Книга: Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег
Назад: Глава 4 Начало пути Трансформация – всегда путь в неизвестность
Дальше: Часть II Создайте рабочий поток
Глава 5
Инструменты удовлетворения потребительского спроса
Всегда помните о потребителе
О чем эта глава
В предыдущих главах мы говорили:
• об основах и истории создания концепции бережливого производства – этому была посвящена глава 1;
• о необходимости перемен и подготовительной работе для обеспечения контроля над процессами – об этом шла речь в главе 2;
• о методах убеждения сотрудников организации в необходимости перемен – см. главу 3;
• о важности организационных знаний о процессах, а также о необходимости решать возникающие проблемы и умении составлять карту потока создания ценности – глава 4.
Инструменты, описываемые ниже, помогут команде и дальше строить бережливый офис на фундаменте, заложенном в предыдущих главах, с использованием основных инструментов бережливого производства.
Инструменты удовлетворения потребительского спроса
В этой главе описываются инструменты бережливого производства, которые позволяют анализировать потребительский спрос и методы, которыми его можно удовлетворить. Применение этих инструментов к карте текущего состояния потока создания ценности позволяет перевести процесс в будущее состояние – при этом речь идет только об удовлетворении спроса. Карта будущего состояния потока создания ценности – это стратегический план действий по созданию бережливого офиса.
К инструментам, помогающим эффективно удовлетворять спрос потребителей, относятся:
1. Принципы 5S
Система принципов, помогающих добиться того, чтобы у всех предметов в офисе было свое место и чтобы они находились на отведенных местах.
2. Время такта
Зависящий от объема потребительского спроса показатель, который помогает определить оптимальный темп работы процесса или подразделения для удовлетворения этого спроса.
3. Питч
Отрезок времени, требуемый для перемещения оптимального объема работы по потоку создания ценности. Во многих случаях кратен времени такта.
4. Буферные и страховые ресурсы
Временно привлекаемые дополнительные ресурсы, помогающие удовлетворить потребительский спрос. Их использование – компромиссный вариант с точки зрения концепции бережливого производства.
5. Контрольные показатели
Оценивают эффективность организации на двух уровнях: на уровне отдела / организации в целом и на уровне команды / отдельного сотрудника.
6. Планерки
Короткие утренние совещания, помогающие равномерно распределить рабочую нагрузку на день и ставить перед всеми сотрудниками общие цели.
7. Кайдзен-мероприятия
Спланированные и сфокусированные действия команды с целью быстрой оптимизации определенного потока создания ценности или рабочей зоны при помощи инструментов и методов бережливого производства.
8. Удовлетворение потребительского спроса – карта будущего состояния потока создания ценности
Карта потока создания ценности с обозначенными на ней инструментами удовлетворения потребительского спроса.
1. Принципы 5S
5S – это система принципов, позволяющих постоянно поддерживать чистоту и порядок в офисе, обеспечить безопасность сотрудников и одновременно создать фундамент для построения бережливого офиса. Первые три принципа из пяти рекомендуется внедрять прямо сейчас (первая часть книги), а четвертый и пятый – на этапе, описанном во второй части книги. Поскольку впоследствии в целевых рабочих зонах, скорее всего, произойдут определенные перемены, мы считаем нецелесообразным внедрять последние два S уже сейчас.
Система принципов 5S:
1. Сортируй
Не уверен – откажись!
2. Соблюдай порядок
Свое место для каждого предмета и каждый предмет на своем месте!
3. Содержи в чистоте
Чистота – залог бережливости!
4. Стандартизируй
Стандартизация – основа любых улучшений!
5. Сохрани достигнутое
Проводи проверки, чтобы сохранить достигнутое и преуспеть!
Пять S позволяют создать условия, в которых сотрудники могут принимать активное участие в создании бережливого офиса. Эту систему можно применить как к целому отделу, так и к пилотному проекту по бережливому производству. Она проста для понимания, ее легко реализовать, и каждый может принять участие в ее воплощении. Более подробную информацию о применении системы 5S в офисе вы найдете в книгах 5S для офиса: 5S в офисе вы найдете в книгах «5S для офиса» (5S for the Office) и Руководство по 5S для бережливого офиса (5S Lean Office User's Guide), которые представлены на сайте http://www.theleanstore.com.
1. Сортируй
Не уверен – откажись!
Этот этап предполагает исключение из целевой зоны предметов, которые не использовались в течение определенного периода времени и которые не предполагается использовать в дальнейшем. Для этого команде или сотруднику требуется предпринять следующие шаги:
а) Определить карантинную зону (место временного размещения) ненужных предметов.
б) Выработать критерий отбора предметов, ненужных в данной рабочей зоне. Рекомендуется удалить все предметы, которые не использовались более трех месяцев.
в) Выявить лишние предметы в рабочей зоне и прикрепить к ним красные бирки.
Примечание. В системе здравоохранения следует использовать бирки другого цвета, поскольку красный обозначает опасность.
г) Переместить предметы с красными бирками в карантинную зону.
д) Определить дальнейшие действия в отношении предметов с бирками. Возможные варианты: вернуть в рабочую зону, уничтожить, пожертвовать на благотворительность.
е) Разместить на видном месте элемент визуального контроля – круг 5S – и сделать отметку в первом секторе – «Сортируй».
2. Соблюдай порядок
Свое место для каждого предмета и каждый предмет на своем месте!
На данном этапе определяется местоположение каждого предмета путем прикрепления бирок или нанесения соответствующих меток. Команда или сотрудник должны предпринять следующие шаги:
а) Выделить зоны общего пользования, прикрепить ярлыки к шкафам и ящикам и идентифицировать все предметы в выбранной зоне.
б) Разработать «Контрольные вопросы для наведения порядка» в качестве руководства к действию для команды.
в) Разработать определенный стандарт для выбранной зоны, который можно использовать в случае, если предмет находится не на своем месте или не был возвращен на отведенное ему место. Если что-то отсутствует, это должно сразу бросаться в глаза. На каждом предмете должна быть соответствующая метка, указывающая на отведенное ему место.
г) Через 1–2 недели наведения порядка сделать отметку во втором секторе круга 5S – «Соблюдай порядок».
3. Содержи в чистоте
Чистота – залог бережливости!
Этот этап предполагает уборку офисного помещения и разработку последовательности действий, позволяющих постоянно поддерживать чистоту в целевой зоне. Под уборкой подразумевается широкий спектр действий – от чистки клавиатуры до ежемесячного мытья ковров на полу. Команда должна провести генеральную уборку, а затем разработать план мероприятий по поддержанию чистоты. Для этого необходимо сделать следующее:
а) Выделить время для генеральной уборки.
б) Составить план мероприятий по уборке по системе 5S.
в) Сделать отметку в третьем секторе круга 5S – «Содержи в чистоте».
Внедрение 5S требует коллективных усилий, однако каждый сотрудник по отдельности также должен принимать активное участие в процессе, если речь заходит о его собственном рабочем месте. Следует определить объекты уборки, методы поддержания чистоты и назначить ответственных за это сотрудников. Контролировать выполнение конкретных задач можно при помощи специально созданной схемы.
Следуйте первым трем принципам системы 5S в процессе создания рассматриваемого в данной главе участка карты будущего состояния потока создания ценности. Скорее всего, на данном этапе в рабочих зонах произойдут существенные изменения, поскольку создание бережливого офиса без этого невозможно. Поэтому пока мы не рекомендуем сразу переходить к четвертому принципу – «Стандартизируй». Желательно создать технологическую карту или контрольный лист и указать в нем, как именно и где следует выполнять первые три шага. Карта/лист станет своего рода предшественником четвертого S. Далее мы расскажем о последних двух принципах, чтобы не нарушать логику изложения. Тем не менее, к их внедрению рекомендуется переходить лишь после перепланировки офиса, которая описывается во второй части книги.
4. Стандартизируй
Стандартизация – основа любых улучшений!
Стандартизация предполагает введение правил, призванных обеспечить в офисе чистоту и порядок. Она также подразумевает, что разработанные стандарты будут понятными и будут представлены в наглядной форме. Команда и сотрудники должны сделать следующее:
а) Определить целевую зону.
б) Выделить конкретные задачи и участки, на которых они должны выполняться. Составить список.
в) Определить исполнителя для каждой из задач. Внести в список.
г) Определить периодичность выполнения задач, подумать о необходимых материалах. Внести данные в список.
д) Поместить список на видном месте в целевой зоне.
е) Сделать отметку в четвертом секторе круга 5S – «Стандартизируй».
5. Сохрани достигнутое
Проводи проверки, чтобы сохранить достигнутое и преуспеть!
Пятый принцип предусматривает обучение сотрудников и обсуждение с ними всех нововведений с тем, чтобы разработанные стандарты соблюдались и дальше. Его суть можно передать фразой: «Каждое достижение следует сохранить путем самодисциплины». Важно создать благоприятную атмосферу для обучения, чтобы помочь тем, кто посещает тренинги, поскольку получаемая ими информация может быть непосредственно связана с их работой. Команда и сотрудники должны предпринять следующие шаги:
а) Составить матрицу обучения 5S.
б) Осуществлять регулярный контроль за внедрением 5S в офисе.
Офис похож на живой организм – он постоянно растет и изменяется. Система 5S должна адаптироваться по мере появления новых и ухода старых сотрудников, изменения деловой конъюнктуры и развития технологий. 5S – основа бережливого офиса.
в) Сделать отметку в пятом секторе круга 5S – «Сохрани достигнутое».
2. Время такта
Время такта показывает, насколько быстро должны идти процессы или работать сотрудники для удовлетворения потребительского спроса. Этот показатель позволяет:
• соотнести темп работы сотрудников с темпом потребительского спроса – офис работает, как метроном, поддерживающий нужный темп при игре на музыкальном инструменте;
• сфокусировать внимание на потребительском спросе;
• установить стандартный темп работы, в соответствии с которым сотрудники могут планировать свое время, а руководство оценивать результаты их работы.
Время такта рассчитывается по следующей формуле:
Время такта для потока создания ценности рассчитывается в три шага:
1. Соберите соответствующую информацию о потребительском спросе, а именно о требуемом объеме работы в день. Рекомендуемая последовательность действий:
• собрать данные за прошедший период – не менее чем за один месяц, но лучше за три;
• определить спрос за прошедший период времени (не менее чем за один месяц);
• собрать информацию за достаточно длительный период, чтобы принять в учет колебания спроса.
В приведенной ниже таблице представлена информация по трем потокам создания ценности. Так, в потоке «Замена масла» спрос составил 3840 обращений в течение трех месяцев.
Получив данные об объеме потребительского спроса, переходим ко второму шагу.
2. Определите внутренний ресурс рабочего времени.
Например:
Общее рабочее время:
понедельник – пятница с 7.00 до 19.00 = 12 часов/день = 60 часов/неделя
суббота – воскресенье с 8.00 до 18.00 = 10 часов/день = 20 часов/неделя
Итого: 80 часов в неделю
4 недели/месяц (в среднем) × 80 часов/неделю = 320 часов/месяц.
320 часов/месяц × 3 месяца = 960 часов общего рабочего времени (960 часов × 60 минут) = 57 600 минут общего рабочего времени за три месяца
Чистое рабочее время – это общее рабочее время за вычетом времени на совещания, перерывы и иные виды деятельности, не создающие ценности. Распорядок рабочего дня в офисе может выглядеть так:
Чистое рабочее время составляет:
80 мин + 135 мин + 90 мин + 150 мин = 455 минут чистого рабочего времени в день
Вычисления также можно производить путем вычитания:
9 часов (с 8.00 до 17.00) × 60 минут = 540 минут рабочего времени
10 мин (утреннее совещание) + 15 мин (перерыв) + 30 мин (обеденный перерыв) + 15 мин (перерыв) + 15 мин (выполнение задач 5S) = 85 минут
540 мин – 85 мин = 455 минут чистого рабочего времени в день
В определенные дни количество чистого рабочего времени может колебаться, но это не должно влиять на произведенные расчеты. Важно определить фактически доступное время для работы с потоком создания ценности. Следует помнить, что чистое рабочее время:
• помогает осознать важность понятия времени для организации;
• отражает объем времени, которое фактически доступно для создания ценности.
3. Используйте приведенную выше формулу, чтобы рассчитать время такта:
Время такта 15 минут – это время, за которое автосервис должен произвести замену масла (его производительная способность). При этом необходимо сбалансировать время такта для потребительского спроса на другие услуги, чтобы оптимальным образом координировать работу сотрудников, использовать оборудование и расходовать ресурсы.
После того как время такта найдено, необходимо сделать все возможное, чтобы соблюдать этот показатель. Для этого служат инструменты бережливого производства.
Что касается административных процессов, для них время такта нельзя рассчитать со стопроцентной точностью. Решение проблемы – поиск определенной поддающейся измерению единицы работы, которую можно использовать для задания темпа рабочим процессам и составления графиков в соответствии с конкретным доступным объемом времени.
Время такта позволит вам оценить объем рабочего времени, необходимого для удовлетворения потребительского спроса. Кроме того, данный показатель отражает объем работы, которую требуется выполнить для обслуживания одного клиента. После вычисления времени такта для определенного потока создания ценности следует перейти к расчету питча, который позволяет «группировать» или «отмерять» работу. Это необходимо для разработки карты будущего состояния потока создания ценности и плана по оптимизации производственного потока.
Ниже приведены несколько примеров времени такта для разных отраслей:
Время такта позволяет:
• задать темп для выполнения требуемого количества работы;
• использовать стандартные единицы работы;
• рассчитать питч, который является оптимальным инструментом для создания непрерывного потока;
• сбалансировать использование ресурсов на случай изменения потребительского спроса.
3. Питч
Питч – это оптимальное количество времени для продвижения определенного количества (объема) работы через поток создания ценности. Дополнительные характеристики питча:
• кратен времени такта;
• позволяет определить точное количество работы для прохождения через поток создания ценности и устранить ожидание и другие виды потерь;
• позволяет установить темп работы;
• позволяет быстрее реагировать на возникающие проблемы;
• повышает концентрацию персонала на процессе и способствует повышению эффективности труда.
Использование только времени такта для изучения потребительского спроса – не самый эффективный и удобный способ анализа и контроля производственного процесса. Поэтому, чтобы обеспечить движение работы через поток создания ценности в заданном темпе, используется питч. В административной сфере питч обычно равен 1, 2, 4 или 8 часам. Важно, чтобы в любом административном потоке питч не превышал 8 часов. Если фактическое время цикла работы больше 8 часов (например, при создании чертежа архитектурного сооружения), подумайте, как разбить ее на отдельные операции, на каждую из которых ушло бы менее 8 часов.
Основная задача бережливого офиса – предотвратить задержки в работе, которые возникают на участках временного хранения, на стадии обработки или просто на чьем-либо рабочем столе. Так, врачу рентгенологического отделения необходимо лишь 10 минут, чтобы изучить медицинскую карту пациента, однако, перед тем как попасть на стол к врачу, карта может на целый день задержаться в системе рассылки документов. В этом случае было бы целесообразно передавать карты больных врачу через каждые 4 часа и ввести особый (визуальный) сигнал уведомления о необходимости просмотра медицинских карт. Таким образом, питч для этого врача составит 4 часа. При введении питча важно группировать работу, относящуюся к одному потоку создания ценности, с целью удовлетворить потребительский спрос и снизить время в очереди между двумя процессами.
Для введения питча в производственный процесс можно использовать визуальные вспомогательные средства, например табло питчей – физическое устройство, визуально сигнализирующее об объеме работы, который необходимо выполнить за день в соответствии с установленным питчем.
Сгруппировав элементы работы по принадлежности к одному потоку создания ценности, вы сможете определить для каждой группы свой питч. Позже питч и табло питчей пригодится нам при создании ящика хейдзунка – более сложного инструмента, описанного во второй части.
Не пытайтесь создать ящик хейдзунка на данном этапе. В один момент времени фокусируйте внимание только на одном инструменте бережливого производства (или группе взаимосвязанных инструментов). После успешного внедрения простых инструментов вам будет легче применять более сложные.
Чтобы подсчитать питч, нужно выполнить три шага:
1. Рассчитать время такта (см. предыдущий раздел).
2. Определить оптимальный объем работы для продвижения по потоку создания ценности, выраженный в выбранных единицах.
3. Умножить время такта на количество единиц работы.
Пример: время такта 6 мин × 20 единиц объема работы = питч 120 мин.
Это означает, что через каждые 2 часа пакет из 20 единиц работы (заказов) будет перемещаться на следующий этап обработки.
Питч следует контролировать с тем, чтобы отслеживать своевременное выполнение работы. На случай проблем, когда работа не может быть завершена в течение текущего питча, необходимо разработать определенную последовательность шагов, которые позволят выполнить задание к началу следующего питча. Есть различные способы это сделать:
• когда работу не удается завершить в течение питча, лидер команды или группы запрашивает помощь;
• о помощи просит сотрудник, который не может выполнить работу за питч;
• о необходимости в помощи сообщает курьер (см. следующий раздел).
Запрос о помощи может передаваться следующими путями:
• вызов старшего сотрудника или руководителя отдела;
• отправка сообщения по электронной почте всем сотрудникам с целью решения проблемы путем координации общих усилий;
• телефонный звонок;
• личная встреча с главой отдела или непосредственным руководителем.
Табло питчей заставит сотрудников изменить свой образ мыслей и подход к работе. Уже само его наличие будет побуждать людей прилагать все усилия по выполнению работы в срок, соответствующий питчу. И, что еще более важно, если работник отстанет от сроков, команда сможет оказать ему поддержку, чтобы он успел закончить задание в течение следующего питча. Во второй части мы подробно расскажем, как организовать папки с документами и каким образом расположить в них информацию (работу), чтобы успешно реализовать систему питчей.
Преимущества табло питчей:
• способствует перемещению работы со стола сотрудника к наблюдаемому и контролируемому процессу;
• наглядно показывает, когда будет завершена работа – в течение питча, к концу рабочего дня или не будет завершена вовсе;
• позволяет незамедлительно решать возникающие проблемы, если сотрудник отстает от сроков;
• служит основой для создания системы выравнивания, которая описывается в главе 9.
4. Буферные и страховые ресурсы
Привлечение буферных и страховых ресурсов – это временная мера, позволяющая удовлетворить потребительский спрос. В бережливом офисе она рассматривается в качестве компромиссного варианта. Дополнительные ресурсы следует использовать только в экстренных случаях, и надо отказываться от них, как только будут обнаружены и устранены потери в соответствующем производственном процессе.
Бережливый офис должен располагать буферными ресурсами, чтобы быть готовым к колебаниям потребительского спроса. К примеру, при снижении процентных ставок на 1/4 пункта высока вероятность временного увеличения количества заявок на ипотечное кредитование. Приток новой работы возникнет помимо уже имеющихся объемов. Хорошим решением в такой ситуации будет временно привлечь к обработке заявок дополнительных сотрудников (буферный ресурс) с целью удовлетворить возникший скачок спроса. При принятии решения об использовании буферных ресурсов лидер проекта должен проанализировать имеющуюся у него информацию, чтобы определить обоснованность такого решения. Кроме того, всегда следует заранее обозначить период, на который буферные ресурсы привлекаются.
Страховые ресурсы используются в бережливом офисе в случае возникновения внутренних проблем или снижения эффективности работы, что препятствует удовлетворению потребительского спроса. При принятии решения об использовании страховых ресурсов лидер проекта должен проанализировать имеющуюся у него информацию, чтобы определить обоснованность такого решения. Для страховых ресурсов также важно заранее обозначить период, на который они привлекаются.
Некоторые примеры буферных и страховых ресурсов:
• сверхурочная работа;
• наем временных сотрудников;
• заключение гражданско-правовых договоров с требуемыми специалистами;
• привлечение к работе сотрудников, вышедших на пенсию, или добровольцев;
• постановка временных задач перед другими подразделениями внутри компании;
• непосредственное участие линейных руководителей и менеджеров в решении возникших задач;
• изменение графика работы – возможно, кто-то из сотрудников сможет работать до 19.00 на текущей неделе, а на следующей неделе ему можно предоставить дополнительный выходной.
Использовать буферные и страховые ресурсы следует достаточно осторожно и с определенной долей изобретательности. Их следует привлекать с минимальными затратами для организации и строго учитывать по мере использования. Одновременно следует продолжить внедрение инструментов бережливого производства, чтобы потребности в дополнительных ресурсах больше не возникало.
Преимущества буферных и страховых ресурсов:
• позволяют отдавать приоритет потребительскому спросу и удовлетворять его;
• для уменьшения потребности в дополнительных ресурсах применяют технику кайдзен;
• предотвращают «выгорание» сотрудников на работе и помогают снизить уровень стресса в офисе;
• помогают выровнять рабочую нагрузку при увеличении объемов работы.
5. Контрольные показатели эффективности
Различают контрольные показатели двух уровней: показатели для отдела или организации и показатели для сотрудника, выполняющего работу по созданию ценности. Оба вида показателей должны быть взаимосвязаны. Если диетолог (сотрудник) службы питания больницы собирает данные о количестве жалоб на этаж по каждой из назначенных диет, а самой службе питания требуется информация о количестве порций, не съеденных больными (лишние расходы больницы), возникает противоречие. Информация, которую отслеживает сотрудник, и задачи организации по совершенствованию своей деятельности должны быть взаимосвязаны.
Чтобы создать и внедрить контрольные показатели эффективности, необходимо выполнить следующие восемь шагов:
1. Перечитайте устав команды, чтобы понять стратегию дальнейшей работы
Следует убедиться в согласии лидера проекта с объектом и задачами контроля. Это имеет первостепенное значения для любых инициатив по внедрению концепции бережливого производства.
2. Оцените работу офиса с точки зрения концепции бережливого производства
Такая оценка поможет вам составить общее представление о том, на каком этапе пути по внедрению системы бережливого производства вы находитесь. Результаты оценки можно отобразить в виде лепестковой диаграммы, как показано в примере ниже. Методику оценки см. в приложении А.
3. Выберите необходимые показатели
Выбор показателей для конкретной административной зоны во многом определяется особенностями организации. На него также могут влиять требования потребителя и других заинтересованных сторон по совершенствованию работы компании. Все эти параметры должны быть согласованы с лидером проекта и затем доведены до членов команды через устав.
4. Согласуйте выбранные показатели с руководством
Члены команды (при посредничестве лидера) должны поэтапно обсудить и согласовать выбранные показатели с руководством организации. Обмен предложениями и мнениями может продолжаться до тех пор, пока не будет найдена общая точка зрения.
5. Рассчитайте контрольные значения показателей
На карте текущего состояния потока создания ценности представлены данные об общем времени обработки заказа и общем времени ожидания. Команда должна ответить на следующие вопросы:
• Кто будет ответственным за документирование измерений?
• Как часто следует проверять значения показателей?
• В какой форме должна быть представлена полученная информация?
• Кому будут представляться отчеты по результатам проверки?
• Где следует разместить графики или иные визуальные средства представления результатов проверки?
6. Обозначьте целевые значения для каждого из показателей
И снова поэтапно обсудите данный вопрос с руководством. Целевые показатели должны быть реалистичными и достижимыми. В противном случае вы можете не добиться желаемых результатов. По мере достижения поставленных целей команды будут действовать все активнее и активнее, поскольку люди начнут чувствовать, что они контролируют свою работу и вносят в нее значимый вклад.
7. Представьте показатели эффективности в наглядной форме
Если показатели не представлены в наглядной форме, их использование не принесет никаких результатов! Практикуйте «либеральный подход к распространению информации». Вывешивайте показатели для всеобщего ознакомления и делайте рядом соответствующие отметки. Это будет способствовать повышению заинтересованности сотрудников в работе.
8. Продолжайте отслеживать показатели, совершенствовать процессы и информировать всех о достигнутых результатах
Преимущества системы контрольных показателей:
• позволяет объединить команду и задать направление на пути к общей цели;
• подчеркивает значимость непрерывного совершенствования бизнес-процессов;
• способствует более успешной работе сотрудников в команде;
• помогает усовершенствовать работу организации во всех сферах и при непосредственном участии сотрудников.
6. Планерки
Планерки (короткие совещания, как правило, утренние) проводятся с целью распределить объем работы на день и поставить общие задачи. Такие совещания служат постоянным (ежедневным) напоминанием о тех вопросах, которые находятся под непрерывным контролем (т. е. о контрольных показателях, а также необходимости оказания поддержки в случае прогнозируемого увеличения потребительского спроса).
Проводить планерки следует с самого начала проекта по созданию бережливого офиса. Это позволит повысить взаимообмен информацией и степень участия сотрудников. На первоначальном этапе проводить совещание должен старший сотрудник или руководитель отдела. Со временем эту обязанность можно начать передавать каждому из сотрудников по очереди.
Ниже приведены несколько рекомендаций по проведению планерок:
• Проводите совещания по утрам в течение не более 10 минут. Это позволит всем получить информацию о задачах на день, возможных проблемах, текущих вопросах и отметить отсутствующих.
• Готовьтесь к совещанию вечером предыдущего дня или утром до его начала.
• Передавайте обязанности по приему телефонных звонков, ранних посетителей, больных и т. п. сотрудникам по очереди, чтобы у каждого была возможность посещать утренние совещания. При этом не должно возникать никаких задержек и перерывов в обслуживании клиентов.
• Начинайте планерку с позитивной информации: например, сообщите о выполнении того или иного показателя накануне, о визите клиента или похвалы в адрес сотрудника, преуспевшего в построении бережливого офиса.
• Не допускайте прерывания совещаний.
• Старайтесь сконцентрировать внимание сотрудников на работе, запланированной на текущий день, чтобы они не думали о том, что произошло вечером предыдущего дня или утром по дороге в офис.
• Обсудите контрольные показатели и основные тенденции.
Короткие совещания имеют огромное значение для повышения мотивации сотрудников, а также признания их достижений и результатов работы. Они становятся особенно важными, когда система бережливого офиса начинает функционировать.
Преимущества утренних планерок:
• позволяют задать вектор работы команды в начале рабочего дня;
• позволяют обсудить имеющиеся вопросы в начале дня и предотвратить проблемы с коммуникацией в течение дня;
• позволяют сообщить всем новости компании;
• позволяют обсудить контрольные показатели;
• позволяют быстро обучать сотрудников (например, новым операциям и т. д.).
7. Кайдзен-мероприятия
Вся работа по созданию бережливого офиса должна быть организована в последовательные цепочки: планируй – делай – проверяй – воздействуй (PDCA). Цикл PDCA применяется для совершенствования всех процессов и решения возникающих проблем в течение многих лет. Кайдзен-мероприятие предполагает планирование, обучение персонала и реализацию цикла PDCA по мере внедрения инструментов бережливого производства.
Японское слово Kaizen можно перевести следующим образом: Kai – «отдели», zen – «улучши». Кайдзен – значит непрерывное совершенствование.
В проведении кайдзен-мероприятия выделяют три фазы:
I. Фаза планирования
1. Составьте карты текущего и будущего состояния потока создания ценности или процесса. Используйте их в качестве индикатора для выявления существующих проблем или зон, в которых можно устранить потери.
2. Соберите основную команду кайдзен. В нее должны войти специалисты различного профиля. Также в команду рекомендуется включить сотрудника из другого отдела или потока создания ценности, чтобы он помог остальным по-новому взглянуть на проблемы. Кроме того, в команду желательно включить сотрудника из ИТ-отдела, поскольку сегодня все чаще и чаще используются новые технологии.
3. Составьте устав команды кайдзен. Назначьте лидера проекта. Повесьте устав в общедоступном месте.
4. Согласуйте устав команды с руководством. Попросите его об участии в разработке устава и внесите необходимые изменения.
5. Сообщите всем сотрудникам (на организационном совещании), кто именно будет задействован в мероприятии кайдзен задолго до его начала. Убедитесь, что каждый понимает, как планируемое мероприятие может отразиться на его работе и каких результатов от него могут ожидать.
6. Составьте листок учета кайдзен для внесения информации о ключевых мероприятиях по совершенствованию бизнес-процессов.
Не каждый вид деятельности нужно описывать подробно, однако старайтесь указывать как можно больше деталей. Это позволит вам сэкономить время при проведении семинара.
II. Практический семинар по кайдзен
7. Объясните команде концепцию бережливого офиса (если это не было сделано ранее).
8. Начните семинар с реализации 5S или обзора текущих инициатив по системе 5S.
9. Изучите рабочую зону и опишите текущее состояние процессов. Соберите точную информацию о времени цикла для разных процессов. Составьте сводную таблицу и карту стандартизированной работы (см. следующую главу). Перенесите нужную информацию в отчет по кайдзен.
10. Разделите команду на небольшие группы, чтобы проработать возможные варианты дальнейшего совершенствования участков, отмеченных на карте будущего состояния потока создания ценности.
11. Незамедлительно приступите к выполнению первых шагов по совершенствованию потока создания ценности и соберите результаты (или спрогнозируйте вероятные результаты). Составьте список действий, которые не удалось осуществить в ходе семинара.
12. Поблагодарите команду за работу на данном этапе.
III. Заключительная фаза
13. Сообщите руководству о достигнутых результатах.
14. Продолжайте реализацию идей, высказанных на семинаре. Стандартизируйте работу, как только все процессы будут проверены на практике.
15. Регулярно подавайте отчеты о текущем состоянии кайдзен лидеру проекта. Во многих случаях в силу различных обстоятельств, а также из-за проблем, возникающих при внедрении того или иного инструмента бережливого производства, у вас не получится завершить весь проект в ходе одного кайдзен-мероприятия. Поэтому продолжайте подавать отчеты и встречаться с членами кайдзен-команды до завершения проекта.
16. Составьте финальный отчет по завершении кайдзен-мероприятия.
Рекомендации по проведению кайдзен-мероприятий в офисе:
• выполняйте все мероприятия в три этапа;
• упор следует сделать на улучшение контрольных показателей;
• принципы 5S должны быть частью любого/всех кайдзен-мероприятий в офисе;
• заручитесь поддержкой руководства;
• информируйте всех сотрудников о достигнутых результатах;
• фаза планирования и заключительная фаза не менее важны, чем практический семинар по кайдзен.
Преимущества кайдзен-мероприятий:
• позволяют в кратчайшие сроки внедрить инструменты и методы бережливого производства;
• помогают сотрудникам научиться применять на практике инструменты и методы бережливого производства;
• помогают усовершенствовать поток работы;
• повышают производительность офиса;
• подчеркивают значимость непрерывного совершенствования бизнес-процессов.
8. Удовлетворение потребительского спроса – карта будущего состояния потока создания ценности
Инструменты удовлетворения потребительского спроса, о которых мы говорили выше, должны быть указаны на карте будущего состояния потока создания ценности. Возможно, первые попытки создания такой карты будут не очень успешными, однако не позволяйте неудачам остановить вас в стремлении составить точную карту потока в будущем.
По мере изучения и освоения все новых инструментов бережливого производства карта будет меняться. Члены команды должны понять, какие инструменты следует использовать на каждом участке карты, и разработать реалистичный план по их внедрению, который в итоге позволит улучшить контрольные показатели. При составлении карты следует отметить действия, осуществляемые в рамках кайдзен.
Применение того или иного инструмента бережливого производства отмечается на карте будущего состояния потока создания ценности «звездочкой», которая располагается рядом с участком, на котором планируется использовать инструмент. «Звездочка» кайдзен может обозначать как целый инструмент бережливого офиса – например, 5S, – так и отдельный вид деятельности – например, «сбор данных о клиентах». Конкретные задачи внутри каждой «звездочки» и особенности применения того или иного инструмента описываются более подробно в информационной справке по совещанию (или в отчете по кайдзен).
Карта будущего состояния потока создания ценности позволяет:
• осознать суть и важность потребительского спроса;
• подчеркнуть значение системы 5S;
• добиться немедленного совершенствования потока операций;
• добиться повышения продуктивности офиса;
• привлечь к участию в процессе сотрудников и добиться их заинтересованности;
• ввести достаточно простые и легкие в реализации инструменты.
Подумайте, какие условные обозначения, представленные в главе 4, вы могли бы использовать. Во второй части, после того как будут описаны все инструменты бережливого производства, мы предложим дополнительные значки для актуализации карты будущего состояния потока создания ценности. Подумайте над созданием специфичных для вашей отрасли обозначений, которые можно использовать при составлении карты.
Резюме
В этой главе были рассмотрены различные инструменты бережливого производства, позволяющие удовлетворить потребительский спрос. Ниже приведен их краткий список.
1. Первые пять S
5S – это система принципов, помогающих добиться того, чтобы у каждого предмета было свое место и чтобы каждый предмет находился на отведенном ему месте. Это основа для построения бережливого офиса.
2. Время такта
Показатель, позволяющий определить темп производственного процесса или работы группы, необходимый для удовлетворения спроса.
3. Питч
Отрезок времени, требуемый для перемещения оптимального объема работы по потоку создания ценности. Во многих случаях кратен времени такта.
4. Буферные и страховые ресурсы
Временно привлекаемые дополнительные ресурсы, помогающие удовлетворить потребительский спрос. Их использование – компромиссный вариант с точки зрения концепции бережливого производства.
5. Контрольные показатели
Оценивают эффективность организации на двух уровнях: на уровне отдела / организации в целом и на уровне команды / отдельного сотрудника.
6. Короткие организационные совещания
Короткие совещания, помогающие равномерно распределить рабочую нагрузку на день и поставить перед сотрудниками общие задачи.
7. Кайдзен-мероприятия
Тщательно спланированные действия команды с целью быстрой оптимизации определенной рабочей зоны.
8. Удовлетворение потребительского спроса – карта будущего состояния потока создания ценности
Карта потока создания ценности с обозначенными на ней инструментами удовлетворения потребительского спроса.
В этой главе мы рассмотрели много новых понятий и инструментов. Изучать и стремиться удовлетворить потребительский спрос важно, но не менее важно «следовать выбранному курсу». Не торопитесь, собирая необходимую информацию. Проанализируйте, как полученные данные можно интегрировать в различные инструменты бережливого производства. Приступите к решению существующих проблем, если это необходимо, и создайте карту будущего состояния потока создания ценности. Все предложения по совершенствованию бизнес-процессов должны быть документированы в уставе команды, информационной справке по предстоящему совещанию и/или отчете по кайдзен, чтобы согласовать все мероприятия с лидером проекта. Эта обязанность возлагается на лидера команды по созданию бережливого офиса.
Дальнейшие рекомендации
Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в данной главе:
• Не торопитесь, внедряя в своем офисе инструменты, описанные в пятой главе. Выделите достаточно времени для сбора требуемой информации и согласуйте ее дальнейшее использование.
• Продолжайте обсуждать со всеми сотрудниками происходящие перемены. На данном этапе кайдзен-мероприятия должны быть направлены на внедрение инструментов бережливого производства.
• Повесьте карту будущего состояния потока создания ценности или карту процесса в зоне, которую планируется совершенствовать. Объясните всем смысл карты. Обмен мнениями и дискуссии – ключ к успешной реализации любой новой идеи или программы.
• Бережливый офис можно построить в любой организации. Первый шаг к этому – тщательное планирование. Убедитесь, что команда понимает суть и хорошо разбирается в принципах и инструментах бережливого производства, прежде, чем приступить к их применению на практике.
Приступив к использованию инструментов, описанных в первой части, вы начали менять поведение людей. Не забывайте отмечать и поощрять усилия сотрудников и всегда выделяйте конкретные достижения. Кроме того, старайтесь на самых ранних стадиях в конфиденциальном порядке воздействовать на тех, кто не стремится участвовать в создании бережливого офиса.
Готовы ли вы к изучению второй части?
Нередко команды пытаются перейти на новый этап построения бережливого офиса, не сделав многого из того, о чем говорилось в предыдущих главах. В этом случае шансов на успех становится существенно меньше. Данный тест поможет вам определить, готовы ли вы к изучению второй части книги или же стоит пока остановиться на первой и выполнить все приведенные в ней рекомендации.
Тест позволяет:
1. Проверить важнейшие пункты, которые должны быть выполнены до начала изучения и внедрения второй части.
2. Свериться с перечнем инструментов бережливого производства, которые в большинстве своем вы уже должны использовать, тем самым создав хорошую базу для дальнейшего совершенствования.
3. Определить, чего достигла команда.
4. Оценить работу команды и поощрить сотрудников за достигнутые результаты.
Тест следует проходить всей командой, чтобы согласовать ответы по каждому вопросу. Их необходимо давать в контексте целей организации, деловой конъюнктуры и директив руководства, чтобы определить, когда можно переходить к изучению второй части книги.
Назад: Глава 4 Начало пути Трансформация – всегда путь в неизвестность
Дальше: Часть II Создайте рабочий поток
