Книга: Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег
Назад: Глава 2 Четыре условия для воплощения концепции бережливого производства в офисе Люди – ваш самый ценный актив
Дальше: Глава 4 Начало пути Трансформация – всегда путь в неизвестность
Глава 3
Увидеть цель
Без отлаженной командной работы не обойтись
О чем эта глава
Инструменты и методы, описанные в данной главе, требуют участия всех сотрудников организации на любом уровне офисной иерархии. Основная задача на этой стадии – не только дать людям понять, что перемены необходимы, но и создать фундамент для их дальнейшего продвижения по пути к бережливому офису. Чем увереннее руководитель формулирует задачи будущего проекта, тем охотнее команда его поддерживает. Нельзя заставить людей что-либо изменить. Нововведения можно внедрить лишь на основе взаимовыгодного партнерства всех сторон. В третьей главе описываются инструменты, помогающие сделать первый, важный шаг к продуктивной командной работе.
Идеи и инструменты, описанные в этой главе, помогут вам в следующем:
• продемонстрировать уважение к мнению работников организации, наладив с ними продуктивный диалог;
• планировать организационные собрания;
• привлечь к реорганизации административных процессов нужных людей;
• фиксировать происходящие изменения и делиться этой информацией с другими;
• понять этапы, через которые проходит команда в своем развитии.
Многие работники, возможно, не осознают необходимость перемен. Они могут рассуждать следующим образом:
Кроме того, многие могут рассуждать и так:
Это очень пессимистичные настроения, но во многих случаях сотрудники компании рассуждают именно так. Независимо от отрасли, в которой работает предприятие, его жизненного цикла и внешних факторов, есть множество причин, по которым сотрудники компании воспринимают существующее положение вещей как удовлетворительное. Однако вы должны объяснить, что новый подход к управлению потребует перемен (в лучшую сторону). Может быть, ваши сотрудники уже участвовали в каких-либо проектах и не добились значимых результатов. Чтобы ответить на множество вопросов, которые у них возникнут, необходим честный и открытый диалог. В любом проекте по внедрению бережливых методов подобные проблемы нужно решать на ранних стадиях. Это помогает сплотить команду.
В данной главе описываются методы и инструменты, необходимые, чтобы вовлечь в построение бережливого офиса каждого сотрудника организации и объяснить всем стоящие перед ними задачи. Это потребует тщательного планирования и создания прочного фундамента для дальнейших перемен. Третья глава состоит из пяти основных разделов:
1. Роль руководства
Перед началом любого проекта менеджер должен внимательно изучить подконтрольную ему зону или процесс и собрать о них все имеющиеся сведения. Он должен понимать значимость предсказуемого результата, являющегося ключевым компонентом бережливого офиса, и уметь донести эту мысль до подчиненных. Менеджер также должен иметь базовые представления о лидерстве.
Используемые инструменты: вопросник для самооценки руководства.
2. Обеспечение предсказуемого результата
Повторяющийся результат выполнения работы и стандартизированные процессы – это важнейшие условия удовлетворенности потребителей. Другими словами, обеспечить предсказуемый результат – значит сделать все необходимое, чтобы работа всегда выполнялась стандартным методом и чтобы каждый раз потребительский спрос был удовлетворен. Это касается как внутренних потребителей (следующий человек или отдел, которым необходимо передать работу), так и внешних (клиент, который в конечном счете платит за товар или услугу).
Используемые инструменты: вопросник «Обеспечение предсказуемого результата».
3. Результативные совещания
Результативные совещания имеют большое значение для успешной деятельности любой команды. Они способны вдохнуть в людей новые силы и стимулируют реализацию инициатив в области бережливого производства. Когда совещания проходят безрезультатно, возникает беспорядок, падает сплоченность команды и замедляется, а во многих случаях и прекращается вовсе, совершенствование бизнес-процессов.
Используемые инструменты: форма для оценки эффективности совещаний.
4. Описание проекта и информирование
Проект по созданию бережливого офиса должен быть понятным и иметь большое значение в глазах сотрудников офиса. В течение всего проекта руководство должно оказывать команде необходимую поддержку и выделять требуемые ресурсы. (Возможно, сотрудникам потребуется объяснить, чем текущий проект отличается от инициатив, которые реализовывались в прошлом.) Следует объяснять каждый шаг и каждое решение.
Используемые инструменты: устав команды, отчет о совещании, отчет о текущем статусе проекта, итоговый отчет.
5. Стратегический план
Поэтапный план внедрения бережливых методов поможет команде не сбиться в пути. Это залог успешной реализации любого начинания.
Используемые инструменты: стратегический план построения бережливого офиса.
1. Роль руководства
В конце предыдущей главы мы говорили о том, насколько важно, чтобы в реорганизации работы офиса участвовало руководство компании. Поэтому будет вполне логично, если мы продолжим эту мысль и подробнее остановимся на том, какую именно роль должно играть руководство в построении бережливого офиса. Менеджмент должен заниматься следующим:
• убедить остальных сотрудников в необходимости перехода к бережливому офису;
• обеспечить команду требуемыми ресурсами (тренинги, оценка эффективности, совещания, книги, видеоматериалы, семинары и т. п.);
• оказывать всестороннюю поддержку: лично участвовать в проводимых мероприятиях, поощрять членов команды за достигнутые результаты, наладить конструктивный обмен мнениями;
• контролировать, чтобы работа команды соответствовала долгосрочной стратегии компании.
Основная задача руководства при реорганизации офиса – поддержка и обучение членов команды. Осваивая инструменты бережливого производства, и менеджер, и рядовые сотрудники, скорее всего, окажутся в новой для себя сфере. Поэтому в компании необходимо наладить открытый и конструктивный диалог.
Чтобы понять, в каких аспектах работа офиса нуждается в улучшении, менеджер должен самостоятельно оценить текущую ситуацию при помощи вопросника для самооценки.
Ответы на вопросы следует давать исходя из представления о сфере ответственности менеджера либо той зоны, которая, по мнению клиентов или высшего руководства организации, нуждается в совершенствовании.
Ниже приводится краткое объяснение каждого из десяти вопросов:
1. Есть ли у вас сотрудники, быстро адаптирующиеся к переменам?
Эти люди могут стать лидерами в вашем коллективе и серьезно помочь вам в процессе перехода к бережливому офису. Запомните: ни одно нововведение не будет эффективным и не продержится долго без сотрудников, которые всем сердцем его поддерживают.
Людей в любой организации можно разделить на пять категорий в зависимости от того, как они относятся к переменам:
• те, кто воплощает их в жизнь, – исполнители;
• те, кто помогает их воплотить, – помощники;
• те, кто поддерживает перемены, – сторонники;
• те, кто против перемен, – противники;
• те, кто активно им препятствует, – саботажники.
Здесь действует правило 80:20. В две последние категории попадет не более 20 % ваших сотрудников. Из них переубедить (т. е. превратить в исполнителей, помощников и сторонников) можно будет 80 %, в то время как 20 % с переменами никогда не смирятся. Другими словами, нововведения поддержат 96 % сотрудников: (0,8 + (0,8×0,2)) = 0,96. Сконцентрируйте свои усилия на этих 96 %!
2. Довольны ли вы производительностью работы офиса?
Будьте осторожны, отвечая на этот вопрос! Если сегодня у вас все хорошо, это не значит, что и завтра будет то же самое. Это также не означает, что вы не можете сделать свой офис еще более эффективным и прибыльным, чем есть. Возможно, вы считаете, что вам не нужны перемены, поскольку коэффициент DPPM (бракованных единиц на миллион) в вашей компании составляет 99,5 %. Но представьте, что вы руководите медицинским учреждением, тогда показатель брака в 0,5 % означал бы, что каждую неделю в вашей организации неправильно делают 2500 операций. Сколько такая больница, по-вашему, продержится на рынке, если не будет ничего предпринимать?
Скорее всего, производительность административных процессов в вашей организации приближается к 99,5 %. Но даже учитывая, что последствия ваших ошибок не так серьезны, как в больнице, хотите ли вы, чтобы клиенты узнали, как на самом деле работает ваша компания?
3. Есть ли у вас система показателей для оценки текущего положения дел?
Отсутствие системы показателей не помешает вам построить бережливый офис. Но такая система поможет зафиксировать изменения, которые происходят в организации по мере совершенствования бизнес-процессов. Правильно отобранные и отслеживаемые показатели будут служить для сотрудников стимулом к дальнейшему совершенствованию. Это станет неотъемлемой частью работы в соответствии с новыми принципами.
4. Есть ли у вас рабочие стандарты?
Пытаясь изобрести электрическую лампочку, Томас Эдисон сделал более 10 000 проб. Если бы, в конце концов добившись успеха, он не записал и не стандартизировал свой метод, мы бы, возможно, до сих пор жили при свечах. Большинство ошибок и дефектов возникает в результате нарушения тех или иных процедур. К сожалению, многие организации позволяют сотрудникам выполнять свою работу так, как те считают нужным. Это ведет к ошибкам и мешает совершенствовать процессы и системы.
5. Правда ли, что бóльшая часть процессов и знаний в вашей организации доступна сотрудникам (т. е. может ли каждый из них совмещать несколько специальностей)?
Квалифицированный сотрудник – это тот, кто может выполнить свою работу хорошо и от которого зависит решение определенных задач. Проблема возникает тогда, когда ценными знаниями владеет лишь один специалист и когда работу невозможно выполнить в его отсутствие. Организация неспособна обеспечить предсказуемый результат, если процесс контролируется одним человеком. Когда он уезжает в командировку или отпуск, страдает вся компания: работа стоит, клиенты могут начать жаловаться. В большинстве организаций есть сотрудники, которые обладают крайне ценными знаниями. Эти знания, возможно, приобретались в течение многих лет и дорого обошлись компании.
В современных условиях ни одна организация не может действовать без команды квалифицированных сотрудников различных специальностей, которые бы работали над устранением потерь. Командная форма работы обеспечивает плавное и эффективное функционирование офиса. Члены команды должны обмениваться знаниями и владеть смежными специальностями, чтобы в случае проблем или увеличения рабочей нагрузки они могли выполнить любую работу.
6. Документированы ли рабочие процессы и доступна ли эта информация сотрудникам?
Для создания бережливого офиса недостаточно лишь стандартизировать текущие процессы. Необходимо зафиксировать (документировать) порядок их выполнения и поместить эту информацию в общедоступном месте. Документировать процессы следует в наглядной форме так, чтобы сотрудники могли относительно легко и быстро научиться их выполнять. К примеру, можно использовать видеокамеру, магнитофон или любые другие имеющиеся в наличии средства, позволяющие передать требуемые знания. Если сотрудник не может получить информацию о том или ином процессе, то, выполняя его, он будет импровизировать, и в результате у организации могут начаться проблемы. Когда процессы не стандартизированы и клиенты компании видят, что одно и то же задание каждый раз выполняется по-разному, они теряют доверие к ней и ее персоналу.
Разработайте отдельный процесс для сбора, обработки и обновления информации в электронном виде. Компьютеры – это отличное место для хранения данных, и каждый сотрудник по мере необходимости сможет получить к ним доступ. Но не храните всю информацию на жестком диске чьего-то одного компьютера. Вы не сможете контролировать ее обновление, и сотрудники будут пользоваться устаревшими данными, часть информации может затеряться, и работа с файлами станет проблематичной.
7. В вашем офисе спокойная рабочая атмосфера?
Если в вашей организации высокий уровень стресса, то люди, скорее всего:
• слишком загружены работой;
• не знают, как выполнять работу более эффективно;
• всегда заняты, при этом количество работы не уменьшается;
• выполняют работу так, как считают нужным.
Самым значимым преимуществом бережливого офиса является уменьшение стресса, который испытывают сотрудники. Когда переход к новой концепции завершен, люди довольны тем, что являются частью команды и работают для достижения поставленных целей. Вечером, когда они расходятся по домам, их рабочий стол чист, и вся работа выполнена.
8. Когда объем работы резко увеличивается, легко ли вы адаптируетесь?
Дополнительная административная работа легко может стать непосильной задачей для сотрудника. Очень часто выполнять работу придется одному человеку, когда кто-то из персонала отсутствует или объем работы возрастает. Если непредвиденные ситуации возникают один-два раза в месяц, то, скорее всего, вашей организации не хватает времени, чтобы обучить сотрудников смежным специальностям, что позволило бы им помогать друг другу во время аврала. Круг замыкается, и месяц за месяцем люди становятся все более узкими специалистами. Чем дольше это продолжается, тем меньше вероятность, что сотрудники организации смогут и будут учиться применять инструменты бережливого производства в ситуациях, когда объем работы возрастает. Крайне важно создать стандарты, которые способствуют равномерному распределению обязанностей между людьми при увеличении нагрузок.
9. Сможет ли ваша организация функционировать, если сотрудники не будут работать сверхурочно и если время от времени вы не будете привлекать дополнительную рабочую силу?
Сверхурочная работа и временный персонал – это быстрое решение текущих проблем. Если компания прибегает к этому варианту снова и снова, значит рабочие процессы организованы неэффективно и требуется их оптимизация.
10. Довольны ли ваши клиенты уровнем обслуживания?
В большинстве случаев внешние потребители дают ясно понять, насколько они довольны уровнем обслуживания. Опросы конечных клиентов, как правило, проводятся ежегодно. Они помогают оценить качество услуг, которые оказывает организация. Однако есть множество индикаторов, указывающих на качество обслуживания внутренних потребителей. Об их существовании и отслеживании во многих организациях не задумываются. Вот несколько примеров:
• количество телефонных звонков клиенту, касающихся уже поданной заявки на ипотечный кредит;
• количество проблем с выставлением счетов в отделении рентгенологии;
• количество случаев, когда строительные бригады появлялись на стройплощадке с опозданием;
• время, необходимое менеджеру на обслуживание клиента.
Качество обслуживания внутренних потребителей влияет на качество обслуживания внешних потребителей. Организации мирового уровня стремятся совершенствовать процессы, затрагивающие как внешних, так и внутренних потребителей.
Руководитель должен быть лидером
Любой менеджер способен построить бережливый офис. Ниже мы вкратце перечислим некоторые качества, которыми обладают реальные руководители-лидеры.
1. Лидер должен твердо придерживаться своих ценностей
Если у лидера нет твердых убеждений, любая команда будет на грани распада и не сможет воплотить ни одну систему или программу.
2. Лидер должен быть смелым
Смелось – это качество, необходимое лидеру, чтобы отстоять свою позицию, подкрепленную фактами, перед вышестоящими коллегами и не сдаться при первых признаках конфронтации и разногласий.
3. Лидер должен быть оптимистом
Оптимист в любой ситуации старается найти что-то положительное. Некоторые принципы бережливого производства заработают в вашем офисе сразу, другие, может быть, нет. Оптимизм, умение учиться на своих и чужих ошибках, стремление двигаться дальше и положительный настрой – вот важнейшие качества хорошего лидера.
4. У лидера должен быть план
Каждому человеку нужно иметь направление для дальнейших действий. Тщательно продуманный план поможет лидеру более уверенно двигаться к построению бережливого офиса.
5. Лидер должен уметь создавать команду
Лидер должен добиваться поставленных целей, эффективно используя труд и способности других людей. Чтобы одни начали предлагать идеи, а другие приняли их и работали над их воплощением, необходимы особые навыки.
6. Лидер должен обладать хорошими коммуникативными навыками
Обмен мнениями – это ключевой фактор успеха любого начинания. Хороший лидер способен настроить каждого на достижение общей цели и решает проблемы, как только они возникают.
7. Лидер должен проявлять участие
Лидер должен постоянно поддерживать баланс между потребностями команды в целом и отдельных ее членов.
Если менеджер хочет изменить свою организацию, он сможет стать хорошим лидером. Самое главное – быть тем, кто ты есть; руководствоваться личными и организационными ценностями и уважать коллег. Развивайте в себе все вышеперечисленные качества.
Представленный в данном разделе вопросник и базовые принципы лидерства помогут руководителю понять, что от него требуется в процессе построения бережливого офиса – как в части внедрения инструментов бережливого производства, так и в том, что касается лидерства. Полученные результаты следует обсудить с сотрудниками организации на этапе выбора объекта преобразований. Кроме того, вопросник пригодится для обеспечения предсказуемого результата.
2. Обеспечение предсказуемого результата
Отсутствие единообразия, предсказуемости результата является основной причиной всех потерь. Сотрудники организации должны понимать: чтобы компания приносила прибыль и сохранила свое место на рынке, любой бизнес-процесс должен каждый раз давать один и тот же результат. Обеспечение предсказуемого результата – это ключевой фактор конкурентоспособности, одна из самых важных задач при создании бережливого офиса.
Далее приводятся примеры распространенных жизненных ситуаций, когда мы ожидаем получить определенный (предсказуемый) результат:
Вспомните, что вы чувствовали в других ситуациях, когда ваши ожидания были обмануты (не было предсказуемого результата). Например:
Возвращаясь к нашему примеру с Томасом Эдисоном: в современной General Electric легко проследить традицию обеспечения предсказуемого результата с того момента, когда была выпущена первая электрическая лампочка, до наших дней, когда компания беспрестанно стремится к повышению качества продукции. Стоит щелкнуть выключателем – и свет непременно зажигается.
Если вы менеджер, задавались ли вы когда-нибудь вопросом, чего вы должны ждать от людей, которые на вас работают (т. е. от процессов)? Если вы подчиненный, знаете ли вы, чего от вас ждут?
На данном этапе построения бережливого офиса вам потребуется заполнить вопросник «Обеспечение предсказуемого результата». Это может сделать менеджер, а команда обсудит полученные результаты. Либо на вопросы будет отвечать вся команда, разбирая и обсуждая каждый пункт.
Предсказуемого результата невозможно добиться без стандартизации методов работы и рабочих процессов. Все сотрудники должны научиться выполнять стандартизированную работу, которая дает предсказуемый результат. Тем самым обеспечивается неизменно высокое качество производимого продукта. Когда одна и та же работа выполняется разными методами, возникает хаос и непредвиденные ситуации. Использование одного, наиболее эффективного подхода для каждой операции позволит удвоить результативность. Это послужит основой для дальнейшего совершенствования рабочих процессов.
Ниже приводится краткое объяснение каждого из семи вопросов:
1. Существуют ли в вашей компании стандарты и процедуры для каждого сотрудника/ситуации, обеспечивающие качество работы?
Часто клиент готов заплатить больше просто потому, что уверен в высоком качестве продукта. Вспомните некоторые широко известные компании и товары (услуги), которые с ними ассоциируются: Sears – рабочий инструмент, John Deere – садовые тракторы, Cleveland Clinic – операции на сердце. Качество продукта зависит от принятой в организации системы контроля процессов, в основе которой должна лежать стандартизация заданий и операций. Это позволяет избегать ошибок.
2. Эти стандарты постоянно совершенствуются?
Нет предела совершенству. Предсказуемость результата, которая обеспечивается стандартизацией работы, можно измерить и при необходимости повысить. Рост и прибыльность организации напрямую зависит от того, удалось ли ее руководству устранить потери, снизить вариабельность процессов и сфокусировать внимание сотрудников на работе, создающей ценность.
3. Рабочие стандарты представлены в наглядной форме и доступны всем сотрудникам?
Если процессы (операции) недостаточно документированы, ими невозможно управлять. Наглядная форма представления позволяет одновременно объяснять стандарты сотрудникам и обучать людей их выполнять.
4. Рабочие стандарты отражают оптимальные методы выполнения процессов и заданий?
Сначала процессы следует документировать. К примеру, если вводом информации о клиенте или пациенте ежедневно занимаются четыре человека, то для этого процесса необходимо разработать рабочий стандарт. Начните с важных для организации процессов и создайте реалистичный график работ для анализа остальных.
5. Во время совещаний, посвященных совершенствованию бизнес-процессов, вы фокусируете внимание сотрудников на процессах, но не на исполнителях?
Создайте атмосферу, в которой сотрудники чувствовали бы, что они могут свободно обсуждать то, в каких сферах требуются улучшения. Это происходит, когда люди знают, что их не будут винить за случайные ошибки и что акцент всегда делается на том, как усовершенствовать тот или иной процесс, а не на том, кто виноват в неэффективной работе. Основное внимание уделяйте фактам, касающимся процесса.
6. Могут ли сотрудники организации вносить изменения в процессы, руководствуясь специально разработанными стандартами?
После того как вы определите и стандартизируете все бизнес-процессы, обеспечьте сотрудников инструментами, необходимыми для выполнения работы. В организации должен быть отдельный процесс для совершенствования основных процессов. Важно, чтобы сотрудники знали, что они контролируют выполняемую ими работу, а не работа определяет совершаемые ими действия.
7. Равномерно ли распределена создающая ценность работа между сотрудниками?
Время – вещь интересная. Когда мы можем сами принять решение, то чаще всего мы подгоняем работу, которую требуется выполнить, под время, которое у нас есть. Большинство, на самом деле, не знает, сколько работы выполняет: слишком много или слишком мало. В действительности верно и то, и другое. В типичном офисе у одних сотрудников на столе громоздится куча бумаг, в то время как у других их мало или нет вовсе, но и те, и другие «выглядят» занятыми. (Это происходит, даже когда сотрудники выполняют одинаковую работу.) Вполне естественно, что сторонний наблюдатель заключит: человек с кипой бумаг на столе работает медленно и плохо, а тот, у кого на столе нет ничего или почти ничего, – высококлассный специалист. На самом деле, скорее всего, ошибочно и то, и другое. Возможно, если вы придете в этот же офис еще через несколько часов, то будете наблюдать противоположную картину. Стандартизация позволит вам добиться равномерного распределения рабочей нагрузки и сделать поток работы более плавным.
Представленный выше вопросник позволит более глубоко проникнуть в суть такого понятия, как предсказуемый результат. После того как вы ознакомитесь с первыми двумя разделами данной главы, придет время выбрать объект для будущего проекта. Но перед тем как собрать команду на самое первое совещание, давайте обсудим, что значит проводить совещания результативно.
3. Результативные совещания
Вам не придется изобретать собственный подход к проведению совещаний. Все необходимые инструменты и приемы уже найдены и доказали свою эффективность. Они опробованы многими компаниями из списка Fortune 500 по всему миру. В этом разделе описываются этапы и даются все необходимые рекомендации.
Что такое результативное совещание
Результативное совещание предполагает рациональное использование рабочего времени сотрудников, ведь они собираются вместе для получения определенного результата. Как и любой бизнес-процесс, совещание можно изучать и совершенствовать. В бережливом офисе совещания представляют структурированный процесс.
Но что делает совещание результативным? Как показывает опыт, существуют три ключевых условия, без которых совещание не может быть результативным:
1. Необходимо четко определить цель совещания, так же как перед реализацией любой инициативы по совершенствованию бизнес-процессов необходимо определить ее цели.
2. При проведении совещания необходимо следовать определенным правилам и рекомендациям (т. е. стандартам).
3. Чтобы совещание было результативным, каждый присутствующий должен активно в нем участвовать.
Почему важно, чтобы совещания были результативными
Совещания можно сделать самым мощным инструментом управления бизнесом или самым слабым. Наиболее распространенными жалобами в последнем случае являются следующие:
• совещания ни к чему не ведут;
• они длятся слишком долго;
• они плохо организованы;
• они всегда поздно начинаются;
• никто ими не руководит;
• у каждого участника своя повестка дня;
• совещания – это пустая трата времени, поскольку никто «толком» не работает.
Тем не менее людям необходимо встречаться, чтобы обмениваться знаниями и опытом. Несмотря на то что многие решения можно принимать по телефону, посредством электронной почты или в коридоре, если руководство компании действительно хочет в полной мере задействовать способности своих сотрудников, им необходимо встречаться и обсуждать текущее положение дел. И встречи должны быть эффективными.
Результативное совещание – это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Оно обязательно ведет к какому-либо результату. На такое совещание сотрудники приходят вовремя, принимают в нем активное участие, предлагают идеи и в целом настроены положительно. Но если люди приходят поздно, они вряд ли будут в нем активно участвовать и проявлять какое-либо внимание, а их идеи будут менее продуктивными.
Совещания должны быть результативными, интересными и эффективными.
Как организовать результативное совещание
Чтобы сделать совещания в своей организации результативными, отнеситесь к ним как к процессам: разработайте правила их проведения и затем следуйте этим правилам.
Основные правила при проведении совещаний:
• определите цель и повестку дня;
• выберите участников совещания и сообщите каждому о нем заранее;
• распределите роли и обязанности;
• на совещании придерживайтесь правил хорошего тона;
• ведите протокол и по завершении совещания составьте план дальнейших действий;
• составьте повестку дня для следующего совещания;
• оцените совещание;
• раздайте протокол совещания его участникам.
Определите цель и повестку дня
У каждого совещания должны быть четкие цели и повестка дня. Цель – это то, чего вы хотите достичь по итогам совещания. Повестка дня – это то, как вы будете этого добиваться.
Цели совещания определяют его тип. Все цели можно разбить на несколько типов в зависимости от того, на что они направлены:
• информирование сотрудников;
• развитие навыков;
• внедрение какого-либо процесса или процедуры;
• распределение обязанностей или заданий;
• решение проблем.
Цели совещания должны быть краткими и понятными. В конце совещания участникам должно быть легко определить, достигли они поставленных целей или нет.
В повестку дня следует включить следующую информацию:
• рассматриваемые темы (в том числе краткое описание каждого пункта);
• докладчика по каждой теме;
• время, отведенное на каждую тему / для каждого докладчика.
Повестка дня обычно состоит из следующих пунктов:
• вводной части (короткой части, призванной сфокусировать внимание присутствующих на совещании);
• краткого обзора целей совещания и повестки дня (впишите или вычеркните несколько пунктов, чтобы вовлечь присутствующих в обсуждение);
• перерывов, если совещание длится более 90 минут;
• обсуждения плана действий;
• оценки совещания.
Заранее всех проинформируйте
Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании. Расскажите всем, как будет проходить совещание, кому будет отведена какая роль и сколько все будет длиться.
Выберите участников
В основе концепции бережливого офиса – устранение потерь. Следовательно, чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди. Если их нет, то время и деньги тратятся впустую.
Сколько совещаний в вашей организации прошло в отсутствии человека, который мог бы принять нужное решение, или без людей, которые располагали бы важными фактами? Обычно совещания проходят по одному из описанных ниже сценариев:
• Участники ждут, пока кто-то из сотрудников найдет и приведет на совещание нужного человека (если его вообще можно найти).
• Принимается ошибочное решение, которое затем отменяют.
• На совещании не принимается никаких решений, поскольку на нем не было нужных людей.
Чтобы на совещание пришли нужные сотрудники, необходимо четко сформулировать его цели. Следует пригласить менеджеров, имеющих право принимать решения и богатый опыт. Помимо этого, пригласите сотрудников с хорошими инструкторскими навыками и работника другого отдела. Последний сможет беспристрастно оценить сферу, которая будет анализироваться. И что более важно, на совещании обязательно должны присутствовать сотрудники, располагающие самыми достоверными фактами о рассматриваемых процессах.
Распределите роли и обязанности
На каждом совещании должны присутствовать по крайней мере четыре человека: руководитель проекта, лидер команды/координатор, хронометрист и секретарь.
Секретарь записывает основные моменты совещания. Эти обязанности не следует возлагать на координатора.
Придерживайтесь правил проведения совещаний
В каждой компании своя культура. Поэтому правила хорошего тона, принятые в отношении совещаний, могут сильно отличаться в разных организациях. Ниже перечислены несколько наиболее важных правил, которые вам следует установить.
Посещаемость. Руководство должно сделать совещания одним из самых приоритетных видов работы. Следует четко сформулировать причины, по которым сотрудникам разрешается отсутствовать, и разработать порядок информирования лидера команды, если кто-то не может прийти. Лучший способ обеспечить высокую посещаемость – проводить совещания правильно.
Продолжительность. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет избежать пустой траты времени и помогает каждому сотруднику вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.
Участие. Каждый участник способен внести в обсуждение ценный вклад. Подчеркните, насколько для вас важно, чтобы все присутствующие свободно выражали свое мнение и внимательно слушали других. Если члены команды принимают в совещаниях неодинаковое участие, координатор должен структурировать обсуждение так, чтобы в нем были задействованы все.
Элементарные правила вежливости. Каждый участник, независимо от занимаемой должности, должен соблюдать элементарные правила вежливости при общении. Внимательно слушайте остальных, не перебивайте, не говорите одновременно с другими, проявляйте уважение к коллегам.
Курение и перерывы. Заранее решите, когда сотрудникам можно и когда нельзя делать перерывы, выходить курить, звонить по телефону и т. п.
Другие правила. Решите, какие еще правила необходимо установить в отношении совещаний. К примеру, какие шутки являются допустимыми? О чем можно говорит и о чем нельзя?
Рекомендуется разработать правила проведения совещаний на первой же встрече и представить их в наглядной форме.
Составьте план действий
Любое совещание должно заканчиваться составлением плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта следует поручить определенному сотруднику и назначить срок исполнения.
Составьте повестку дня для следующего совещания
В конце каждого совещания определяйте цели следующей встречи и составляйте «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего пять минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.
Оцените прошедшее совещание
По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если другие пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки, помимо всего прочего, необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.
Ниже вы можете написать любые другие комментарии или предложения по улучшению совещаний.
В следующем разделе представлены дополнительные инструменты, которые помогут сделать совещания эффективными.
4. Содержание проекта и информирование
Содержание проекта
Самооценка руководства и вопросник «Обеспечение предсказуемого результата» помогут вам понять, какие аспекты деятельности вашей организации нуждаются в совершенствовании. Если вы по-прежнему сомневаетесь, тогда следуйте представленным ниже рекомендациям:
1. Выберите процессы, которые сильнее всего влияют на стратегическое развитие компании.
2. Выберите отдел, в котором сотрудники постоянно работают сверхурочно или отстают от графика.
3. Выберите процессы, которые сильнее всего затрагивают клиентов организации.
4. Выберите процессы, которые приносят наименьшую прибыль.
Возможно, членам команды или менеджеру потребуется более сложный метод, чтобы определить рабочую зону, в которой требуется внедрить принципы бережливого офиса. В этом случае обратитесь к главе 4 «Начало пути» и разделу «Определение потока создания ценности и составление его карты».
После того как вы определите объект проекта, необходимо разработать эффективные средства коммуникации, чтобы наладить обмен информацией между всеми участниками.
Инструменты распространения информации
Существуют четыре формы, используемые в процессе построения бережливого офиса, которые помогают обеспечить эффективный обмен информацией между участниками проекта. К ним относятся:
• устав команды – описывает цель и задачи команды;
• отчет по совещанию – содержит повестку дня, протокол совещания и план дальнейших действий;
• отчет о текущем статусе проекта – информирует менеджера / руководителя проекта о достижениях команды;
• итоговый отчет – описывает достижения и неудачи команды для участников будущих проектов.
Устав команды
Когда для проекта будет выбрана рабочая зона, руководитель должен составить первый, «черновой» вариант устава команды.
Затем, на первом совещании, его следует обсудить и согласовать с остальными участниками проекта. Устав необходимо разрабатывать с учетом следующих рекомендаций (см. рис.).
Устав команды может быть выполнен в любом виде. Гораздо важнее формы, в которой будут представлены цели, задачи проекта и т. п., объяснить всем членам команды поставленные цели и способы их достижения.
Отчет о совещании
Отчет о совещании – это инструмент, позволяющий системно подойти к организации совещаний. Помимо всего прочего, он включает подробную повестку дня и план действий. Ниже перечислены несколько базовых принципов, которые следует соблюдать, используя данную форму:
1. Каждый участник совещания должен быть ознакомлен с его повесткой дня, регламентом и темами.
2. На каждом совещании следует составлять план дальнейших действий и назначать для каждого пункта исполнителя.
3. В отчете фиксируются основные этапы проекта, что позволяет контролировать его выполнение.
Перед первым совещанием руководитель проекта или менеджер должен заполнить информационную справку и раздать ее членам команды. Это позволит увидеть документ в действии.
Отчеты о текущем статусе проекта
Данные отчеты регулярно составляются для руководителя проекта и информируют его о том, на какой стадии находится выполнение проекта, обозначенного в уставе команды.
Для каждой проблемы, обозначенной в отчете, необходимо составить план решения. Благодаря этому руководитель проекта увидит, что команда контролирует исполнение намеченного.
Итоговый отчет
По завершении проекта следует составить итоговый отчет – документ, в котором будут перечислены достижения и неудачи команды. В нем необходимо указать, что прошло хорошо, какие инструменты были наиболее полезными, какие результаты достигнуты и что можно было бы улучшить. С отчетом следует ознакомить всех сотрудников. Его составлением, как правило, занимается лидер команды.
Устав команды, отчеты о совещании, текущие и итоговый отчеты – это ценные инструменты, помогающие наладить эффективный обмен информацией между участниками проекта. Они помогут воплотить проект в жизнь и создать прочный фундамент для дальнейших действий. После того как вы ознакомитесь с четырьмя предыдущими разделами, настанет время перейти к поэтапному плану внедрения бережливых методов, которое вот-вот начнется.
5. Стратегический план
Построение бережливого офиса осуществляется в три этапа. Каждому из них соответствует та или иная часть книги. Все части были составлены таким образом, чтобы облегчить понимание и практическое использование описываемых инструментов и методов. Мы рекомендуем не торопиться и тщательно изучать каждый раздел перед тем, как переходить к следующему. В конце каждой части приводится тест, который поможет вам понять, готовы ли вы двигаться дальше.
Часть первая. Убедите других и задайте нужное направление
Идеи и инструменты, описанные в первой части, помогают:
• понять, почему организация должна использовать бережливые методы, чтобы остаться конкурентоспособной;
• понять, зачем нужны перемены;
• разобраться в семи видах потерь;
• наладить продуктивный диалог и поставить общую цель;
• изменить поведение сотрудников в положительную сторону;
• организовать в офисе кайдзен-мероприятие;
• определить и оптимизировать поток создания ценности и внедрить основные инструменты удовлетворения потребительского спроса;
• плавно перейти ко второй части.
Часть вторая. Создайте условия для возникновения непрерывного потока
Идеи и инструменты, описанные во второй части, помогают:
• сделать поток работы более плавным;
• проанализировать и равномерно распределить рабочую нагрузку;
• стандартизировать работу и обеспечить предсказуемый результат;
• обучить сотрудников смежным специальностям;
• культивировать положительное отношение к концепции бережливого производства;
• плавно перейти к третьей части.
Часть третья. Сохраните достигнутые результаты
Идеи и инструменты, описанные в третьей части, помогают:
• контролировать процессы при помощи визуального менеджмента;
• изменить корпоративную культуру и привить сотрудникам стремление к непрерывному совершенствованию;
• организовать обучение персонала на регулярной основе;
• разработать систему показателей для отслеживания положительных тенденций;
• создать средства визуального контроля и защиты от ошибок, чтобы свести к минимуму количество дефектов.
Резюме
В данной главе были описаны методы и инструменты, необходимые, чтобы вовлечь в построение бережливого офиса каждого сотрудника организации и объяснить всем стоящие перед ними задачи. Она состоит из пяти основных разделов:
1. Роль руководства
Перед началом любого проекта менеджер должен внимательно изучить подконтрольную ему зону или процесс и собрать о них все имеющиеся сведения. Он должен понимать значимость предсказуемого результата и уметь донести эту мысль до подчиненных.
Используемые инструменты: вопросник для самооценки руководства.
2. Обеспечение предсказуемого результата
Повторяющийся результат выполнения работы и стандартизированные процессы – это важнейшие условия потребительской удовлетворенности. Другими словами, обеспечить предсказуемый результат – значит сделать все необходимое, чтобы работа всегда выполнялась стандартными методами и чтобы каждый раз потребительский спрос был удовлетворен. Отпуска, увольнения, переход сотрудников в другие отделы – все это может помешать сделать результат работы предсказуемым и привести к упущению привлекательных коммерческих возможностей.
Используемые инструменты: вопросник «Обеспечение предсказуемого результата».
3. Результативные совещания
Ни один проект по созданию бережливого офиса не увенчается успехом без эффективного взаимодействия внутри команды, бережного отношения ко времени и внимательного подхода к удовлетворению ожиданий сотрудников.
Используемые инструменты: форма для оценки результативности совещаний.
4. Объект проекта и инструменты распространения информации
Проект по созданию бережливого офиса должен быть понятным и иметь большое значение в глазах сотрудников офиса. В течение всего проекта руководство должно оказывать команде необходимую поддержку и выделять требуемые ресурсы.
Используемые инструменты: устав команды, отчет о совещании, отчет о текущем статусе проекта, итоговый отчет.
5. Стратегический план
Поэтапный план внедрения бережливых методов поможет команде не сбиться в пути.
Используемые инструменты: стратегический план построения бережливого офиса.
Дальнейшие рекомендации
Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в данной главе.
• Руководство должно обсуждать возникающие проблемы с командой. Также необходимо помнить, что для совершенствования рабочей зоны или процесса и построения бережливого офиса, возможно, потребуются дополнительные ресурсы.
• Чтобы донести до сотрудников идею о том, насколько важно внедрить в организации бережливые методы управления, можно вывесить в рабочей зоне плакаты и рисунки с примерами предсказуемого результата или 7 (8) видов потерь.
• Руководитель не должен проводить совещание в одиночку. Если менеджер берет на себя все функции, совещание вряд ли будет демократичным и честным.
• Один из способов сделать совещания эффективными – настроиться, что так и будет.
• Устав команды, информационные справки, текущие и итоговый отчеты – все эти документы являются обязательными. Их следует вывесить в центре рабочей зоны, которую предполагается совершенствовать.
• Поэтапный план построения бережливого офиса помогает увидеть стоящие перед командой задачи. Его можно использовать в текущей работе, чтобы не терять из виду конечную цель проекта.
В этой главе был заложен фундамент для будущих преобразований. Мы обсудили, какая роль отводится руководству организации, что такое предсказуемый результат, как сделать совещания результативными, определить содержание проекта, какие инструменты следует использовать для распространения информации внутри команды и во сколько этапов проходит создание бережливого офиса.
Теперь пришла пора начать наш путь.
Назад: Глава 2 Четыре условия для воплощения концепции бережливого производства в офисе Люди – ваш самый ценный актив
Дальше: Глава 4 Начало пути Трансформация – всегда путь в неизвестность
