Функции менеджера в системе открытого управления
Порой мне кажется, что я дирижирую оркестром. В нем есть скрипки, тарелки, духовые инструменты, а сам я, словно Лоуренс Уэлк, машу палочкой: «И раз, и два». Моя работа – задавать ритм. Я слежу за тем, чтобы все действия выполнялись в соответствии с графиком. Это бывает не так уж просто, поскольку условия постоянно меняются. Необходимо проявлять гибкость, но при этом нужна системность. Очень важно, чтобы все играли по одной партитуре. Наша партитура – это финансовые отчеты компании, а именно отчет о прибыли и убытках и балансовый отчет.
Для того чтобы объяснить людям, в чем смысл этих документов, мы используем разные метафоры. Я часто говорю, что балансовый отчет компании – это термометр, который позволяет определить, здорова она или нет. Отчет о прибылях и убытках дает возможность понять, в чем причины болезни и какие лекарства помогут ее вылечить. Оба документа необходимы, поскольку проверяют и уравновешивают друг друга.
Используя финансовые отчеты как инструмент управления, нужно адаптировать их к своим целям. Не стоит целиком и полностью полагаться на отчеты бухгалтерского отдела компании, так как они предназначены для третьих лиц (инвесторов, представителей налоговой службы, банкиров) и представляют нужную им информацию. Сотрудникам же требуется нечто иное. Общая форма отчетов и их точность должны быть такими же, но подробную информацию следует распределить по статьям таким образом, чтобы они проливали свет на то, что именно происходит в компании. По сути, нужно показать каждому сотруднику, как его действия сказываются на отчете о прибылях и убытках и балансовом отчете, и давать эти сведения в отчетах, уделяя особое внимание тем показателям, на которые люди могут влиять.
Как именно вы это сделаете, полностью зависит от вашего бизнеса. Тем не менее существует ряд общих правил, которых необходимо придерживаться.
1. Начинать нужно с отчета о прибылях и убытках. Это лучший способ вовлечь людей в Игру, поскольку отчет постоянно меняется, а значит, позволяет показать сотрудникам причины и следствия. Отчет о прибылях и убытках можно использовать как для того, чтобы отслеживать деятельность компании в целом, так и для того, чтобы продемонстрировать служащим их роль в результатах этой деятельности.
2. Акцентируйтесь на тех статьях, по которым несете самые большие расходы. Безусловно, речь идет о тех статьях расходов, от которых больше всего зависит рентабельность компании, поэтому их необходимо отслеживать особенно тщательно.
3. Разделите статьи отчетов на разделы, поддающиеся контролю. Если оплата труда – это переменные затраты, постарайтесь сделать так, чтобы подчиненные видели, как меняются цифры в этой статье. Если при ведении бизнеса вы используете грузовики, люди должны знать, сколько денег на это тратится. Если у вас торговая компания, вы должны внимательно отслеживать дорожные, представительские, а также другие расходы на организацию продаж; если ваша компания предоставляет профессиональные услуги, вам необходимо отображать в отчете оплачиваемое время специалистов. В общем, идея состоит в следующем: нужно организовать отчет о прибылях и убытках так, чтобы ваши сотрудники оценили последствия своих действий.
4. Используйте отчет о прибылях и убытках, для того чтобы научить сотрудников читать балансовый отчет. Тогда как отчет о прибылях и убытках отражает происходящие в компании процессы, в балансовом отчете указываются конкретные показатели, характеризующие реальное положение дел – то есть гарантирует ли компания занятость работников, сколько материальных благ она создает и в чем ее уязвимость. Не учитывать эту информацию опасно. Кроме того, если ваши сотрудники умеют читать отчет о прибылях и убытках, им гораздо проще будет объяснить, как изменения в нем приводят к изменениям в балансовом отчете. Для того чтобы показать людям причины и следствия их действий, используйте тот же принцип деления крупных статей балансового отчета на более мелкие.
Однако самая важная задача – разработать систему финансовых отчетов, соответствующую виду бизнеса, которым вы занимаетесь. Если у вас сеть магазинов по продаже одежды, то ваши внутренние отчеты будут выглядеть совсем не так, как отчеты туристического агентства или салона красоты, консалтинговой компании или завода по выпуску металлических конструкций. Однако сам процесс их составления почти одинаков во всех случаях.
В компании SRC мы по отдельным статьям распределяем все расходы производственного процесса. Их принято записывать в статью отчета о прибылях и убытках под названием «себестоимость реализованной продукции». Возможно, этого достаточно для банка, но нам эта статья ничего не скажет о том, что именно происходит на производстве, где и работает большинство сотрудников. Нам нужно, чтобы они видели, как их работа влияет на прибыль компании, поэтому мы делим статью «себестоимость реализованной продукции» на более мелкие статьи по основным составляющим затрат: материалы, оплата труда и накладные расходы. Каждую неделю все подразделения компании составляют прогноз относительно того, смогут ли они удержаться в рамках бюджета и на сколько реальные показатели могут отличаться от предусмотренных в нем на соответствующий месяц в противном случае. Затем в конце месяца составляются финансовые отчеты объемом примерно в 100 страниц, где приводятся подробные данные о полученных результатах, а также о вкладе каждого сотрудника.
Количественному измерению поддаются практически все аспекты деятельности компании, от расходов на блокноты для администраторов до общего объема накладных расходов в расчете на каждый час рабочего времени, потраченного на шлифовку коленвала. Мы постоянно отслеживаем такие показатели, как расходы на материалы, накладные расходы, производительность труда, почасовая оплата. Коэффициент трудовых затрат рассчитывается ежедневно; этим занимаются начальники цехов, бригадиры, руководители отделов и сами рабочие. У каждого сотрудника компании есть свои показатели – даже у того, кто покупает карандаши, промывочную жидкость для принтеров и т. п. Каждый сотрудник ежедневно вводит их в базу данных с помощью компьютерной программы, которая сравнивает их с нормативными показателями затрат и выдает соответствующую распечатку. По ней сотрудник определяет, насколько его показатели затрат корреспондируют с нормативными – другими словами, не вышел ли он за рамки бюджета. Так происходит во всей компании. Данные о продажах (кто, что и как покупает) поступают каждый день. Они разбиваются не только по покупателям, но и по продуктам. Кроме того, в производственных цехах постоянно составляются так называемые маршрутные ярлыки, которые тоже содержат важную информацию. Предположим, рабочий собирает десять двигателей и перемещает их со своего рабочего участка на склад. Он должен прикрепить к каждому двигателю маршрутный ярлык с отметкой о том, что часть работы с данным изделием завершена. По окончании ремонта двигателя мы подсчитываем, заработала ли компания на нем прибыль или понесла убытки.
Некоторым нашим гостям все это кажется слишком сложным. Но я обращаю их внимание на то, что мы создавали свою систему не один день. Понадобилось много лет, чтобы разработать имеющиеся у нас механизмы предоставления сотрудникам всей необходимой информации. Кроме того, мы до сих пор ищем способы усовершенствовать процесс. Но начинали мы с самого простого. В первый год существования компании наш финансовый директор отправлял в банк финансовые отчеты с информацией о потоке денежных средств, материальных запасах, о том, что должны нам, что должны мы и т. п. Эти отчеты получали и сотрудники компании. Люди стали интересоваться значением указанных в них цифр. Они приходили в офис и спрашивали: «Какая у нас на сегодня задолженность?» С этого момента система отчетности начала разрастаться, поскольку люди просили о предоставлении все большего объема информации. Им не требовались дипломы MBA, чтобы просто спросить о происходящем в компании. На самом деле многие из них даже не окончили средней школы, но это не помешало им включиться в Игру. Чем больше информации мы им предоставляли, тем больше они хотели знать.
Знаете ли вы, во сколько вам обходится туалетная бумага?
Вы наверняка слышали проверенное временем высказывание, так любимое менеджерами: «Не тратьте силы на пустяки». Это худший совет из всех, которые можно дать в отношении бизнеса. Для нас пустяков не существует, хотя нам и понадобилось прибегнуть к определенным ухищрениям, чтобы взять под контроль некоторые статьи расходов.
К концу второго года существования SRC мы уже научились правильно составлять бюджет, но у нас были сложности с мелкими расходами на ведение бизнеса, не связанными с выпуском продукта. К их числу относились расходы на разные мелочи, такие как туалетная бумага, краска, защитные очки, отопление и освещение. Мы не отслеживали эти «косвенные затраты», а тем временем их размер потихоньку выходил из-под контроля. Поэтому мы решили разбить их по отдельным статьям и распределить ответственность среди начальников цехов и других менеджеров. Каждому из них предстояло определить, какой должна быть соответствующая статья расходов, причем не в рамках отдельного подразделения, а в масштабах всей компании, а затем следить, чтобы расходы по соответствующей статье не выходили за пределы целевых показателей.
Идея состояла в том, чтобы возложить ответственность за косвенные затраты на конкретных людей. До этого за них никто не отвечал. Косвенные затраты записывались в статью бюджета под названием «прочие расходы». Включение в бюджет такой статьи оказалось большой ошибкой, поскольку привело к тому, что в нее начали вносить все что угодно. Люди стали тратить на всякие мелочи приличные суммы, из-за чего косвенные затраты стремительно росли.
В итоге мы написали названия статей косвенных затрат на отдельных листах бумаги, указали суммы, в которые следовало уложиться, и провели жеребьевку. Каждый вытянул листок. Менеджеру по имени Дон Вуд досталась статья под названием «туалетная бумага». После окончания жеребьевки мы предложили всем участникам провести исследование и на следующем собрании сказать, одобряют ли они указанную сумму расходов по соответствующим статьям. Если нет, они должны представить аргументы и озвучить приемлемую сумму. Как оказалось, некоторые менеджеры согласились с цифрой, предложенной нами, кое-кто уменьшил ее, а кто-то увеличил. Для нас это не имело особого значения, поскольку, согласившись с окончательной суммой, каждый менеджер брал на себя ответственность за выполнение бюджета.
Дон Вуд отнесся к заданию очень серьезно. Когда он начал отслеживать расходы на туалетную бумагу, то обратил внимание на некоторые неожиданные, но явные тенденции. Вполне естественно было бы предположить, что потребление туалетной бумаги должно оставаться относительно неизменным на протяжении нескольких недель или месяцев. В действительности все обстояло иначе: потребление туалетной бумаги менялось от месяца к месяцу. Будучи человеком любопытным, Вуд начал искать объяснение этой загадки. Как и следовало ожидать, он обнаружил, что чем интенсивнее сотрудники работают, тем меньше туалетной бумаги они используют. Напротив, потребление туалетной бумаги увеличивалось каждый раз, когда производственный процесс замедлялся. На собрании персонала Дон Вуд представил свои выводы в виде графика, на котором были отображены данные о потреблении туалетной бумаги в 1983–1984 годах, а также количество часов, потраченных на выполнение основной работы на протяжении каждого месяца за тот же период. Так он убедительно доказал, что чем больше мы заняты делом, тем реже ходим в туалет.
Эта программа оказалась не только веселой, но и эффективной. Дон Вуд и остальные менеджеры нашли способ удерживать косвенные затраты в пределах бюджета. Их пример заразил всех. В том году выплата премий была поставлена в зависимость от накладных расходов. В начале года их норма составляла 39 долларов в час; это означало, что на каждый час выполнения основной работы приходится 39 долларов накладных расходов. Премию можно было получить только в случае их сокращения до 32,5 доллара в час. На самом же деле мы их сократили до 26,32 доллара в час. Прибыль компании резко увеличилась, поскольку каждый цент, сэкономленный на накладных расходах, учитывался как чистая прибыль. Курс акций компании подскочил с 0,61 до 4,05 доллара за акцию. Я не считаю совпадением тот факт, что все это произошло именно в том году, когда Дон Вуд придумал индекс потребления туалетной бумаги.
Людям хотелось знать, какова их роль в жизни компании: сколько денег они для нее экономят, какую прибыль обеспечивают, в чем состоят их победы и поражения и насколько эффективной оказалась та или иная идея. Их вопросы подсказывали нам, какую информацию следует включать в отчеты. Задача руководителей заключалась в том, чтобы вызвать у сотрудников этот интерес. Мы применили для этого ряд самых разных методов, таких как премиальная система оплаты труда, еженедельные собрания, а также многие другие игры, которые придумывали по ходу дела. Но начали мы процесс с самого простого – объяснили людям, по каким показателям нашу работу оценивает банк и каково реальное положение дел в компании.
Наш подход в высшей степени логичен. Он исключает из системы управления необходимость прямого надзора. В такой системе отпадает нужда наказывать сотрудника за нежелание работать. Он будет наказан тем, что упустит возможность заработать деньги. Это совершенно иной стиль управления. Вы сможете поддерживать эффективное взаимодействие с подчиненными, указывая им на имеющиеся возможности, а не прибегая к угрозам и запугиванию. Это один из способов повысить мотивацию сотрудников, не обманывая их и не вводя в заблуждение. Такая мотивация опирается на реальное положение дел в компании.
