Хейдзунка, или выравнивание, – это равномерное распределение работы по объему и типу на протяжении определенного отрезка времени (как правило, в течение дня). День, в свою очередь, разбивается на более короткие и удобные отрезки длительностью 2–4 часа (так называемые питчи).

В двух предыдущих главах мы говорили о том, как усовершенствовать рабочий поток путем балансировки рабочей нагрузки, стандартизации работы и создания «живой» системы документооборота. В этой главе мы остановимся на дополнительных инструментах бережливого производства: курьерах, выравнивании и ящике хейдзунка.

Выравнивание призвано обеспечить:

• равномерное распределение работы среди сотрудников (с учетом ее объема и типа);

• эффективное распределение работы без потерь, связанных с ненужной транспортировкой материалов и движениями сотрудников;

• отсутствие работы в очереди;

• предотвращение выполнения работы, которая не требуется процессам-потребителям (перепроизводства);

• создание системы вытягивающего производства;

• непрерывный поток;

• создание визуальных средств, сигнализирующих о выполнении работы с отставанием от графика.

Концепция выравнивания весьма проста, но ее бывает сложно понять и реализовать на практике. Основной принцип выравнивания – планирование. На первый взгляд выравнивание и планирование – одно и то же, однако это совсем не так. Планирование – это важная составляющая выравнивания, используемая во всех отраслях промышленности. Вот примеры планирования:

• Если вы планируете отрегулировать карбюратор машины, то время, которое вам на это потребуется, зависит от марки машины, ее возраста и выявленных неполадок.

• Если вы собираетесь сдать экзамен по физкультуре, то время, которое потребуется вам для подготовки, зависит от вашего возраста, количества сдаваемых нормативов и наличия проблем со здоровьем.

• Если вы обедаете в ресторане, то время, которое займет обед, зависит от количества приглашенных гостей, масштаба праздника и т. д.

• Если вы планируете закрыть закладную, то время, которое вам на это понадобится, зависит от того, сколько времени есть у вашего агента.

• Если вы планируете пойти на прием к стоматологу или хирургу, то количество времени, которое вам понадобится, зависит от длительности процедур.

В бережливом офисе выравнивание – это более сложная форма планирования. Из приведенных выше примеров следует, что график – это план по выполнению той или иной работы (или оказанию определенной услуги) в отведенный для этого промежуток времени. Выравнивание же предполагает такое распределение работы, чтобы удовлетворить спрос потребителя в определенный срок. Разница может показаться небольшой, однако она очень важна. При планировании не учитывается потребительский спрос и, что более важно, не используются принципы бережливого производства, чтобы этот спрос удовлетворить.

Концепция бережливого производства и весь ее инструментарий на первое место ставит потребителя и то, что необходимо сделать, чтобы удовлетворить его спрос. Благодаря технике выравнивания спрос каждого отдельного потребителя всегда удовлетворяется.

Рассмотрим, как в приведенных выше примерах можно использовать выравнивание.

Пример первый: когда вы обращаетесь в автосервис для регулировки карбюратора, вам сообщают примерный срок выполнения работ. Возможно, он вам не подойдет, и тогда сотрудник сервиса предложит выполнить регулировку в другое время. Концепция бережливого производства предполагает в таком случае увеличение производительной способности автосервиса одним из следующих способов. Следует:

1. Проанализировать всплески спроса в предыдущие периоды и соответствующим образом повысить производительную способность (по регулировке карбюратора, устранению неисправностей тормозной системы и неполадок электрической системы, замене масла и т. д.).

2. Обучить сотрудников смежным специальностям, чтобы организация могла справиться с увеличением объема работ.

3. Увеличить суточную производительность, сократив время цикла ремонтных работ (этого можно добиться, создав систему поощрения в зависимости от длительности работ по устранению неполадок, количества вечерних и дополнительных смен и т. д.).

4. Повысить производительную способность редко используемых ремонтных боксов, закупив дополнительное диагностическое оборудование и задействовав сотрудников, занятых неполный рабочий день.

В большинстве автосервисов информация, используемая для обслуживания машин, хорошо документирована (т. е. работа стандартизирована). Эта отрасль ушла далеко вперед в использовании инструментов бережливого производства.

Пример второй: когда вы бронируете столик в ресторане, то чем ближе к намеченной дате, тем меньше вероятность того, что вам удастся поужинать в удобное для вас время. Это может быть связано с наплывом посетителей, недостаточным количеством официантов, более длительным, чем изначально предполагалось, пребыванием других посетителей. И когда вы вместе со своими гостями придете в назначенное время, то, скорее всего, вас попросят подождать 15–30 минут. (Эту ситуацию хорошо иллюстрирует сцена из сериала «Зейнфельд»: Джерри и Элейн прибывают в аэропорт. Джерри заранее заказал такси, но, несмотря на это, свободной машины нет. Тогда он упрекает диспетчера в том, что их компания хорошо умеет принимать заказы, но не выполнять их.) Принципы бережливого производства помогут и с первым, и со вторым!

Концепция бережливого производства предполагает в таком случае увеличение пропускной способности ресторана одним из следующих способов. Следует:

1. Открыть в ресторане еще один зал, если это оправданно с коммерческой точки зрения. Чтобы это выяснить, необходимо проанализировать потребительский спрос и определить, какой процент посетителей забронировали столик, но не воспользовались бронью или отменили заказ.

2. Поставить дополнительные столики или по-другому их расположить.

3. По возможности расширить штат обслуживающего персонала (в частности, помощников официантов), чтобы увеличить скорость обслуживания.

4. Поставить большие столы на 10–15 человек для мини-банкетов.

Эти примеры иллюстрируют разницу между обычным планированием и выравниванием, ориентированным на клиента. Выравнивание – это такой подход к работе, который выдвигает на первый план наличие ресурсов, необходимых для удовлетворения потребительского спроса. Во многих случаях, в силу различных причин, предложенные выше решения могут не сработать. Тем не менее очень важно понять разницу между планированием и выравниванием.

Восемь шагов к построению системы выравнивания:

1. Вычислите время такта.

2. Определите питч для каждого потока создания ценности.

3. Составьте график или таблицу очередности действий.

4. Определите маршрут курьера или другой метод распределения работы.

5. Создайте ящик хейдзунка.

6. Составьте схему стандартной работы и повесьте ее на ящик хейдзунка.

7. Наполните ящик хейдзунка.

8. Приведите систему в исполнение и по необходимости корректируйте ее работу.

Членам команды потребуется творческий подход, чтобы создать такую систему выравнивания, которая лучше всего подойдет к их процессам.

Формула для вычисления времени такта:

Скорее всего, ваша команда по созданию бережливого офиса уже в течение полугода или даже дольше собирает и анализирует данные. К моменту, когда вы читаете эту главу, вы уже должны достаточно точно вычислять время такта для различных потоков создания ценности.

Ниже приводится несколько примеров расчета времени такта:

На данном этапе вы уже, скорее всего, определили и начали использовать средства визуализации питча для одного потока создания ценности, что наверняка способствовало повышению эффективности. Теперь пора добавить другие потоки создания ценности и рассчитать питч для каждого из них.

Ниже приводится несколько примеров питчей:

График или таблица очередности действий – это матрица, в которой указано, когда, кому и в каком количестве требуется та или иная единица работы или услуга, а также отражен потребительский спрос. Ее необходимо повесить рядом с ящиком хейдзунка. Эта таблица показывает порядок работы при помощи папок процессов (т. е. канбанов). Ее следует обновлять по мере изменения потребительского спроса. В питчи не входят перерывы, совещания и другие мероприятия, прерывающие рабочий день. Отрезки времени, указанные на графике очередности действий, представляют собой реальное время выполнения работы. Следовательно, при составлении графика необходимо учесть все перерывы, встречи и т. д.

«Курьер» – это сотрудник, обеспечивающий соблюдение питчей. Благодаря курьерам сотрудники, непосредственно участвующие в потоке создания ценности, не тратят время на перемещение документов. Курьер проходит определенный маршрут каждый питч, собирая папки процессов или карточки канбан и доставляя их по месту назначения.

Если единица работы (или визуальный заказ на выполнение работы) не готова для выемки из ящика хейдзунка или предыдущий процесс еще не завершен, то проблема немедленно становится очевидной. Курьер может проинформировать соответствующего сотрудника о необходимости ее решить.

Курьер должен обладать следующими качествами:

• понимать требования потока создания ценности;

• уметь эффективно общаться;

• понимать концепцию бережливого офиса;

• понимать важность соблюдения тактов и питчей;

• профессионально и результативно работать;

• предлагать идеи по оптимизации своего маршрута.

Курьеры играют важную роль в системе упреждающего решения проблем в бережливом офисе. Они должны постоянно наблюдать за производственным процессом и быть в курсе требований потребителей. Курьеры являются тем уникальным звеном, которое может предотвратить мелкие проблемы еще до того, как они станут крупными и негативно отразятся на потребителе. Команда по созданию бережливого офиса должна определить объем работы, которую будет распределять курьер, и создать подходящий механизм для того, чтобы перемещать работу, когда это необходимо.

Как и в случае с остальными инструментами бережливого производства, необходимо творчески применять эти рекомендации на практике. Скорее всего, из практических соображений на должность курьера не стоит нанимать отдельного работника, пусть даже вам кажется, что именно этот человек – идеальный курьер. Подумайте всей командой, как распределить обязанности так, чтобы все по очереди выполняли функцию курьера. Рассмотрите также возможность того, что при необходимости обязанности курьера придется выполнять помощнику менеджера или старшему специалисту.

Ящик хейдзунка выполняет функцию почтового ящика в потоке создания ценности, а курьер играет роль почтальона. Существует много способов создать подобную почтовую систему. Это должно быть простое приспособление: стойка или стенд на виду у всех, где обозначено время выемки.

Ящик хейдзунка может быть сделан в виде полки-карусели для папок.

Независимо от того, каким именно вы сделали свой ящик хейдзунка, убедитесь в том, что он сможет справиться с вариацией загрузки. Как только сотрудники попробуют хотя бы раз поработать с этим ящиком, они, скорее всего, начнут складывать туда все больше работы.

Папки процессов (канбаны) следует ставить в отсеки, соответствующие тому питчу, через который единица работы должна быть передана следующему процессу. В ящике хейдзунка канбаны/папки повернуты либо в активное, либо в неактивное положение (см. главу 8).

Поставьте папки процессов в соответствующие отсеки на полке-карусели. Затем следуйте указаниям на лицевой стороне папки.

Выравнивание возникает, если есть непрерывный поток. С этого момента можно говорить о реальных улучшениях.

По ходу дела корректируйте карту будущего состояния потока создания ценности. Если на данной схеме отсутствует обозначение для того или иного процесса или вида деятельности, проявите фантазию и добавьте необходимые значки.

Хейдзунка, или выравнивание, – главнейший инструмент в структуре бережливого офиса, благодаря которому ваша команда сможет удовлетворить потребительский спрос, максимально эффективно используя имеющиеся ресурсы. Хейдзунка – это сердце бережливого офиса. Непрерывное совершенствование должно стать целью персонала, занятого доставкой заказов на выполнение работы к соответствующим процессам (курьеров), наполнением ящиков хейдзунка заданиями (лидера команды или старшего специалиста) или же выполнением работы, которая хранится в папках процессов (у сотрудников, непосредственно участвующих в создании ценности). Через хейдзунка связаны все участники потока создания ценности. Создайте карту будущего состояния потока создания ценности, и она будет служить указателем, который приведет вас к бережливому офису.

Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в этой главе:

• Не складывайте в ящик хейдзунка слишком много работы сразу.

• Не усложняйте график работы и требования к потоку создания ценности.

• Убедитесь в том, что курьер и остальные работники понимают, что такое питч.

• Постоянно контролируйте процесс работы и вносите коррективы. Время от времени создавайте новый стандарт работы.

• Документируйте все изменения. Создайте карту будущего состояния потока создания ценности и разместите ее на видном месте.

Нередко команды пытаются перейти на новый этап построения бережливого офиса, не сделав многого из того, о чем говорилось в предыдущих главах. В этом случае шансов на успех существенно меньше. Данный тест поможет вам определить, готовы ли вы к изучению третьей части книги или же стоит еще раз внимательно изучить вторую часть.

Тест следует проходить всей командой, чтобы согласовать ответы по каждому вопросу. Когда будете отвечать, имейте в виду цели организации в целом, рыночную конъюнктуру и директивы руководства.