели никогда не беспокоили меня настолько сильно, как инноваторы. Открыв людям доступ к информации, мы создали в SRC нечто такое, с чем конкурентам было бы трудно сравниться. Они могли узнать все наши показатели до единого, но, не взяв на вооружение наши методы, не воспользовавшись своими данными для укрепления морального духа и повышения мотивации, не привлекая сотрудников к борьбе за снижение уровня затрат, они все равно не смогли бы превзойти нас.

Я не утверждаю, что информацию о деятельности компании нельзя использовать в конкурентной борьбе против нее. Мы пытаемся выяснить о конкурентах все, что возможно. И всегда покупаем их акции, если они продаются на рынке. Было бы глупо не делать этого. Чем больше вы знаете о конкуренте, тем легче вам будет решить, как действовать в той или иной ситуации: когда вступать в борьбу, а когда отступить, в чем ваше конкурентное преимущество или чем объясняется ваша низкая конкурентоспособность.

Несмотря на все приведенные выше аргументы, компания (особенно частная) может скрывать некоторые аспекты своей деятельности, хотя и в гораздо меньших масштабах, чем принято считать необходимым. Данные о большинстве компаний можно без труда получить в Dun & Bradstreet и других бюро кредитной информации. Если вы занимаетесь одним и тем же бизнесом, то сможете узнать о конкуренте массу сведений, руководствуясь обычным здравым смыслом. Кстати, во многих случаях не так уж трудно понять, почему ваш бизнес терпит убытки. Если вы сотрудничаете с теми же поставщиками, что и конкурент, ваши материальные затраты должны быть одинаковыми. Остается лишь проанализировать затраты на оплату труда и накладные расходы. Выяснить ставки заработной платы в конкурирующей компании не так уж сложно: достаточно спросить об этом того, кто в ней работает, или нанять сотрудника, который работал в ней раньше. Далее накладные расходы. Предположим, вы предлагаете за продукт цену 10 долларов, а ваши конкуренты – 9 долларов. Не понадобится много времени, чтобы понять, на чем вы теряете 1 доллар.

Но главное – в долгосрочной перспективе осведомленность о финансовых показателях конкурента ничего не значит, если вы не обеспечиваете минимальный уровень затрат или не в состоянии предложить клиентам то, чего больше ни у кого нет. Вы должны постоянно помнить об этих двух основополагающих принципах ведения бизнеса. Разумеется, конкурент может использовать наши данные для того, чтобы назначить более низкую цену на свой продукт, но ведь ему еще необходимо обеспечить его доставку, высокое качество и поддержку. Информированность о финансовых показателях конкурента – в лучшем случае кратковременное тактическое преимущество, которое меркнет на фоне выгод, получаемых благодаря умению ваших сотрудников разбираться в цифрах.

Более того, иногда стоит позволить конкуренту заполучить тот или иной заказ или клиента, особенно если выполнение заказа связано с большими трудностями и затратами и ваш конкурент очень заинтересован в нем. Во-первых, он может назначить такую низкую цену за его реализацию, что потеряет деньги. Во-вторых, он рискует упустить следующий заказ. Так что в этом случае предлагайте высокую цену в расчете на то, что ваш конкурент победит за счет низкой цены.

Большой страх № 2. Кого вы боитесь больше – конкурентов или сотрудников?

К сожалению, многие организации скрывают финансовую информацию из-за боязни не конкурентов, а собственных сотрудников. Их руководителям кажется, что люди не поймут цифры, – и отчасти они бывают правы. Если вы не объясните сотрудникам, как использовать финансовую информацию во благо компании, они могут применить ее в качестве оружия против нее. И все же, по-моему, в долгосрочной перспективе раскрытие финансовой информации принесет больше пользы, поскольку из-за неосведомленности люди начинают делать разные, порой совершенно нелепые предположения. В девяти случаях из десяти они считают, что компания могла бы выделить на оплату труда гораздо больше денег, чем она это делает. Они привыкли преувеличивать, потому что не разбираются в бизнесе. Просто поразительно, как много людей не понимают разницы между прибылью и выручкой от продаж.

Так что делитесь с сотрудниками информацией, даже если вы еще не научили их разбираться в цифрах. Вы не сможете устранить все их подозрения относительно мотивов своих решений, как и избавить их от сомнений по поводу методов управления компанией. Но вы по меньшей мере избежите тех нелепых предположений, которые они делают, не имея сведений о реальном положении дел, – предположений, которые могут повлечь за собой деструктивные действия.

Большой страх № 3. Что делать, если у вас плохие финансовые показатели?

Однажды после моего выступления перед группой бизнесменов в Калифорнии ко мне подошел глава компании, которая занималась трафаретной печатью. «Мне по душе то, что вы говорите, – сказал он. – И нравится, как вы ведете бизнес. Но я ни за что не решился бы представить сотрудникам всю информацию о нашей компании. Они уволились бы, если бы знали, как плохо у нас обстоят дела». Я спросил: «Значит ли это, что вы показываете им только хорошие цифры?» Он ответил: «Да, я делаю это, чтобы поддерживать их мотивацию». Тогда я задал ему вопрос: «Они вам доверяют?» Он ответил: «Нет».

Людям необходимо сообщать как о хорошем, так и о плохом. Это единственный способ заслужить их доверие. А без доверия не обойтись – хотя бы потому, что вы не застрахованы от ошибок. За первый год существования SRC мы совершили множество промахов. Лично я потерял крупнейшего клиента в течение первых двух недель после покупки завода. Затем у нас возникла большая задолженность по выплате налогов, потому что мы не знали всех тонкостей налогового законодательства. А в середине года нам пришлось отказаться от премиальной оплаты труда, поскольку она не обеспечивала нужные нам результаты и мы едва справлялись с выплатой заработной платы.

Думаю, сотрудники понимали и прощали нам все эти ошибки исключительно благодаря тому доверию, которое мы смогли заслужить в то время, когда компания Harvester балансировала на грани банкротства, а мы пытались сохранить завод. На протяжении этого периода наши менеджеры не теряли веру в успех и поддерживали рабочих, чтобы те тоже не теряли веру. Оказавшись в нелепом, унизительном положении, мы все же не лишились присутствия духа и всегда говорили только правду. Думаю, впоследствии сотрудники поняли, что мы помогли им пережить очень трудные времена. Так что наша репутация стала скорее результатом тяжелых испытаний, чем побед.

Это очень важный момент. Многие руководители считают нужным сообщать персоналу лишь хорошие новости. Но доверие можно заслужить, говоря как о хорошем, так и о плохом. Постоянно приукрашивая ситуацию, вы рассказываете сказку, не имеющую ничего общего с реальной жизнью. И люди знают об этом. Безусловно, вы потеряете их доверие и в том случае, если будете описывать все только в мрачных тонах. Людям прекрасно известно, что и это не соответствует действительности. Если вы хотите, чтобы они вам верили, не скрывайте от них истинного положения дел.

Отправить