Книга: Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег
Назад: Глава 3 Увидеть цель Без отлаженной командной работы не обойтись
Дальше: Глава 5 Инструменты удовлетворения потребительского спроса Всегда помните о потребителе
Глава 4
Начало пути
Трансформация – всегда путь в неизвестность
В самом начале от каждого сотрудника потребуется что-то изменить в своем подходе к работе. Это станет дорогой будущего и положит начало преобразованиям, в ходе которых важнейшие знания перейдут от отдельных работников к организации. Речь не идет о «механическом» выполнении работниками заранее составленного плана. Цель реорганизации – создать процесс, позволяющий определить, над чем работает каждый человек, и в то же время выявить потери и донести до всех мысль о ценности времени. В данной главе рассматриваются такие вопросы, как нахождение оптимального подхода к выполнению той или иной работы, динамика развития команды и документирование текущего и будущего состояния потока создания ценности.
Данная глава состоит из четырех разделов: «Организация командной работы», «Оценка текущего положения дел», «Поток создания ценности и составление карты потока» и «Простая методика решения проблем».
1. Организация командной работы
Развитие любой команды проходит через четыре этапа, каждый этап требует особых инструментов и методов, например групповой динамики.
2. Оценка текущего положения дел
Текущее положение дел – это ситуация, сложившаяся в отделе, рабочей зоне или процессе. Оценка текущей ситуации служит точкой отсчета и позволяет понять, как можно усовершенствовать выполняемую работу. Определите, чем занимается каждый сотрудник в настоящий момент – идет ли речь о полезной работе или работе, не создающей ценности.
Используемые инструменты: форма учета рабочих процессов, журнал учета остановок и незапланированных заданий, журнал звонков и сообщений, вопросник «Необходимость перемен».
3. Поток создания ценности и составление карты потока
В этом разделе описываются характеристики потока создания ценности, а также объясняется, как представить всю информацию и последовательность операций в наглядной форме. Карта потока создания ценности поможет вам выявить потери и покажет, как использовать инструменты бережливого производства для их устранения. Определить поток создания ценности в административной сфере и создать его карту непросто, но возможно, если следовать простым рекомендациям, приводимым в этой части.
Используемые инструменты: анализ потока работы, карта потока создания ценности.
4. Простая методика решения проблем
На первом этапе внедрения любой инициативы в рамках проекта по созданию бережливого офиса могут возникнуть проблемы. Возможно, ранее в организации был начат и не завершен какой-то другой проект. Чтобы справиться с возникшими трудностями и не позволить им мешать вам строить бережливый офис, необходима простая методика решения проблем.
Используемый инструмент: форма «Поэтапное решение проблемы».
1. Организация командной работы
При создании любой команды или реализации новой инициативы важно, чтобы все участники предлагали свои идеи. По мере обучения новым навыкам их необходимо адаптировать под конкретную административную задачу или процесс, но сотрудники не могут делать это независимо друг от друга. Поэтому всем необходимо стимулировать поток новых идей, и особенно это касается тех, кто работает с процессами каждый день.
Как задействовать других сотрудников
Некоторые люди могут быть настроены против совместной (командной) работы. Это происходит по следующим причинам:
• ранее предложенные идеи были признаны неудачными или проигнорированы;
• ранее предложенные идеи получили одобрение, но дальше слов дело не пошло;
• из-за строгого контроля руководства работники не могли высказывать свои предложения;
• страх публичных выступлений в целом и перед своим коллективом – в частности;
• другие работники приписывают себе заслуги авторов удачных идей;
• страх потерять работу в результате оптимизации того или иного процесса.
Чтобы добиться успеха, необходимо, чтобы каждый работник имел возможность внести свои предложения. Инструменты бережливого производства следует адаптировать под конкретный офис и использовать творчески. Сотрудники организации должны понимать принцип работы каждого инструмента и стремиться применять весь инструментарий на своем участке работы. Когда вы разработаете устав команды и начнете распространять информационные справки по совещаниям, ваши работники увидят, что дела ведутся не так, как раньше, и будут охотнее принимать участие в обсуждениях. Чтобы задействовать каждого человека, можно также делать следующее:
• при любом удобном случае перераспределяйте роли координатора, секретаря и хронометриста и остальные функции среди членов команды;
• обучите сотрудников методике мозгового штурма и регулярно ее используйте;
• постоянно напоминайте о том, что система бережливого офиса направлена на оптимизацию административных процессов, а не на сокращение числа работников;
• объявите, что бережливый офис – это система, приветствующая новые идеи по совершенствованию процессов;
• руководитель проекта должен регулярно посещать офис, отмечая прогресс и оказывая поддержку сотрудникам.
Если по какой-то причине работник отказывается принимать участие в командной работе, попробуйте сделать следующее:
• поручите нерешительному сотруднику более активную роль;
• попросите менеджера или руководителя проекта лично обсудить с данным сотрудником его сомнения;
• попросите менеджера или руководителя проекта продолжить обучение данного сотрудника в соответствии с кадровой политикой компании.
Бережливый офис не решит всех проблем организации. Задача данной системы – обеспечить адекватное, нацеленное на устранение потерь поведение сотрудников. По мере того как люди будут все больше использовать новые принципы организации труда, которые помогут снизить рабочую нагрузку и стресс, они начнут стремиться к совершенствованию всех выполняемых ими процессов и заданий. Остальные последуют их примеру.
Идеи, которые выходят за рамки текущего проекта
Устав команды нужен для того, чтобы сотрудники не теряли из виду цель реализуемого проекта. Но скорее всего, членам команды не раз придется иметь дело с рекомендациями, которые выходят за рамки текущего начинания. В этом случае новые идеи следует поместить в отдельный список и обратиться к ним в будущем. Этот список можно включить в план дальнейших действий, составляемый по завершении совещаний. Если идеи, выдвинутые членами команды, помогут усовершенствовать другие участки работ или процессы, лидер должен передать их соответствующему сотруднику.
Динамика развития команды
Сохранить бережливый офис невозможно, если не организовать должным образом работу в командах. Поняв основные особенности командной работы, вы сможете сделать процесс преобразований более эффективным: вы узнаете, что стоит и чего не стоит делать при такой форме работы.
В развитии команды выделяют четыре этапа:
1. Формирование и начало совместной работы.
2. Конфликты и противостояния.
3. Нормализация.
4. Работа в полную силу.
Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы
На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.
Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство. На первом этапе, как и на любом другом, самое главное – регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.
На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:
• убедитесь, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
• время от времени перераспределяйте роли между членами команды;
• проводите тренинги на тему командой работы или отправьте часть сотрудников на семинар;
• разработайте основные правила поведения в команде и распространяйте их до и после каждого совещания вместе с информационной справкой.
На формирование команды могут уйти первые 4–6 совещаний. Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.
Этап 2. Конфликты и противостояния
На этом этапе члены команды начинают понимать, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:
• участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
• возникают конфликты среди членов команды, даже несмотря на то, что на самом деле они придерживаются одного мнения;
• начинаются взаимные нападки и конкуренция;
• члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.
Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.
Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:
• Постоянно напоминайте членам команды о четырех этапах.
• Объясните сотрудникам, что разногласия – это неотъемлемая часть работы в команде.
• Сосредоточьтесь на общекомандной цели.
• Определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.
• Попросите координатора помочь в проведении командных совещаний.
• Проводите круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения.
• Всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей.
• Повторяйте нормы и стандарты работы команды перед каждым совещанием.
• Корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
• Попросите руководителя проекта регулярно выступать перед командой (и комментировать ее достижения).
• Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.
На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап обычно занимает 2–4 совещания. Его необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.
Этап 3. Нормализация
На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.
Члены команды могут начать:
• высказывать конструктивную критику;
• стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
• более дружелюбно вести себя во время совещаний;
• больше доверять друг другу;
• испытывать чувство общности команды и командный дух.
Данный этап может длиться от 2 до 6 совещаний. Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.
Этап 4. Работа в полную силу
Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:
• члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
• промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
• сотрудники обучают и поддерживают друг друга.
Организация командой работы – сложный процесс. Использование стандартных форм (устав команды, информационная справка по совещанию, отчет о текущем статусе проекта, итоговый отчет) облегчит преодоление четырех перечисленных выше этапов без ущерба для проекта в целом. Внедряйте эти документы в вашем отделе и во всей организации, а не только в ходе построения бережливого офиса.
2. Оценка текущего положения дел
Оценка текущего положения дел – это важнейший шаг на пути к построению бережливого офиса, когда сотрудники уже знакомы с этапами развития команды. В этом разделе мы расскажем о том, как донести до сотрудников мысль о ценности времени. Объяснить необходимость и важность этого этапа – обязанность менеджера или другого линейного руководителя. В сборе данных должны участвовать все работники офиса. Как только информация будет собрана, станет ясно, чем занимаются ваши сотрудники на своих рабочих местах.
Цель оценки:
• привлечь внимание работников к важности времени;
• задействовать всех сотрудников в сборе требуемых данных;
• донести до каждого мысль о необходимости перемен;
• начать делиться организационными знаниями.
Преимущества, которые дает оценка текущего положения дел:
• позволяет повысить сосредоточенность и производительность труда;
• помогает повысить качество выполняемой работы;
• помогает сократить стресс на рабочем месте.
Информация, собранная с помощью инструментов, описанных в этом разделе, должна быть в дальнейшем проанализирована с тем, чтобы более точно сформулировать миссию команды и содержание устава (см. предыдущую главу). Помните, что устав – это документ, который следует корректировать по мере поступления новых данных или фактов.
Для оценки текущего положения дел используются следующие инструменты (т. е. формы):
1. Форма учета рабочих процессов
Представляет собой документ Microsoft Word, который применяется для выявления текущих рабочих процессов. Используйте данную форму в течение первого месяца построения бережливого офиса.
2. Журнал учета остановок и незапланированных заданий
Представляет собой документ Microsoft Word, в котором фиксируется, как часто и кем работа прерывается. Используйте данную форму в течение первого месяца построения бережливого офиса, а затем через каждые полгода.
3. Журнал учета звонков и сообщений
Документ Microsoft Word, в котором фиксируются все телефонные разговоры и/или электронные сообщения. Используйте данную форму на всех этапах создания бережливого офиса.
4. Вопросник «Необходимость перемен»
Помогает донести до сотрудников мысль о том, что стандарты, методы управления и оптимизации процессов можно улучшать. Используйте данную форму в течение первой недели построения бережливого офиса.
Все эти инструменты необходимы для учета текущих процессов и выполняемых персоналом офиса операций. Кроме того, с их помощью ваши сотрудники получат представление о том, на что уходит их рабочее время, поскольку все остановки, прерывающие выполнение процессов, будут фиксироваться.
Форма учета рабочих процессов
Форму учета рабочих процессов должен заполнять каждый член команды / работник отдела, без исключений. Таким образом, менеджеры и линейные руководители сами должны делать то, что они требуют от подчиненных. Эта форма применяется для учета процессов, но не отдельных заданий. Ее следует заполнять в течение 30 дней, чтобы выявить, какая именно работа выполняется в организации и чем занимаются сотрудники. Далее процессы следует разделить на критичные и некритичные важные.
Критичными являются такие процессы, которые напрямую затрагивают потребителя и/или финансовое положение организации.
Примеры критичных процессов
• регистрация заказа;
• выставление счета;
• прием пациента;
• открытие сберегательного счета;
• безналичный перевод средств;
• проведение разведывательной операции перед боевыми действиями;
• ведение боевых действий;
• рентгенологическое исследование пациента;
• прием ученика в школу;
• заключение договора о страховании жизни;
• спуск судна на воду;
• проведение хирургической операции.
Некритичные процессы
Некритичными считаются такие процессы, которые необходимо выполнить, но которые не затрагивают напрямую клиента или финансовое положение организации.
Примеры некритичных процессов:
• получение отчета о кредитоспособности;
• заполнение документов для получения страховки;
• оценка результатов деятельности сотрудников;
• подготовка бюджетного отчета;
• проведение совещания по поводу учебного плана;
• перенос визита к врачу;
• составление коммерческого предложения;
• подготовка отчета по итогам месяца;
• поиск/заказ канцелярских принадлежностей;
• проведение маркетингового исследования;
• открытие сберегательного счета.
Используйте приведенную ниже форму для того, чтобы зафиксировать текущие процессы. Постарайтесь вместе с другими членами команды составить список типовых процессов или потоков создания ценности в своем отделе (см. следующий раздел «Определение потока создания ценности и составление его карты»). Благодаря этому каждый сотрудник начнет рассматривать организацию работы офиса с точки зрения выполняемых в нем процессов. Вам вряд ли удастся учесть все процессы, однако постарайтесь перечислить как можно больше пунктов и оставьте в форме свободное место для новых процессов.
Перечислите все процессы вместе с процессами-поставщиками и потребителями в левой колонке формы. Классифицировать их как критичные или некритичные можно на общекомандном совещании или же, по предварительной договоренности, во время сбора остальной информации. Заполняйте форму как минимум в течение месяца.
Как показывает опыт, иногда возникают трудности с разграничением понятий «процесс» и «задача». На первых этапах построения бережливого офиса не слишком зацикливайтесь на этом. Сейчас важнее зафиксировать участки работы (будь то процессы или задачи), выполнение которых составляет рабочий день сотрудников организации.
Приведенные ниже определения процесса и задания помогут вам понять разницу между ними.
Процесс – это последовательность задач (т. е. шагов), которые необходимо выполнить, чтобы закончить единицу работы или добиться определенного результата. Среди приведенных выше примеров процессами являются регистрация заказа, получение отчета о кредитоспособности и т. д. Каждый из этих процессов состоит из нескольких задач.
Задача – это единица работы внутри процесса. Для завершения процесса требуется выполнить большое количество задач. К примеру, регистрация заказа состоит из следующих отдельных задач, выполняемых сотрудником службы по работе с клиентами:
1. Поиск идентификационного номера клиента в базе данных.
2. Ввод в компьютер параметров заказа (ввод каждого параметра также можно рассматривать как отдельную задачу).
3. Подтверждение получения заказа по электронной почте.
4. Обновление информации о заказе в соответствии с этапом его обработки или статусом.
5. Уведомление клиента об отгрузке товара.
6. Составление счета.
7. Отнесение соответствующей суммы на счета к получению.
Принимая пациента, медсестра отделения скорой помощи выполняет следующие задачи:
1. Выявление источника боли или дискомфорта.
2. Опрос пациента о причине боли или дискомфорта.
3. Поиск истории болезни пациента.
4. Измерение жизненно важных показателей (артериальное давление, пульс, частота вдохов и т. д.)
5. Уведомление дежурного врача о поступлении пациента.
6. Подготовка пациента к осмотру врачом (выдача больничной одежды и т. д.).
Помните, что сотрудники впервые знакомятся с данной классификацией и, скорее всего, на первых порах будут путать процессы и задачи. Обсудите различия более подробно на примере основных процессов. Далее приводится несколько полезных советов, касающихся создания и использования формы учета рабочих процессов:
• Проанализируйте всей командой работу одного сотрудника, чтобы на его примере показать, как следует составлять список процессов и задач.
• Попросите линейного руководителя или менеджера обучить каждого члена команды тому, как пользоваться формой.
• Попросите линейного руководителя или менеджера составить для команды «черновой» вариант списка процессов.
При заполнении формы учета рабочих процессов может быть полезной их дальнейшая классификация на общие и специальные.
Общие – это процессы, которые детализированы и описаны до такой степени, что новичок может выполнить их практически без посторонней помощи. Это подразумевает наличие рабочих стандартов, схем, визуальных вспомогательных средств и т. д. Следуя всем инструкциям, сотрудник сможет выполнить процесс должным образом. В бережливом офисе превалируют именно такие процессы.
Специальные – это процессы, для которых не существует подробных письменных инструкций, соответственно, новичок не может выполнить их без посторонней помощи. Если процесс поручен неспециалисту, то он вряд ли будет выполнен должным образом (т. е. если сотрудника нет на месте, то его работу не может закончить никто другой). В административной сфере специальные процессы не редкость. Концепция бережливого офиса позволит организации постепенно трансформировать специальные процессы в общие.
Важно определить, является ли конкретный процесс общим или специальным. Несмотря на то что многие (а возможно, и все) процессы сопровождаются той или иной документацией в форме руководств или стандартов обслуживания, как правило, эта документация используется только в целях контроля. Процессы, противоречащие концепции бережливого офиса, должны тщательно изучаться и модифицироваться в интересах организации.
Форма учета рабочих процессов не отражает фактическое время цикла (временной отрезок, необходимый для выполнения ряда заданий, или скорость процесса – более подробно это понятие рассматривается в главе 7. Она предназначена для детального анализа текущих рабочих процессов.
Журнал учета остановок и незапланированных заданий
Журнал учета остановок и незапланированных заданий составляется с целью выявления остановок в течение рабочего дня, которые препятствуют работе сотрудников над процессами. При любой остановке возникают потери того или иного вида.
Под остановкой имеется в виду прерывание выполняемого действия. Журнал позволяет определить ежедневные потери времени в ходе выполнения того или иного задания. Кроме того, с его помощью можно выявить следующее:
• частоту прерывания потока операций;
• длительность каждой остановки;
• причину или виновника прерывания.
Здесь нужно отметить: хотя мы постоянно подчеркиваем, что внимание следует фокусировать на процессах, а не на людях, в данном случае мы все же рекомендуем выявлять, по чьей вине происходят остановки, особенно на первых этапах построения бережливого офиса.
Остановки мешают плавному течению потока операций. Они происходят неожиданно и в большинстве случаев негативно отражаются на качестве выполняемой работы. Если процесс начат и прерван, это чревато многими неприятными последствиями, например:
• процесс может никогда не возобновиться;
• сотруднику придется заново выполнять предыдущие задания, чтобы вернуться к тому месту, на котором его прервали;
• в спешке, пытаясь как можно скорее завершить процесс, легко допустить ошибку;
• может возникнуть недовольство работой, которая постоянно прерывается.
Остановки нередко называют незапланированными заданиями, поскольку они всегда происходят неожиданно. Остановка сама по себе не является процессом, следовательно, поток работы нарушается, в результате чего происходит потеря времени и ресурсов.
Система бережливого офиса помогает контролировать все процессы в рабочей зоне и предупредить незапланированные задания. Остановки в работе бывают необходимы (они создают ценность), но все они должны быть под контролем. При создании бережливого офиса в первую очередь стоит руководствоваться здравым смыслом. К примеру, врач должен прервать ежегодный осмотр пациента, если в больницу поступил человек с сердечным приступом. Хотя оба процесса могут быть важными, в подобном случае следует прислушаться к доводам разума. Похожие ситуации возникают во всех сферах деятельности. Пусть это не всегда вопрос жизни и смерти, но если незапланированная задача имеет прямое отношение к потребительской удовлетворенности, безопасности сотрудников или прибыли, то ею следует заняться незамедлительно.
Возможно, вы сочтете, что записывать каждую остановку, ее причину и виновника – это уже слишком, но это необходимо делать ради экономии времени в будущем. При изготовлении любого изделия компания несет издержки по транспортировке и хранению вплоть до момента реализации готового товара. Чем дольше изделие находится в стенах завода, тем меньше прибыли получает предприятие. То же самое относится к административной работе: чем дольше задание задерживается в офисе или на рабочем столе, тем больше временные издержки организации. Журнал учета остановок позволит добиться от персонала дисциплины и, что еще более важно, поможет сотрудникам осознать ценность времени. Если кто-то целый день рассказывает всем и каждому про недавно увиденный фильм, это отразится в журнале. Руководитель должен регулярно его просматривать и принимать соответствующие меры.
Заполняйте журнал учета остановок и незапланированных заданий в течение одного месяца. Это позволит собрать все необходимые данные для выявления существующих проблем. Затем используйте данный журнал в течение недели через каждые полгода, чтобы напомнить сотрудникам о ценности рабочего времени.
Повторяющиеся остановки не приносят пользы никому. Они отрицательно сказываются на всех процессах, однако их невозможно полностью избежать. Выявите типичные для вашей организации остановки, сократите их количество и старайтесь прогнозировать их возникновение (система бережливого офиса). Разработайте для своих сотрудников стандартные инструкции на случай появления незапланированного задания.
Журнал учета звонков и сообщений
Форму учета рабочих процессов и журнал остановок и незапланированных заданий следует использовать в течение первого месяца внедрения бережливого офиса. Что касается журнала учета звонков и сообщений, то его следует вести постоянно. Он предназначен для записи всех телефонных звонков, полученных и отправленных по факсу сообщений и электронных писем. Это отличное средство для улучшения качества коммуникации с клиентами, а также между сотрудниками в пределах отдела или организации.
Как часто вы записываете на цветном стикере информацию, полученную по телефону или электронной почте? Итак, вы все записали и отложили, чтобы воспользоваться этой информацией позднее, но потом обнаруживается, что:
• стикер переклеили в другое место;
• число или имя, записанное на листочке, невозможно прочитать;
• вы уже открывали электронное письмо, а потом о нем позабыли;
• клиент должен заново подать запрос, потому что в прошлый раз он был неправильно оформлен.
Всего этого можно избежать, если записывать необходимые данные в журнал учета звонков и сообщений.
Журнал учета звонков и сообщений помогает решить следующие задачи:
1. Стандартизировать запись информации. Вести журнал должен каждый сотрудник (или группа) в организации. Он должен храниться в таком месте, чтобы им можно было воспользоваться в любое время.
2. Повысить удовлетворенность клиентов. Благодаря журналу в организации начинается документирование процессов общего типа. Когда от клиента поступает звонок, а нужного сотрудника нет на рабочем месте, его коллега, обратившись к журналу звонков и сообщений, может продолжить оформление заказа. Таким образом, сотрудники могут обмениваться друг с другом основной информацией.
3. Обеспечить выполнение обязательств. В конце рабочего дня достаточно просто просмотреть журнал звонков и сообщений, чтобы определить, какие дела необходимо доделать.
4. Обеспечить быстрый и удобный доступ к информации, которая обычно хранится в шкафах или папках. Вам больше не придется искать тот самый цветной стикер.
Как показывает опыт, в журнале звонков и сообщений фиксируется до 80 % информации о телефонных звонках и электронной переписке того или иного сотрудника. Учтите, что 80 % – это очень хороший результат, поскольку достичь 100-процентной регистрации звонков и сообщений практически невозможно.
Вопросник «Необходимость перемен»
Вопросник «Необходимость перемен» объединяет в себе черты вопросника для самооценки руководителя и вопросника «Обеспечение предсказуемого результата», которые рассматривались в предыдущей главе. «Необходимость перемен» продолжит вести сотрудников организации к мысли, что без преобразований их компании не обойтись. Все вопросы сформулированы таким образом, чтобы показать, что стандартизация, управление процессами и непрерывное совершенствование – это важнейшие условия конкурентоспособности предприятия.
Каждый сотрудник отдела должен получить вопросник «Необходимость перемен» после первого совещания в рамках проекта по созданию бережливого офиса. Благодаря вопроснику работники осознают необходимость перемен. Линейный руководитель/менеджер (т. е. лидер команды по созданию бережливого офиса) должен собрать заполненные листки и подвести итоги. На следующем собрании результаты следует огласить и обсудить всей командой.
Если кто-либо из сотрудников ответит «нет» на любой из вопросов, значит, вы еще не построили бережливый офис. Ответ «да» означает, что принципы бережливого производства работают. Обсудите всю собранную информацию с другими членами команды. Это поможет вам еще четче обозначить направление, в котором должна двигаться ваша организация для создания бережливого офиса, и наладить открытый диалог внутри команды.
Форма учета рабочих процессов, журнал учета остановок и незапланированных заданий, журнал учета звонков и сообщений, а также вопросник «Необходимость перемен» используются для того, чтобы собрать общую информацию о выполняемых в организации процессах. На следующем этапе следует приступить к разработке карты текущего состояния потока создания ценности.
3. Поток создания ценности и составление его карты
Поток создания ценности определяется как совокупность действий – добавляющих и не добавляющих ценность – которые необходимы, чтобы обеспечить потребителя товаром или услугой. Поток создания ценности может состоять из одного процесса или включать несколько взаимосвязанных процессов. Карта потока создания ценности дает наглядное представление об информации и работе, которые необходимы, чтобы удовлетворить потребительский спрос. Обычно речь идет о множестве процессов, связанных единым потребителем (внешним или внутренним).
Поток – это река, которая течет из какого-либо источника (с гор, из озера и т. д.) по территории с определенным рельефом в океан, озеро или море. Применительно к бережливому офису речь идет о потоке работы, которая начинается с клиентского запроса или с поставщика услуги, затем превращается в реку (процессы), и в итоге впадает в океан, озеро или море (потребитель).
Как правило, реки, встречая препятствия, образуют излучины. Вода не может течь без помех. В работе офиса тоже есть множество сложностей, которые следует разрешить:
• проблемы старшинства;
• отсутствие видения или цели;
• боязнь перемен;
• гарантии занятости;
• финансовые ограничения;
• местничество подразделений;
• государственное регулирование;
• законодательные ограничения;
• охрана труда.
Зачастую такие помехи представляют собой деятельность, не добавляющую ценности. Цель создания бережливого офиса – избавиться от таких видов деятельности или офисных потерь, чтобы выполнять лишь ту работу, за которую платит потребитель. Устранение помех позволяет обеспечить бесперебойный поток работы.
Ценность – это то, за что готов платить потребитель. Работа, не добавляющая ценности, – это деятельность, за которую потребитель не захочет платить. Карта потока создания ценности дает возможность выявить операции, добавляющие и не добавляющие ценность, и в конечном итоге избавиться от тех из них, которые представляют собой потери. Конечная цель бережливого офиса – выявить и устранить все виды деятельности, которые не добавляют ценности для потребителя. Для этого используются инструменты бережливого производства.
Выявление потока создания ценности
Для выявления потока создания ценности используется ряд методов. Наиболее распространенными являются:
1. Анализ потока работ.
2. Анализ объема работы.
3. Анализ деловой конъюнктуры.
4. Анализ требований потребителей.
1. Анализ потока работ
Поток создания ценности можно выявить, построив несложную таблицу или схему, которая показывает, какие единицы работы подвергаются одним и тем же операциям. Единица работы – это определенное количество материала, информации или услуг, которое протекает через процесс или поступает с одной операции на другую.
Анализ потока работ осуществляется следующим образом:
1. Слева составьте список потребителей. Этот список вносится в устав команды.
2. В следующей графе укажите объем производства, общий объем продаж или число пациентов/клиентов для каждого типа потребителей за конкретный период времени. Следует взять данные как минимум за три месяца. Оптимальный период – полгода-год.
3. В верхней части таблица составьте список процессов в той последовательности, в которой они затрагивают потребителей, перечисленных в левой графе.
4. Выявите все процессы, специфические для каждого из потребителей.
5. Сгруппируйте потребителей, использующих одни и те же процессы.
К примеру, в отделении рентгенологии и ортопедии применяются схожие процессы, и поэтому их можно включить в единый поток создания ценности. Акушерство и гинекология представляют собой другой поток создания ценности, поскольку в данном случае пациентам не нужно получать направление.
При реализации первого проекта по созданию бережливого офиса не рекомендуется заниматься совершенствованием сразу нескольких потоков создания ценности.
2. Анализ объема работы
Составьте список потребителей с учетом количественных показателей (годовой объем продаж, общее количество пациентов и т. д.). В приведенном выше примере продажи на внутреннем и международном рынке составляют более 80 % от общего объема продаж. Они могут рассматриваться как поток создания ценности, если определяющим фактором был общий объем продаж. Продажи на вторичном рынке представляют собой отдельный поток создания ценности.
3. Анализ деловой конъюнктуры
Сегодня, в условиях острой конкуренции, когда технологии и коммуникация играют ключевую роль, организация должна постоянно стремиться быть лучшей. Следует внимательно следить за своими конкурентами. Если конкурент создал продукт, который может сократить долю рынка компании, последней придется выявить новый поток создания ценности, который позволит ей остаться конкурентоспособной.
4. Анализ требований потребителей
Нередко внешний потребитель просит или требует усовершенствовать товар или услугу, и его запрос объединяет соответствующие процессы в поток создания ценности. Такой подход к выбору потока создания ценности превосходит по важности все остальные.
Составление карты потока создания ценности
Цель составления карты потока создания ценности – получить общую схему соответствующего комплекса процессов.
Карта потока создания ценности позволяет:
• выработать единое видение;
• получить наглядное представление о процессе, которое улучшает понимание происходящего и облегчает коммуникацию;
• выявить участки, на которых есть потери;
• заложить фундамент для развертывания инициатив по созданию бережливого офиса, приоритетом которых становится точка зрения потребителя.
Составление карт потока создания ценности – это не только инструмент управления. Вывесите карты потока создания ценности на всеобщее обозрение, чтобы они помогали пониманию процесса совершенствования. При необходимости обновляйте данные. Карты потока создания ценности следует вывесить рядом с уставом команды вместе с дополнительной информацией о проекте по внедрению бережливого офиса.
Карты потока создания ценности бывают двух видов: карта текущего состояния и карта будущего состояния. Карта текущего состояния отображает траекторию перемещения потока работы и информации в настоящем. Карта будущего состояния предусматривает использование инструментов бережливого производства и является стратегическим планом борьбы с потерями, выявленными в текущем состоянии. Для начала составьте карту на белой или магнитно-маркерной доске.
Карта текущего состояния
Составление карты потока создания ценности начинается с создания карты текущего состояния и осуществляется в такой последовательности:
1. С помощью пиктограмм изобразите «оболочку» текущего состояния, составив список основных процессов, потребителей и поставщиков (внешних и внутренних).
2. Обойдите рабочую зону в том порядке, в котором выполняются операции, и соберите информацию о потоке создания ценности. Учитывайте фактические данные. Там, где это возможно, используйте секундомер. Расскажите всем, кто работает на данном участке, что вы делаете и каковы ваши задачи.
3. Определите количество времени, в течение которого работа находится в очереди между операциями.
4. Определите объем работы, поступающий на каждую операцию.
5. Определите, что происходит с работой на каждом этапе, после того как операция выполнена.
6. Нанесите все характеристики процесса на карту текущего состояния.
7. Обозначьте на карте все виды коммуникации, включая электронную и неавтоматизированную связь.
8. Просуммируйте время цикла отдельных операций. Как правило, этот показатель отражает время, добавляющее ценность.
Общее время добавления ценности для данного процесса составляет 30 минут (10 + 15 + 5).
Составляя карту потока создания ценности в первый раз, не зацикливайтесь на вопросе о том, какая категория важнее в данном случае – процесс или подразделение. Работайте с командой и помните, что главное – это время в очереди между операциями.
9. В нижней части карты начертите временную шкалу, которая показывает общее время цикла для каждого процесса и время в очереди между процессами.
Карта должна содержать информацию об общем времени выполнения заказа, общем времени в очереди и другие ключевые показатели, которые сочтет значимыми команда.
После того как карта текущего состояния составлена, члены команды должны договориться относительно текущего состояния потока создания ценности, представленного на карте. Если при этом потребуются дополнительные данные, соберите их. От точности информации и качества ее представления зависит, будет ли карта будущего состояния ставить достижимые цели.
Карта будущего состояния
Карта будущего состояния потока создания ценности наглядно показывает, какие инструменты бережливого производства требуется применить. Вот некоторые варианты:
• мозговой штурм;
• решение проблем;
• процедура тестирования;
• проверка доступности ресурсов.
Карта будущего состояния потока создания ценности никогда не внедряется сразу. Обычно на это отводится определенное время (от шести месяцев до полутора лет). При составлении карты будущего состояния используются пиктограммы, данные ниже.
Во второй части – «Создать структуры, обеспечивающие поток работы» – после подробного рассказа обо всех инструментах и концепциях бережливого производства, мы вернемся к этим пиктограммам еще раз. Здесь они приводятся для того, чтобы вы привыкали мыслить категориями бережливого производства.
Основная цель составления карты потока создания ценности – выявить потери и определить, какие инструменты бережливого производства можно использовать для их устранения. Карта будущего состояния требует многократного внесения коррективов по ходу дела, поскольку, занимаясь реализацией проекта по созданию бережливого офиса, члены команды учатся, приобретая опыт. Карта будущего состояния, как и устав команды, – это живой документ, который отражает все изменения, которые уже произошли или только планируются.
Составление карты процесса
Составление карты процесса – еще один эффективный инструмент отображения потока создания ценности или процесса. Команда, работающая над проектом, должна отнестись к составлению карты процесса как к расследованию и досконально разобраться, что происходит и чего не происходит при осуществлении процесса. Составление карты процесса может оказаться полезным, если вариабельность процессов мешает выявить поток создания ценности. Карты текущего и будущего состояния процесса составляются в том же порядке, что и карты потока создания ценности.
Ниже даны примеры карт процесса.
Ниже дана сравнительная характеристика составления карт процесса и карт потока создания ценности.
Цель составления карты потока создания ценности или процесса – четко локализовать потери и получить представление о текущих условиях работы. Это базис, на основе которого создается карта будущего состояния. Часто некоторые важные вопросы возникают лишь после составления карты текущего состояния потока создания ценности. Кроме того, иногда приходится отложить составление карты текущего состояния из-за выявления проблемы. В таком случае, работая над проблемой, используйте описанную ниже методику решения проблем. Кроме того, вам может пригодиться метод шесть сигм – современный подход к решению проблем. См. приложение В.
4. Простая методика решения проблем
Решение проблем – это процесс или система, постоянное используемые для устранения нежелательной вариации процесса или неблагоприятных условий. По определению «проблема» существует, когда результаты процесса становятся неприемлемыми.
Существует несколько эффективных методик систематического решения проблем. Большинство из них похожи и включают следующие этапы:
1. Сформулировать проблему.
2. Временно изолировать проблему.
3. Проанализировать проблему и выработать возможные решения.
4. Определить коренную причину и выбрать решение.
5. Внедрить решение.
6. Проверить эффективность решения.
Описанный метод обладает рядом преимуществ:
• Он прост.
• Его может применять как отдельный сотрудник, так и команда.
• Он может использоваться на любом уровне организационной иерархии.
• Он помогает [участникам процесса] найти общий язык и выработать единый подход.
1. Сформулировать проблему
Это самый важный этап, на котором недопустима спешка. Чем точнее вы определите проблему, тем выше вероятность того, что решение будет эффективным. На этом этапе нужно действовать следующим образом:
а. Сформулируйте проблему письменно. Правильная формулировка предполагает, что, характеризуя ситуацию, вы, с одной стороны, описываете собственные впечатления, а с другой – используете измеримые критерии.
б. Формулировка должна:
• Быть конкретной – Что есть, а чего нет? Каковы масштабы проблемы? Становится ли она более острой, менее острой или остается неизменной?
• Содержать временные характеристики – Когда проблема возникла впервые? Как она была обнаружена? Происходили ли одновременно другие события?
• Быть актуальной – Какова текущая тенденция? Становится ли проблема более острой, менее острой или остается неизменной?
Приведенная на следующей странице форма может помочь команде определить проблему.
2. Временно изолировать проблему
На этом этапе необходимо принять меры для того, чтобы проблема не отразилась на потребителе. Зачастую это нечто вроде временной повязки на рану до тех пор, пока не внедрено долгосрочное решение.
3. Проанализировать проблему и выработать возможные решения
Для дальнейшего анализа проблемы используйте инструменты повышения качества. Наиболее подходящими для решения проблем в административной сфере оказались следующие десять инструментов:
• Пять почему
• Контрольные листки
• Причинно-следственные диаграммы (рыбий скелет)
• Диаграммы Парето
• Гистограммы
• Контрольные карты
• Диаграммы рассеяния и концентрации
• Мозговой штурм
• Составление карты процесса
• Форма «Поэтапное решение проблем»
Многие из этих инструментов можно использовать и при выявлении коренных причин. Ниже дана краткая характеристика каждого из инструментов и приведены примеры использования каждого.
Пять почему
О появлении проблемы свидетельствуют определенные симптомы. Но симптомы – это не сама проблема. Задавая вопрос почему пять раз, мы продвигаемся от симптомов к глубинной причине проблемы.
Контрольные листки
Контрольные листки служат для сбора, систематизации и анализа данных. Они позволяют ответить на вопрос: «Как часто имеет место то или иное событие?» – и помогают выявить вариацию в процессе.
Причинно-следственные диаграммы (рыбий скелет)
Причинно-следственные диаграммы служат для наглядного представления различных факторов, влияющих на процесс. Проблема или следствие указываются справа, а возможные причины – слева. Если такая диаграмма выполнена тщательно, где-то в правой части диаграммы появится причина проблемы.
Диаграмма Парето
Диаграмма Парето – это разновидность гистограммы. Вопросы располагаются в порядке уменьшения важности. Такая гистограмма помогает разбить сложную проблему на составляющие и определить очередность решения задач. Кроме того, она помогает выявить разнообразные коренные причины.
Гистограммы
Гистограммы отображают распределение данных, полученных в результате измерений. Этот несложный график дает возможность представить набор данных о результатах в зримом виде.
Контрольные карты
В сущности, контрольные карты – это графики, которые показывают развитие процесса во времени. На вертикальной оси откладываются значения параметра, горизонтальная ось представляет собой отрезок времени. Контрольные карты полезны, когда нужно отследить ход работ с течением времени.
Диаграммы рассеяния
Диаграммы рассеяния и концентрации используются для изучения возможной связи между переменными. Такая связь выявляется с помощью визуального осмотра и дополнительного математического анализа.
Мозговой штурм
Мозговой штурм используется для сбора идей персонала и их группировки на базе общих тем. Задайте тему и в течение пятнадцати минут постарайтесь получить как можно больше предложений. Вместе с командой ранжируйте поступившие предложения по значимости, стараясь, чтобы люди пришли к консенсусу. Не критикуйте идеи, предлагаемые во время мозгового штурма.
Форма «Поэтапное решение проблемы»
Данная форма делает процесс решения проблемы наглядным. Составляя такую форму, команда должна подходить к делу творчески и получать удовольствие от процесса (см. рис. ниже).
4. Определить коренную причину и выбрать решение
При определении коренной причины соберите достаточно данных, чтобы выявить самое эффективное решение. Устанавливая коренную причину и определяя корректирующие меры долгосрочного характера, выясните, какие ограничения накладываются на принятое решение (к примеру, получение разрешений, сроки, капитал, влияние на другие подразделения, люди и т. д.). Не следует создавать благоприятные условия для одного процесса в ущерб другому.
При определении коренной причины и выработке решений используйте следующий перечень вопросов:
• Есть ли способ выполнить эту работу лучше?
• Можно ли устранить коренную причину?
• Можно ли уменьшить воздействие неблагоприятных факторов?
• Можно ли усилить воздействие благоприятных факторов?
• Проанализировали ли вы все возможные варианты?
• Привлекали ли вы к участию в процессе технических специалистов, потребителей, клиентов и т. д., чтобы взглянуть на происходящее с иных точек зрения?
5. Внедрить решение
Команда должна выработать план действий по внедрению выбранного решения. Такой план содержит информацию о том, кто, когда и каким образом принимает необходимые меры. Следует согласовать условия внедрения с лицами, принимающими ключевые решения, и проинформировать о предстоящих изменениях всех, на ком отразится внедрение данного решения. В процессе внедрения нужно отслеживать ход работ, сверяя его с планом внедрения.
6. Проверить эффективность решения
Отслеживая ход работ при решении проблемы, используйте систему текущего контроля. В осуществлении этого процесса вам помогут вопросы и рекомендации, данные ниже:
• Устранена ли проблема?
• Выявлена ли коренная причина? Устранена ли она? Если да, составьте инструкцию или иной документ для стандартизации решения.
• Выясните, могут ли другие подразделения организации извлечь пользу из принятого решения. Для распространения информации о принятом решении используйте информационный бюллетень, ежемесячное совещание, интернет-сайт и т. д.
• Если избавиться от проблемы не удалось, или коренная причина осталась не выявленной, вернитесь к этапу 1. Учитесь на собственном опыте.
Основные преимущества данного метода решения проблем:
• Способствует всестороннему анализу проблемы.
• Удерживает команду и отдельных сотрудников от слишком поспешных выводов.
• Стимулирует творческое начало членов команды, заставляет людей в полной мере использовать свои умения, навыки и опыт, а при необходимости – привлекать внешние ресурсы.
• Заставляет планомерно внедрять решения в соответствии с графиком и добиваться устойчивого характера преобразований.
Причиной неудач при решении проблем чаще всего становится неправильное определение коренной причины или выбор и внедрение ошибочного решения.
Последовательно переходите от одного этапа к другому. Организации, которые работают на уровне мировых стандартов, применяют испытанный метод решения проблем на всех уровнях. Сотрудники и команды должны пройти обучение, чтобы освоить процесс решения проблем. Тем, кто занимается решением проблем, следует выделить достаточно времени на эту работу.
Используйте данную выше форму «Поэтапное решение проблемы» как наглядное пособие при поэтапном решении проблем.
На предыдущей странице представлена сводная таблица, в которой собрана информация о различных инструментах решения проблем. Ее нельзя считать исчерпывающей, но она может послужить катализатором при решении проблем на начальных этапах создания бережливого офиса.
Резюме
Данная глава посвящена данным и инструментам, которые помогут команде «отправиться в путь». Важно, чтобы каждый получил общее представление о четырех направлениях работы:
1. Организация командной работы
Работа в команде – важнейшая составляющая любого проекта по внедрению бережливого производства. Представление о динамике развития команды и характерных особенностях этапов ее становления станет для команды хорошим подспорьем в процессе работы.
2. Оценка текущего положения дел
Этот раздел знакомит с различными формами (инструментами) для высокоуровневого анализа процессов, которые использует команда, занимающаяся реализацией проекта по созданию бережливого офиса. Важно определить, сколько времени уходит на остановки. Остановки – это потери.
3. Поток создания ценности и составление карты потока
Подробная карта поможет определить, где имеют место потери. Устраняйте потери с помощью инструментов бережливого производства. Существует два основных вида карт потока создания ценности – карта текущего состояния и карта будущего состояния. Еще один возможный путь – составление карт отдельных процессов, если те не связаны единой составляющей.
4. Простая методика решения проблем
Важно решать проблемы, которые могут отразиться на реализации проекта по созданию бережливого офиса. Команды должны применять модель решения проблемы в шесть этапов или аналогичный метод, чтобы выявить коренные причины, которые могут помешать осуществлению проекта.
Дальнейшие рекомендации
Данные рекомендации могут помочь осмысленному применению концепций и инструментов, о которых рассказывается в этой главе.
• Определяйте функции каждого сотрудника как можно конкретнее. Если определенный участок выбран для реализации пилотного проекта, расскажите всем, кто работает в подразделении, о целях и задачах проекта. Поскольку большинству сотрудников по всей вероятности придется участвовать в реализации аналогичных проектов в будущем, такая подготовка будет весьма полезна.
• Не следует недооценивать важность устава команды, информационных справок по совещаниям, отчетов о текущем статусе проекта и итоговых отчетов. Они представляют собой испытанные, эффективные и легко осваиваемые средства коммуникации при реализации проекта.
• Используйте план создания бережливого офиса как визуальный инструмент, помогающий людям увидеть путь, который им предстоит пройти. Чтобы получить четкое представление о текущем состоянии дел, используйте карты потока создания ценности и карты процессов. Определите обязанности участников и время, которое следует выделить на данную работу. Люди должны понять, что суть происходящего – изменения. Позаботьтесь о том, чтобы создание бережливого офиса велось постепенно, шаг за шагом.
• Объясните сотрудникам, что сбор данных для оценки текущего положения дел поможет им понять, что происходит в их подразделении, и снизить уровень стресса в процессе работы.
• Подчеркните важность успешной реализации проекта для организации.
• Чутко реагируйте на неприятие изменений сотрудниками. Скажите, что вам понятны их чувства, но оставайтесь верны избранному курсу. Обязательно используйте такие инструменты, как форма учета рабочих процессов, журнал учета остановок и незапланированных заданий, журнал звонков и сообщений и вопросник «Необходимость перемен».
• Приток идей обеспечен, если вы работаете вместе с командой и добиваетесь консенсуса, вводя усовершенствования. Составьте список идей, которые выходят за рамки текущего проекта. Не отклоняйтесь от устава команды.
• Следует поощрять позитивное отношение членов команды к происходящему и соответствующее поведение.
• Научитесь разбираться в динамике развития команды. Делайте акцент на позитивные моменты. Любая команда проходит четыре этапа развития.
Прислушивайтесь к членам команды, которые делятся с вами своими соображениями. По возможности старайтесь включать их идеи в проекты по усовершенствованию. Каждый офис уникален, и всегда приходится вносить определенные коррективы.
С помощью инструментов, о которых рассказано в этой главе, закладывается фундамент. В следующей главе речь пойдет об инструментах бережливого производства, которые позволяют удовлетворить потребительский спрос.
Назад: Глава 3 Увидеть цель Без отлаженной командной работы не обойтись
Дальше: Глава 5 Инструменты удовлетворения потребительского спроса Всегда помните о потребителе
