Книга: Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег
Назад: Глава 7 Запустите поток Управляйте, используя качественные данные
Дальше: Глава 9 Заставьте систему работать при помощи Хейдзунка Упрощайте через выравнивание
Глава 8
Создание системы документооборота
Начните контролировать работу с документами
О чем эта глава
В этой главе мы обсудим такие понятия, как канбан / система документооборота, выравнивание рабочей нагрузки, стандартизированная работа и визуальный питч. Инструменты, описанные в восьмой главе, играют ключевую роль при создании бережливого офиса. У бережливой системы документооборота много общего с канбан для канцелярских принадлежностей, именно поэтому использование канбан обсуждалось в предыдущих главах. В шестой главе мы говорили, что для каждого вида канцелярских принадлежностей необходимо завести карточку канбан. Когда количество тех или иных принадлежностей снижается до заранее определенного минимального уровня, карточку помещают в специально отведенное место, и это сигнализирует о необходимости заказать определенное количество канцелярских принадлежностей так, чтобы пополнить запас до заранее установленного максимального уровня. В случае с документами канбан работает так же – визуально сигнализирует о том, сколько работы надо выполнить, куда и когда необходимо направить.
Бережливая система документооборота подразумевает создание трех папок: системной папки, папки процесса и справочной папки. В каждой из папок будет находиться текущая работа или справочная информация, необходимая для того, чтобы удовлетворить потребительский спрос.
Шесть шагов к созданию бережливой системы документооборота:
I. Создайте системную папку, или основной канбан процесса.
II. Создайте папку процесса, т. е. канбан работы.
III. Разместите папки в офисе.
IV. Сбалансируйте рабочую нагрузку.
V. Стандартизируйте работу.
VI. Контролируйте поток с помощью визуального питча.
На создание бережливой системы документооборота у вас уйдет больше времени, чем на любой другой инструмент, описанный в этой книге. Не торопитесь. Каждый из этапов имеет большое значение и требует согласованной работы всех членов команды. Будьте терпеливы, пытаясь договориться с остальными, поскольку на данном этапе вы примете много важных решений, касающихся обработки информации. В дальнейшем это послужит фундаментом для создания эффективного потока работы с документами. Кроме того, не забывайте о развитии компьютерных технологий и увеличении объема информации, обрабатываемой электронными средствами. Подумайте, как описанные в этой главе принципы можно использовать при создании баз данных.
I. Создайте системную папку, или основной канбан процесса
В системной папке хранится вся информация, имеющая отношение к процессам и потокам создания ценности, которая была выявлена раньше с помощью формы для сбора данных. Она служит основным источником информации для всей системы документооборота. Системная папка:
• содержит всю информацию о процессах;
• служит визуальным средством контроля документов;
• помогает понять, что нужно получить в итоге;
• позволяет передать знания о процессах от сотрудника к организации.
Системная папка имеет две части: внешнюю и внутреннюю.
Содержимое системной папки
Документы, хранящиеся внутри системной папки, – это «мозговой центр» всего бережливого офиса. В их число входят: а) основной список процессов, б) график проверки процессов и в) матрица обучения.
Основной список процессов
Как и в случае с формой для заказа канцелярских принадлежностей (в которой перечисляются все виды канцтоваров), чтобы создать карточку канбан / папку для каждого процесса, вам потребуется составить список всех процессов. Основной список процессов – это документ, в котором перечислены все процессы, входящие в поток создания ценности и необходимые для того, чтобы удовлетворить требование клиента. В него может быть включена лишь часть всех процессов, выявленных при помощи формы для сбора данных.
Ответственным за список является руководитель отдела или подразделения организации.
Основной список процессов составляется за шесть шагов:
1. Расставьте приоритеты и классифицируйте процессы.
2. Назначьте хозяев процессов.
3. Назначьте цветовые коды.
4. Создайте блок-схемы процессов.
5. Утвердите процессы.
6. Обучите персонал.
Создайте документ Word или таблицу Excel, чтобы заносить туда всю информацию, полученную на каждом из шести этапов.
1. Расставьте приоритеты и классифицируйте процессы
В главе 4 вы составили список процессов, над которыми работали сотрудники вашего отдела (т. е. провели учет рабочих процессов). Предполагалось, что вы будете собирать данные в течение одного месяца. Теперь, когда данные собраны, вам необходимо разделить процессы, выявленные в потоке создания ценности, на две группы: а) критичные и б) некритичные. Возможно, вам потребуется дополнительно классифицировать процессы как проекты, совещания, операции, выполняемые по мере необходимости, и т. д. Также следует четко разграничить ежедневные процессы и процессы, которые, как правило, выполняются не каждый день. Подробная классификация (и дальнейшая расстановка приоритетов) позволит вам гибко подойти к внедрению принципов бережливого производства в своем офисе.
На первом этапе следует определить, к какой из трех категорий, перечисленных ниже, относится каждый процесс:
1. Критичные процессы должны быть выполнены сегодня (немедленно). Они напрямую влияют на финансовую ситуацию в организации или касаются особо важных вопросов.
2. Некритичные процессы можно перенести на следующий день.
3. Периодичные процессы выполняются еженедельно, ежемесячно или время от времени.
К критичным процессам относится, например, обработка заказов, составление коммерческих предложений, выставление счетов, отправка какой-либо информации клиенту по факсу, получение денег / оплата счетов, проведение анализа крови и т. д. Эти процессы также следует разбить на три группы в зависимости от их срочности. И хотя все они являются критичными, каждый процесс может иметь разный приоритет. К примеру, обработку заказов можно отнести к первой группе, а составление коммерческих предложений – ко второй. Члены команды по созданию бережливого офиса должны по возможности договориться о критериях, по которым будет определяться приоритетность критичных процессов.
К некритичным процессам относится, например, подшивание документов в папки, заказ канцелярских принадлежностей, составление расписания приема пациентов и т. д.
К периодичным процессам относится, например, обоснование капитальных затрат, заявки на командировку, заявления о предоставлении внеочередного отпуска и т. д.
После того как вы классифицируете все процессы, внесите информацию о приоритетности каждого из них в основной список процессов.
2. Назначьте хозяев процессов
У каждого процесса должен быть хозяин. Хозяин процесса – это сотрудник, который имеет самый большой опыт по выполнению данного процесса и/или всегда отлично его выполнял.
В обязанности ответственного за процесс будет входить:
• создание карты процесса;
• обучение процессу остальных сотрудников;
• контроль за тем, чтобы проверка процесса проводилась в намеченный день;
• информирование менеджера об изменениях, которые нужно внести в основной список процессов;
• обновление информации в папках процессов по мере необходимости.
Подсчитайте общее количество процессов в своем списке – критичных, некритичных и выполняемых периодически. Разделите полученное число на количество сотрудников, работающих в отделе. Возможно, кто-то из них возьмет на себя ответственность за несколько процессов (позволив это, вы тем самым признаете их профессионализм) либо вам придется назначить несколько ответственных для одного процесса. В идеале хозяином процесса должен быть сотрудник, который разбирается в нем лучше всех. Возможно, кто-то из работников офиса захочет стать ответственным за какой-либо процесс, но его опыта и квалификации будет для этого недостаточно. В этом случае сделайте следующее:
• поговорите с этим человеком один на один и скажите, что стараетесь подобрать наиболее подходящую кандидатуру;
• назначьте этого человека хозяином процесса, но внимательно следите за его действиями;
• обсудите проблему в группе, будьте тактичным;
• назначьте двух и более сотрудников ответственными за процесс, чтобы они могли учиться друг у друга (но не делайте так слишком часто).
После того как вы назначите для каждого процесса хозяина, запишите это в основном списке процессов.
3. Назначьте цветовые коды
Управлять документами будет легче, если вы назначите папкам цветовые коды. Системная папка, в которой находится основной список процессов, должна быть белой. Остальные цвета члены команды могут выбрать самостоятельно. Следующим категориям процессов необходимо назначить определенный цвет:
• «критичные» (можно назначить не один цвет);
• «некритичные»;
• «периодические»;
• «по мере необходимости»;
• «совещания»;
• «проекты».
После того как вы назначите процессам цветовые коды, внесите соответствующую информацию в основной список процессов и поместите легенду на лицевой обложке каждой папки.
4. Создайте блок-схемы процессов
Научите всех членов команды создавать блок-схемы процессов. Чтобы облегчить эту задачу, используйте специализированное ПО, например, VISIO или ABC. Схемы процессов можно чертить и от руки. Члены команды также могут воспользоваться редактором Microsoft Word, чтобы шаг за шагом перечислить все операции/действия, выполняемые в рамках того или иного процесса. Следует сразу договориться о способе, которым будут документироваться данные. Вместе с ответственными за процесс разработайте график и раз в неделю обсуждайте хотя бы одну схему. Сначала проработайте важные процессы, которые имеют непосредственное отношение к уставу команды и/или конкретному потоку создания ценности.
5. Утвердите процессы
По завершении четырех предыдущих этапов, до начала обучения персонала, процедуры выполнения всех процессов необходимо утвердить. Это можно сделать следующим образом:
• Члены команды проверяют каждый процесс и записывают необходимые изменения.
• Руководитель проверяет и утверждает соответствующий процесс.
Проверку процесса не следует поручать хозяину процесса. И хотя он, скорее всего, прекрасно разбирается в своем процессе, проверяющий – своего рода аудитор – должен быть независимым. Назначьте дату проверки и определите ее регулярность. В большинстве случаев все проверки должны проводиться раз в год. Концепция бережливого офиса подразумевает постоянный пересмотр созданных документов и внесение в них требуемых изменений. Совершенствование процессов происходит в режиме реального времени.
После того как тот или иной процесс будет утвержден, внесите соответствующую информацию в основной список процессов.
6. Обучите персонал
Обучение персонала новым или усовершенствованным процессам, возможно, будет новой практикой для многих организаций. Данный метод позволит закрепить внесенные в процесс изменения и в то же время выполнять текущую работу. Более подробно мы обсудим эту тему в разделе, посвященном созданию папок процессов.
Существуют две основные методики обучения: а) коллективные занятия и б) индивидуальные занятия. Если процесс изменен незначительно, тогда обучение проводится в небольших группах. Когда в процесс вносится большое количество изменений или они достаточно серьезные, проводят индивидуальные занятия, а также специальное тестирование перед допуском к процессу.
а) Индивидуальные занятия с учетом квалификации
Индивидуальные занятия рекомендуется проводить в следующих ситуациях:
• когда мало кто из работников хорошо разбирается в процессе;
• когда результат процесса не соответствует ожиданиям потребителей;
• когда процесс имеет настолько большое значение для бизнеса, что недопустимы никакие ошибки.
На индивидуальных обучающих занятиях, как правило, проводится оценка навыков работника, который должен выполнить процесс в присутствии ответственного за процесс / менеджера / старшего сотрудника. Результаты оценки должны быть зафиксированы в личном деле работника.
б) Коллективные занятия
Этот вид занятий проводит сотрудник, ответственный за процесс. На них приглашаются несколько работников или небольшая группа. Если все хорошо разбираются в процессе, кратко обсудите изменения на одном из утренних совещаний. Не забудьте попросить присутствовавших расписаться. Внесите информацию о проведенном занятии во все необходимые документы.
По окончании обучения занесите соответствующую информацию в основной список процессов.
Все рассмотренные ниже документы хранятся в системной папке. Для каждой ячейки/производства должна быть создана отдельная системная папка.
Внешняя сторона системной папки
На внешней стороне папки следует указывать ее приоритет и статус.
Отметка о приоритете, проставленная на лицевой обложке папки, указывает на значимость ее содержимого: «Критично», «Некритично», «Выполнятся периодически».
II. Создайте папку процесса, т. е. канбан работы
Теперь пришло время организовать всю информацию, собранную на первом этапе, в отдельные папки: для каждого процесса нужно создать свою папку. Эти папки называют папками процессов, канбан работы или просто – канбан. В каждой будут храниться следующие документы:
• журнал учета времени создания ценности;
• схема процесса;
• документы, необходимые процессу.
Папки процессов должны находиться рядом с тем местом, где будет выполняться работа (т. е. в месте использования). В них хранятся документы, необходимые для того, чтобы работники последовательно выполняли все операции и соблюдали правила, установленные ответственным за процесс. Информация, хранящаяся в папках процессов, поможет добиться единообразия, устранить потери и тем самым существенно увеличить производительность и обеспечить предсказуемый результат.
Если одну и ту же работу выполняет несколько групп сотрудников, создайте для каждой из них отдельную папку. Ответственный за процесс должен обновлять содержимое каждой папки и документировать изменения, которые вносятся в процесс для его совершенствования.
В папках процессов хранятся все знания, касающиеся каждого процесса. Они отражают то, какая работа фактически требуется клиентам. Для каждого процесса, перечисленного в основном списке, следует создать свою папку. Папка процесса:
• содержит детальную информацию обо всех операциях, необходимых для завершения соответствующего процесса;
• служит визуальным инструментом обеспечения системности в работе;
• помогает обеспечить предсказуемый результат;
• способствует непрерывному совершенствованию;
• позволяет организации взять под контроль знания о соответствующем процессе.
Содержимое папки процесса
В папке процесса хранятся схема процесса, журнал учета времени создания ценности и работа, которая должна быть завершена. Эта папка является канбаном, который сигнализирует о необходимости выполнить работу, если папка повернута в активное положение. (Ниже вы узнаете, сколько работы следует помещать в каждую папку.)
Журнал учета времени создания ценности
Используйте журнал учета времени создания ценности, чтобы отслеживать время цикла для соответствующего процесса. Его необходимо заполнять постоянно. Журнал следует поместить внутрь папки процесса слева. Руководитель отдела должен ежемесячно его просматривать, анализировать данные и записывать результаты. Журнал учета времени создания ценности позволяет:
• получать точные, основанные на фактических данных показатели работы отдела;
• проводить анализ процессов на основе самой последней информации;
• найти новые способы совершенствования того или иного процесса;
• определить количество новых сотрудников, которых необходимо привлечь при увеличении загрузки.
Записи в журнале учета времени создания ценности следует делать каждый раз, когда начинается и заканчивается соответствующий процесс. В журнале также следует проставлять дату и подпись.
Внешняя сторона папки процесса
С внешней стороны подпишите папку процесса в двух местах: на ярлычке и на лицевой стороне обложки.
Благодаря этому вы сможете находить папку быстрее и устраните временные потери, связанные с поиском нужных документов.
На каждой папке должна присутствовать следующая информация:
название процесса – название процесса согласно основному списку процессов;
поставщик – самый ранний процесс, поставляющий работу;
потребитель – название отдела/организации в конце потока создания ценности, по запросу которого выполняется работа;
частота – среднее количество циклов выполнения процесса за определенный период;
время создания ценности – общее время цикла, необходимое для выполнения процесса;
ответственный сотрудник – фамилия сотрудника, который назначен ответственным за процесс;
дата проверки – дата, когда должна проводиться регулярная проверка процесса.
III. Разместите папки в офисе
Создайте устройство, в которое можно было бы поместить папки процессов (т. е. организационные знания), чтобы все сотрудники имели к ним доступ. Подобное устройство должно служить визуальным средством оповещения, которое все смогут видеть. На представленной ниже иллюстрации показано устройство карусельного типа, в котором можно хранить папки процессов. Такое устройство обеспечивает легкий доступ к документам. Ниже мы используем его для создания визуального питча и позднее для выравнивания, что представляет собой ключевую характеристику бережливого офиса.
На внешней стороне каждой папки должна быть легенда с расшифровкой ее возможных положений: активного и пассивного.
Папка в активном положении содержит работу, которую требуется выполнить. Такую папку следует класть горизонтально.
Папки в неактивном положении содержат работу, которая уже выполнена, и их следует ставить вертикально.
Положение папки служит визуальным сигналом, с помощью которого:
• стандартизируются способы обмена информацией относительно текущей работы;
• происходит оповещение менеджеров в случаях, когда работа выполняется с отставанием от графика.
Системная папка всегда должна быть повернута в активное положение.
Папки процессов сначала должны находиться в активном положении, поскольку в них есть незавершенная работа. Затем, по мере выполнения текущей работы, их поворачивают в неактивное положение.
После того как будет создана типовая папка процесса, членам команды нужно решить следующее:
• где папки процессов будут храниться;
• сколько всего папок необходимо создать (в зависимости от планировки офиса).
Примечание: если над одним и тем же процессом будут работать две группы сотрудников, потребуется создать две одинаковые папки; если над процессом будет работать только одна группа, понадобиться лишь одна папка.
Папки процессов должны быть хорошо видны издалека и располагаться в общедоступном месте (карусель). В следующем разделе мы объединим их с визуальным питчем.
IV. Сбалансируйте рабочую нагрузку
После того как вы определите место хранения папок процессов с учетом потребностей сотрудников, которые будут выполнять работу, вам нужно равномерно распределить между ними отдельные задания. Это позволит создать непрерывный поток. Балансировка рабочей нагрузки позволяет распределить работу в потоке создания ценности таким образом, чтобы выполнялось время такта.
В офисах, организованных по традиционной модели, некоторые сотрудники могут работать сверхурочно, в то время как другие иногда ничего не делают. Балансировка рабочей нагрузки позволит создать идеальную ситуацию, когда все сотрудники будут в равной степени заняты работой, создающей ценность. Начинать балансировку следует с анализа текущего времени цикла процесса или набора операций.
Время цикла
Время цикла – это время, которое проходит с момента начала рабочего процесса до его завершения. Этот показатель наряду со временем такта используется для оптимального распределения рабочей нагрузки и заданий. Что касается административных процессов, то в этой сфере время цикла может варьироваться от 3 секунд (например, для ввода данных в компьютер) до 1 недели и больше (например, для разработки предложения по строительному проекту). Для успешной балансировки рабочей нагрузки крайне важно точно определить время цикла процессов, входящих в поток создания ценности.
Время цикла, которое показывает скорость выполнения процесса, не следует путать со временем такта. Время цикла позволяет определить количество людей, которые требуются для процесса, потока создания ценности или отдела (если известно время такта). И оба показателя используются в сочетании со стандартизированной работой.
Существуют три типа времени цикла:
1) Индивидуальное время цикла – это скорость выполнения отдельного задания или одной рабочей операции.
Примеры операций, для которых можно найти индивидуальное время цикла: получение отчета о кредитоспособности заемщика, выдача пациенту лекарственных средств перед операцией, регистрация заказа и т. д.
2) Общее время цикла – это скорость выполнения процесса или набора заданий, имеющих что-то общее. Его можно найти, сложив индивидуальное время цикла для каждой операции/задания, которые входят в процесс или поток создания ценности.
Примеры процессов, для которых можно найти общее время цикла: подготовка пациента к хирургической операции, заполнение заявки на ипотечный кредит для клиента, продажа объекта недвижимости.
3) Групповое время цикла – это скорость выполнения задания группой людей. Его можно найти, сложив индивидуальное время цикла для каждой операции/задания, которые выполняются в рамках проекта.
Примеры проектов, для которых можно найти групповое время цикла: строительство жилого дома подрядной организацией, пристройка нового здания к зданию больницы, строительство моста.
В таблице ниже показаны различные операции и соответствующее им время цикла.
Для равномерного распределения работы между всеми сотрудниками офиса лучше всего пользоваться графиком загрузки работников.
График загрузки работников
График загрузки работников – это визуальный инструмент, показывающий текущее распределение рабочих операций, из которых состоит процесс. Он используется для балансировки элементов работы и совершенствования потока.
Семь шагов к балансировке рабочей нагрузки:
1. Выберите процесс в потоке создания ценности.
2. Определите индивидуальное время цикла для операций, из которых он состоит. Для этого можно использовать данные, собранные при отслеживании документов.
3. Суммируйте индивидуальное время цикла всех операций, чтобы найти общее время цикла.
4. Создайте график текущей загрузки работников.
5. Определите идеальное количество работников.
6. Создайте график будущей загрузки работников.
7. Перераспределите элементы работы, документируйте изменения и обучите персонал.
Давайте на секунду отвлечемся от основной темы: возможно, вас удивляет, почему мы определяем время цикла до того, как решили, какой процесс будет оптимальным для анализа. Действуйте здесь на свое усмотрение. Вероятно, члены команды по созданию бережливого офиса уже имеют представление о том, какой процесс (или процессы) лучше всего исследовать на данном этапе. В настоящий момент наша цель – усовершенствовать поток путем равномерного распределения и перераспределения как можно большего объема работы. Далее в книге мы продолжим говорить о балансировке рабочей нагрузки, и наиболее эффективные методы можно будет стандартизировать.
1. Выберите процесс в потоке создания ценности
Постарайтесь как можно точнее определить время начала и завершения выбранного процесса. Четко сформулируйте его параметры. Члены команды должны иметь хорошее представление о процессах благодаря карте потока создания ценности.
2. Определите индивидуальное время цикла для операций, из которых состоит процесс
Время цикла отдельных операций следует определять по карте текущего состояния потока создания ценности и листку отслеживания документа. Просмотрите эти показатели еще раз и проверьте их точность. Возможно, вам потребуется секундомер, чтобы оценить время, затрачиваемое на выполнение различных заданий. Анализируя процессы, не торопитесь. Так вы сможете лучше разобраться в потерях, которые будут выявлены в ходе анализа.
3. Суммируйте индивидуальное время цикла операций, чтобы найти общее время цикла потока создания ценности
4. Создайте график текущей загрузки работников
Создайте столбчатую диаграмму, на которой указаны все процессы (т. е. работники) и индивидуальное время цикла каждой операции. Повесьте график на доску или стену так, чтобы члены команды могли его видеть и комментировать. Для обозначения операций, выполняемых каждым человеком, используйте клейкие листочки. Пусть их размер будет пропорционален времени, которое необходимо для завершения соответствующего задания. Начертите горизонтальную линию, обозначающую время такта.
5. Определите идеальное количество работников
Чтобы найти идеальное количество работников для потока создания ценности, разделите общее время цикла процесса на время такта.
Общее время цикла / время такта = требуемое количество работников
Пример. Если общее время цикла процесса равно 50 минутам, а время такта – 15 минутам, тогда требуемое количество работников составит: 50 мин / 15 мин = 3,3 работника.
Полученное число не всегда будет целым. В этом случае нужно поступать следующим образом:
а) Если дробная часть числа меньше 0,5, округлите количество работников в меньшую сторону. Каждый из них должен получить столько заданий, чтобы уложиться во время такта. При наличии незанятого времени перераспределите его в пользу одного сотрудника и поручите ему заниматься стандартизацией работы и совершенствованием рабочих процессов с целью сократить время цикла операций до времени такта. По завершении этой работы сотрудника можно назначить на другую позицию. Бережливое производство подразумевает не сокращение людей, а устранение потерь. Сделайте все возможное, чтобы найти для этого сотрудника место в организации. В противном случае концепция бережливого производства никогда не получит поддержки со стороны рядовых сотрудников.
Примечание. Чтобы уменьшить время цикла процессов в соответствии со временем такта, следует воспользоваться сводной таблицей и картой стандартизированной работы, которые будут рассмотрены далее.
б) Если дробная часть полученного числа равна или больше 0,5, округлите количество работников в большую сторону. Скорее всего, на данном этапе вам не удастся устранить настолько большие потери. И снова – каждый работник должен получить столько заданий, чтобы уложиться во время такта, а при наличии незанятого времени его следует перераспределить в пользу кого-то одного.
6. Создайте график будущей загрузки работников
Вместе с членами команды расположите клейкие листочки на графике так, чтобы все задания были равномерно распределены между работниками. Постарайтесь сделать так, чтобы время работы каждого сотрудника соответствовало времени такта, и в то же время обеспечьте непрерывный поток операций. В идеальной ситуации каждый должен работать в течение всего времени такта.
7. Перераспределите элементы работы, документируйте изменения и обучите персонал
После того как члены команды придут к единому мнению относительно распределения рабочей нагрузки, обучите персонал новым обязанностям и документируйте внесенные изменения.
Итак, балансировка рабочей нагрузки позволит:
• равномерно распределить элементы работы между сотрудниками и усовершенствовать рабочий поток;
• назначить порядок выполнения отдельных операций, из которых состоит процесс;
• определить оптимальное количество работников, необходимых для выполнения процесса;
• поможет отчасти реорганизовать и усовершенствовать поток создания ценности.
Теперь, когда поток работы усовершенствован путем перепланировки офиса, создания системы документооборота и балансировки рабочей нагрузки, пора заняться стандартизацией как можно большего объема организационных знаний с тем, чтобы сократить вариабельность результатов работы.
V. Стандартизируйте работу
Стандартизировать работу – значит создать набор правил, в соответствии с которыми должна выполняться та или иная операция. Это позволит добиться единообразия и исключить вариабельность результатов. Стандартизированная работа обеспечивает постоянный уровень производительности, качества и надежности. В то же время наличие хорошо документированных рабочих стандартов стимулирует у сотрудников позитивное отношение к собственным обязанностям.
Стандартизировать работу можно при помощи двух основных инструментов: сводной таблицы стандартизированной работы и карты стандартизированной работы.
Сводная таблица стандартизированной работы:
• документирует время, требуемое на выполнение каждой операции или задания;
• показывает поток работы;
• показывает соотношение между физической работой (ввод данных в компьютер, телефонные звонки и т. д.), перемещением работы (перемещения работника, отправка документов в базу данных), временем в очереди и временем обработки данных компьютером.
Сводная таблица стандартизированной работы – это важный инструмент, используемый для распределения работы в потоке создания ценности, когда общее время цикла превышает время такта. Чтобы точно документировать каждый элемент работы и оценить время, требуемое на его выполнение, возможно, будет полезным записать рабочий процесс на видеопленку.
Шесть шагов к созданию сводной таблицы стандартизированной работы:
1. Разбейте операции, выполняемые каждым работником, на отдельные элементы (запишите рабочий процесс на видео, чтобы сделать это как можно более точно).
2. Определите время, требуемое на выполнение каждого задания из первого пункта.
3. Заполните сводную таблицу стандартизированной работы.
4. Изучите каждый элемент работы (задание). Подумайте, возможно, какие-либо элементы следует устранить или выполнять за более короткое время.
5. Создайте новую таблицу стандартизированной работы.
6. Поместите ее в папку процесса и в пределах рабочей зоны.
Сводная таблица стандартизированной работы – это мощный инструмент, который следует в первую очередь использовать для совершенствования и стандартизации рабочих процессов. Чтобы полностью ее заполнить, вам потребуется немало времени, однако в долгосрочной перспективе все ваши усилия оправдаются. Возможно, вам покажется странным использование такой таблицы применительно к административным процессам, однако именно в офисе этот инструмент бережливого производства уже доказал свою эффективность.
Карта стандартизированной работы наглядно показывает последовательность операций в рамках того или иного процесса. Она является визуальным средством обучения. Сотрудники, редко задействованные в каком-либо процессе, могут, опираясь на карту, уверенно его выполнять. По мере того как в процесс вносятся изменения, следует обновлять и карту стандартизированной работы.
Пять шагов к созданию карты стандартной работы:
1. Начертите на карте планировку офиса. Обозначьте все предметы.
2. Цифрами обозначьте места выполнения разных элементов работы.
3. Передвижения работников покажите стрелками.
4. Заполните все поля.
5. Повесьте карту в рабочей зоне.
На карте стандартизированной работы:
• показана последовательность действий при выполнении процесса, его примерная схема и незавершенная работа;
• показаны движения работника при выполнении каждой операции/задания;
• перечислены стандарты качества, принципы безопасности и наиболее распространенные ошибки.
После того как рабочие процессы будут документированы и приведены к единому стандарту, необходимо взять под контроль весь поток работы. Это достигается при помощи визуального питча.
VI. Контролируйте поток с помощью визуального питча
Сбалансировав рабочую нагрузку, усовершенствуйте поток путем внедрения визуального питча. Этот инструмент используется для равномерного распределения работы в течение дня при помощи папок процессов и полки-карусели (или другого устройства, где хранится работа). Визуальный питч – это предшественник хейдзунка (т. е. выравнивания), который позволит вам выровнять работу в течение дня по объему и типу.
Визуальный питч:
• обеспечит контроль первого уровня над потоком работы;
• будет служить визуальным средством оповещения о проблемах по мере их возникновения;
• поможет равномерно распределить работу в течение дня и уменьшить сверхурочную работу и стресс;
• станет еще одним аргументом в пользу обучения персонала смежным специальностям и увеличения доли неспециализированной работы.
Чтобы начать контролировать поток работы с помощью визуального питча, необходимо сделать следующие шесть шагов:
1. Выберите важные процессы, на которых будет проводиться «тестирование».
2. Приведите общее время цикла этих процессов в соответствие с новой планировкой и производительной способностью офиса.
3. Определите интервалы питчей и пометьте соответствующим образом устройство для хранения работы (полку-карусель).
4. Распределите папки процессов.
5. Начните использовать визуальный питч.
6. Осуществляйте контроль и вносите необходимые коррективы.
Заранее определите количество работы, которое будет храниться в устройстве с визуальным питчем. Это устройство напоминает почтовый ящик и должно располагаться в заранее установленном месте, в котором работа, создающая ценность, будет отделена от остальной работы. Первоначально в устройстве будет находиться работа из подгруппы важных процессов.
На приведенной ниже иллюстрации показаны примеры устройств с визуальным питчем.
За устройством необходимо осуществлять контроль, чтобы обеспечить выполнение работы по графику. Визуальный питч – это предварительное условие для создания вытягивающей системы и внедрения хейдзунка.
На устройство, где хранится текущая работа, следует нанести отметки, соответствующие продолжительности питча для данного потока создания ценности. Лидер команды или менеджер, отвечающий за распределение работы, должны расставить папки процессов (т. е. канбаны) по соответствующим секциям. Это позволит распределять и собирать работу (т. е. папки процессов) точно по графику в соответствии с питчем потока.
Визуальный питч – это отличный инструмент для того, чтобы приучить всех сотрудников к ритмичной работе в рамках времени такта. Он помогает выполнить определенное количество работы за отведенный промежуток времени, чтобы удовлетворить потребительский спрос, и ставит перед командой еще одну общую цель – поддержание этого спроса. Примерно через два месяца после внедрения визуального питча вы можете добавить в устройство, где хранится текущая работа, другие потоки создания ценности и таким образом плавно перейти к выравниванию работы.
Резюме
В этой главе мы рассмотрели достаточно много инструментов бережливого производства. Бережливая система документооборота (система канбан) подразумевает создание трех типов папок – системной, папок процессов и справочной папки.
В системной папке хранится вся информация, имеющая отношение к процессам и потокам создания ценности, которая была выявлена на предыдущих этапах. Она служит основным источником информации для всей системы документооборота.
В папке процесса хранится текущая работа, которую необходимо выполнить.
В справочной папке содержится справочная информация, которая требуется при выполнении работы, создающей ценность.
График загрузки работников показывает текущее распределение работы между сотрудниками офиса. Его используют, чтобы сбалансировать рабочую нагрузку.
Сводная таблица и карта стандартизированной работы – это инструменты, которые помогут вам усовершенствовать методы выполнения текущей работы и документировать наиболее эффективные из них. Наконец, чтобы визуально контролировать поток работы в течение дня, создайте в офисе устройство с визуальным питчем. Позднее оно также пригодится нам, когда мы будем говорить о хейдзунка (выравнивании).
Дальнейшие рекомендации
Эта глава потребует от вас больше всего времени. Описанные в этой главе инструменты позволят вам продолжить работу по созданию бережливого офиса, но будьте готовы к препятствиям.
• Не следует недооценивать значимость стандартизированной работы. Перед командой наверняка встанут непростые вопросы, требующие решения. Основное внимание уделяйте устранению потерь.
• Систему документооборота (систему канбан) следует создать до внедрения визуального питча и перехода к выравниванию работы.
• Инструменты, описанные в этой главе, смогут внедрить любые организации во всех отраслях экономики.
• Постоянно совершенствуйте время цикла различных операций, опираясь при этом на сводную таблицу стандартизированной работы. По мере необходимости вносите соответствующие изменения в карту стандартизированной работы.
• Сделайте видимой как можно больше работы.
• Подойдите творчески к использованию Интернета, внутренней сети и компьютерных программ при создании виртуальной системы документооборота с теми же характеристиками, что были описаны в этой главе.
• Не останавливайтесь! На данном этапе не стремитесь найти ответ на все свои вопросы.
• Действительно настоящим провалом будет, если вы перестанете пытаться что-либо изменить.
Назад: Глава 7 Запустите поток Управляйте, используя качественные данные
Дальше: Глава 9 Заставьте систему работать при помощи Хейдзунка Упрощайте через выравнивание
