В этой главе мы продолжим создавать бережливый офис и познакомимся с новыми инструментами, которые помогут организации усовершенствовать административные процессы и овладеть организационными знаниями. Теперь, когда в офисе введена система 5S и работа стала видимой, пришло время пересмотреть текущую планировку офисного помещения. Расположение рабочих мест и оборудования должно способствовать непрерывности потока работы и помогать собирать данные, необходимые для внедрения остальных инструментов бережливого производства. Понятие «непрерывный поток» мы проиллюстрируем на примере организации супермаркетов НЗП, принципа ФИФО, новой планировки офиса, методов сбора данных и методов отслеживания документов.

Под непрерывным потоком понимают способность процесса выполнить единицу работы, которая нужна следующему процессу, или вытягивается следующим процессом. Вытягивание часто используют как синоним системы «точно вовремя» (JIT). Система «точно вовремя» позволяет добиться того, чтобы как внутренние, так и внешние потребители получали работу тогда, когда это требуется, и в точно необходимом объеме.

Чтобы создать непрерывный поток и устранить потери, связанные с излишним перемещением материалов, простоем в очереди (большими запасами), бесполезным ожиданием и движениями операторов, следует правильно расположить людей и оборудование, т. е. в непосредственной близости друг от друга.

Существуют разные степени непрерывности потока. Создать по-настоящему непрерывный поток в офисе, скорее всего, не удастся. Поэтому мы будем использовать такие инструменты бережливого производства, как супермаркеты НЗП, принцип ФИФО и перепланировку офиса, для того чтобы сделать поток работы максимально эффективным.

В большинстве случаев вы не сможете выполнять работу, которая нужна потребителю – от операции А до операции Я – плавно, без каких бы то ни было задержек. Это бывает связано с необходимостью подписать документы, отсутствием информации, недостатком времени на обработку запроса и т. д. Чтобы свести задержки к минимуму и сделать поток непрерывным, полезно использовать супермаркеты незавершенного производства.

Супермаркет – это место, где хранится определенное количество НЗП (в форме товара или способности оказать услугу), которое вытягивается процессом-потребителем или клиентом. Супермаркеты НЗП можно использовать также тогда, когда у процессов (или отделов) разное время цикла. Супермаркет и связанные с ним карточки канбан сигнализируют об операциях (или работе), которые должны выполняться процессом-поставщиком, по требованию процесса-потребителя.

Преимущества супермаркетов НЗП:

• устраняют необходимость выполнять лишнюю работу на ранних стадиях;

• уменьшают время ожидания (кипы бумаг на рабочем столе);

• упрощают выявление и решение проблем (по мере их возникновения);

• сокращают число передач документов от одного работника другому;

• повышают пропускную способность процесса;

• уменьшают стресс;

• улучшают моральное состояние работников и повышают степень удовлетворенности работой.

Контролировать поток работы между процессами можно при помощи метода ФИФО («первым вошел – первым вышел»). Этот метод позволяет добиться того, чтобы работа, которая была выполнена предыдущим процессом раньше («первым вошел»), раньше была обработана следующим процессом («первым вышел»).

Если говорить об административных процессах, то каждое задание, заказ, коммерческое предложение, счет, диагноз, бюджетный отчет и т. д. являются уникальными. Чертеж, выполненный для определенного клиента, уникален. Рентгеновский снимок каждого пациента уникален. Но тем не менее для каждого процесса можно вычислить количество времени, требуемое на его выполнение. Возможно, полученное значение будет лишь приблизительным. Нельзя допускать, чтобы неточности в показателях или трудности, связанные с их нахождением, останавливали команду на полпути и служили источником разногласий при оценке времени цикла процессов. Те, кто не заинтересован в переменах, найдут отговорки («Ну, это подходит не для всех ситуаций»), чтобы даже не пытаться улучшить тот или иной процесс.

Для всех процессов в потоке создания ценности необходимо установить стандартные затраты времени. Если использование супермаркетов НЗП невозможно, то стоит создать систему ФИФО. При решении административных задач чаще всего используются очереди ФИФО. Они помогают обеспечить плавный поток работы и обмен информацией между процессами даже при возникновении непредвиденных задержек.

Отличительные характеристики очереди ФИФО:

• расположены между двумя процессами;

• способны вместить определенное максимальное количество единиц работы, которое указывается рядом;

• единицы работы располагаются последовательно;

• снабжены системой для предупреждения персонала предыдущего процесса о полной загрузке;

• сопровождаются визуальными вспомогательными материалами, обеспечивающими корректное движение очереди;

• подразумевают оказание помощи следующему процессу в случаях, если очередь полностью загружена и требуется помощь.

В качестве сигнала о полной загрузке очереди ФИФО можно использовать самые разные средства: поднятый флажок или сообщение по электронной почте. Сигнал должен уведомлять персонал предыдущего процесса о необходимости остановить работу. После того как сигнал послан, один или несколько сотрудников процесса-поставщика могут помочь своим коллегам разгрузить очередь. Нет никакого смысла в том, чтобы процесс-поставщик продолжал работу, если процесс-потребитель не может ее принять. Это называется перепроизводством и является худшим из всех видов потерь!

Независимо от используемой системы, любой организации приходится иметь дело с непредвиденными ситуациями, срочными распоряжениями руководства и экстренными обращениями клиентов (или пациентов). Пусть подобные обстоятельства не мешают вам строить бережливый офис. Регистрируйте такие случаи и работайте над их устранением.

Преимущества системы ФИФО:

• уменьшает время цикла;

• уменьшает время в очереди (кипы бумаг на рабочем столе);

• помогает выявить и устранить проблемы в момент их возникновения;

• сокращает число передач документов от одного работника другому;

• максимально повышает пропускную способность процесса;

• уменьшает стресс;

• улучшает моральное состояние работников и повышают степень удовлетворенности работой.

И супермаркеты НЗП, и система ФИФО представляют собой компромиссное решение по сравнению с непрерывным потоком в чистом виде. Их следует рассматривать как один из этапов совершенствования административных процессов и стремиться уменьшить их значимость или совсем отказаться от их использования в процессе построения бережливого офиса. В административной сфере этого можно добиться при помощи интенсивного обучения персонала смежным специальностям и стандартизации работы.

Рабочее место, организованное в соответствии с принципами бережливого производства, – это отдельное, хорошо организованное пространство, в котором рабочий поток выполняется оптимальным образом. Во многих организациях рабочие зоны отделены друг от друга видимыми и невидимыми барьерами. Цель перепланировки – убрать в офисе все барьеры и построить работу с учетом потребности бизнес-процессов.

Возможно, сначала вам будет трудно убедить людей в необходимости убрать все барьеры, но когда они поймут, что, отказавшись от личного пространства, они смогут более эффективно работать, их отношение начнет меняться в положительную сторону.

Одно из самых сложных решений состоит в том, чтобы определить, где разместить конкретных сотрудников. Концепция бережливого офиса ориентирована в первую очередь на процессы, а не на отдельных людей. На первом этапе реорганизации рабочего пространства между людьми могут возникнуть некоторые разногласия.

Первым делом менеджер может сделать следующее:

• разместить высококлассных специалистов рядом с менее опытными работниками;

• разместить тех сотрудников, которые всегда работают сверхурочно, рядом с теми, которые к концу дня заканчивают работу.

Ниже перечислены причины, по которым руководителю следует задуматься о перепланировке офисного пространства:

• знания должны документироваться и быть доступными всем;

• каждого сотрудника необходимо научить выполнять работу стандартными методами, чтобы исключить вариации;

• необходимо усовершенствовать рабочий поток;

• необходимо устранить потери.

Инструменты по созданию непрерывного потока достаточно гибкие, и члены команды смогут творчески подойти к их внедрению с учетом специфики конкретного офиса. Постоянно акцентируйте внимание своих сотрудников на преимуществах непрерывного потока работы.

Продумывая новую планировку офиса, руководствуйтесь следующими рекомендациями:

1. Начертите базовую планировку на миллиметровой бумаге (укажите рабочие столы, людей, копировальные аппараты и т. д.). Обсудите ее с командой по созданию бережливого офиса.

2. Размещайте процессы с учетом особенностей потока создания ценности (если работник должен отправлять факсы и ему постоянно приходится далеко ходить, поставьте факс рядом с его/ее рабочим местом или купите еще один аппарат).

3. Планируйте офис с учетом того, что рабочая нагрузка и потребности клиентов могут изменяться. Не забывайте о гибкости, которая понадобится при изменении внешних условий.

4. Подумайте, как устранить действия, не создающие ценность.

5. Начертите планировку заново и повесьте ее в общедоступном месте. Поначалу работники офиса опять же могут не согласиться с нововведениями. Разъясняйте, что все это делается для повышения эффективности.

6. Если вы столкнулись с сильным сопротивлением, подумайте над тем, чтобы реорганизовать офисное пространство в несколько этапов.

Для изменения офисного пространства необходимо, чтобы у всех сотрудников были общие цели и система показателей, по которым оценивается работа. Они необязательно должны быть прописаны в уставе команды: это зависит от целей проекта и уже достигнутых результатов. Руководитель отдела вместе с рабочей группой, созданной для перепланировки офиса, должны разработать подходящую систему показателей для оценки продуктивности офиса. Необходимо, чтобы эти показатели были общими для всей команды и помогали решать стоящие перед организацией задачи. После того как система показателей будет создана, следует немедленно предпринять ряд шагов, чтобы в скором времени ощутить перемены к лучшему:

1. Контроль за новой планировкой следует поручить лидеру команды, или наставнику. Этого человека должен назначить руководитель отдела. Лидер команды – это сотрудник, который позитивно относится к переменам, отлично разбирается в процессах и обладает хорошими коммуникативными навыками.

2. Новую планировку офиса можно обсуждать на коротких утренних совещаниях. Следует поощрять сотрудников к участию в переменах.

3. Лидер команды или менеджер должны поощрять и стимулировать любые положительные тенденции в офисе, связанные с новой планировкой.

4. Через 1–2 недели соберите рабочую группу вместе и обсудите новые способы усовершенствовать планировку офисного помещения.

Преимущества перепланировки офиса:

• помогает оптимизировать расположение оборудования, рабочих мест, материалов и т. д., тем самым способствуя совершенствованию рабочего потока;

• делает путь работы внутри отдела и потока создания ценности наиболее коротким;

• позволяет добиться гибкости благодаря равномерному распределению работы между сотрудниками и легкости обучения персонала смежным специальностям;

• помогает добиться выполнения работы небольшими партиями;

• способствует командному духу и общности целей;

• сокращает площадь офиса;

• повышает производительность офиса;

• сокращает потери.

Чтобы разработать и создать новую планировку, необходимо выполнить следующее:

1. Изучите текущую планировку и процессы, чтобы определить потери, связанные с бесполезным передвижением сотрудников и выполнением избыточных операций, а также с недостаточно широкой квалификацией персонала.

2. Используйте метод мозгового штурма и перепланируйте помещение, чтобы сократить или устранить потери, перечисленные в первом пункте. Возможно, вам потребуется модифицировать или стандартизировать процессы и обучить персонал.

3. Определите, нужен ли вам супермаркет НЗП или ряд ФИФО.

4. Составьте план практической реализации изменений.

5. Получите одобрение менеджмента.

6. Измените планировку офиса и/или введите новые процессы.

7. Равномерно распределяйте рабочую нагрузку между сотрудниками.

8. По мере совершенствования офисной планировки внедряйте новые технологии и программное обеспечение.

После того как все сотрудники, участвующие в построении бережливого офиса, овладеют и начнут использовать инструменты, помогающие создать непрерывный поток (супермаркеты НЗП, очереди ФИФО и/или новую планировку офиса), следует приступить к изучению потребительского спроса.

Рассматриваемые ниже методы сбора данных используются для фиксации времени, затрачиваемого на выполнение разнообразных операций. На основе полученных количественных данных вы сможете распределять и перераспределять различные ресурсы, необходимые для создания бережливого офиса.

Эффективные методы сбора данных:

• создают хорошую базу для дальнейшего использования инструментов и принципов бережливого производства;

• дают наглядное представление о развитии персонала в целом и отдельных работников;

• документируют процессы, которые выполняются в настоящий момент, а также «другие» обязанности, на которые уходит время сотрудников.

В использовании формы для сбора данных можно выделить восемь этапов:

1. С помощью мозгового штурма составьте список выполняемых в отделе процессов или операций, которые подходят под определение потока создания ценности.

2. Создайте форму для сбора данных, в которой были бы перечислены все процессы – от первого до последнего. Не забудьте оставить место для новых процессов, которые вы можете обнаружить в ходе анализа.

3. Обеспечьте каждого сотрудника, участвующего в процессе, копией формы. Используйте ее на протяжении определенного времени, минимум в течение 1 месяца. Если возможно влияние сезонности, следует удлинить период времени.

4. Составьте отчет о распределении потребительского спроса между процессами. Для этого вы должны проанализировать данные за предыдущие периоды, минимум за 3 месяца. Когда вы соберете информацию о спросе на продукцию того или иного процесса, составьте отчет. На основе полученных данных подсчитайте время такта.

5. Определите процессы, которые обслуживают несколько потоков создания ценности.

6. Подсчитайте время такта.

7. Разработайте меры контроля за временем такта.

8. Создайте напоминание для выделения важной работы. Это небольшой плакат, который ставится около входа в процесс. Напоминание:

• наглядно демонстрирует значимость времени такта;

• делает работу видимой;

• повышает производительность.

В конце концов «время такта» станет распространенным понятием в вашем офисе, построенном на принципах бережливого производства. Сделайте время такта видимым для всех.

Листок отслеживания документа – это бланк для подробного учета отдельных операций и стадий обработки документа, из которых состоит весь процесс или поток создания ценности. Отслеживание документа:

• дает наглядное представление об организационном времени;

• требует участия всех сотрудников, имеющих отношение к процессу;

• помогает тщательно проанализировать процесс на основе времени, фактически затраченного на каждую операцию.

Отслеживание любого документа проводится в восемь шагов:

1. Выберите процесс или поток создания ценности, по которому будут собираться данные.

2. Создайте в Microsoft Word или Excel листок отслеживания документа.

3. Объясните сотрудникам, какую информацию необходимо заносить в листок. Подчеркните, что операции следует описывать словосочетанием «глагол+существительное» (например, «согласовать счет с грузоотправителем», «поместить папку в корзину с входящими документами» и т. д.).

4. Передайте листок для заполнения на самый ранний процесс в потоке создания ценности – туда, откуда он начинается. Это то же самое, что поставить на документе красную точку или прикрепить красную бирку и отследить его через все процессы до момента, когда он пройдет через последний.

5. Собирайте данные в течение четырех-пяти полных циклов, чтобы получить точную информацию. Попросите работников офиса записывать следующее:

• номер этапа обработки – здесь должна использоваться последовательная нумерация;

• имя сотрудника / название отдела;

• дату и время начала операции;

• дату и время завершения операции;

• название задачи/операции;

• время цикла.

6. Проанализируйте данные, чтобы определить оптимальное время цикла для рассматриваемого процесса. После завершения последней стадии обработки выполнивший ее сотрудник должен передать листок отслеживания документа лидеру команды, который, в свою очередь, должен проанализировать его и записать следующую информацию:

• задержку / время в очереди – время с момента завершения предыдущего этапа до начала следующего;

• затраченное время – задержка / время в очереди с предыдущего этапа + время цикла;

• время создания ценности – время, затрачиваемое на действия, создающие ценность с точки зрения клиента;

• время, когда не создается ценность – затраченное время – время создания ценности.

7. Создайте карту стандартизированной работы. При помощи мозгового штурма определите причины, по которым может меняться общее время цикла процесса. Используйте сводную таблицу и карту стандартизированной работы для дальнейшего анализа и документирования процесса.

8. Обучите всех сотрудников работать по новым правилам.

В этой главе мы объяснили, как с помощью специальных инструментов можно увеличить поток работы и собирать точные данные. Супермаркеты НЗП, принцип ФИФО, новая планировка офиса, различные методы сбора данных и отслеживание документов – это инструменты, с помощью которых можно создать непрерывный поток.

Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в этой главе.

• Творчески подходите к созданию супермаркетов НЗП и очередей ФИФО.

• Для административных процессов чаще используются очереди ФИФО.

• Вовлеките каждого сотрудника в создание и поддержание новой планировки офиса.

• Тщательно рассчитайте время такта. Соберите необходимую для этого информацию.

• Используйте визуальные вспомогательные материалы как можно чаще.

• Сконцентрируйтесь на процессах, в которых участвуют ваши сотрудники. Убедитесь в том, что они записывают корректные данные.

• Поддерживайте своих сотрудников.

• Убедитесь в том, что каждый сотрудник понимает разницу между процессами, потоками создания ценности и операциями.

• Поставьте на обрабатываемом документе красную точку или прикрепите красную бирку, чтобы отследить его в потоке создания ценности.

• Обновите карту потока создания ценности после того, как завершите отслеживание документа.