Философ XVIII в. Иммануил Кант, современник Дэвида Юма, сформулировал «категорический императив», который, как он полагал, должен быть основой всякой человеческой деятельности: если действовать только в соответствии с этой максимой всегда, когда это возможно, то она становится универсальным неопровергаемым законом. Ложь, например, аморальна, потому что если все будут лгать, то язык потеряет смысл и общение станет невозможным, а значит, станет невозможной и сама ложь.

Отметим, что в свете этого принципа Канта исследования успеха как категория в целом выглядят не вполне адекватными. Целью исследований успеха является представление рекомендаций относительно того, как поднять свою относительную рентабельность, иными словами, как работать лучше конкурентов, и они должны заметно отличаться от рекомендаций, имеющих целью помочь вам улучшить свои показатели по сравнению с вашими собственными показателями в прошлом. Удачная программа сокращения затрат может позволить снизить затраты по сравнению со своими же прежними затратами. Однако это ничего не говорит нам о том, каковы будут ваши затраты в сравнении с затратами ваших конкурентов. Если они реализуют столь же успешную программу и, таким образом, снизят свои издержки в той же мере, что и вы, то получится, что вы улучшили свои показатели по сравнению с тем, какими они были у вас раньше, но по сравнению с конкурентами вы остались там же, где были раньше. Это и есть «эффект Черной Королевы», который мы упомянули в главе 3: бежать вперед необходимо даже для того, чтобы просто оставаться на месте.

Так что рекомендации относительно успеха в конкурентной борьбе в достаточной мере парадоксальны: в самом деле, если рекомендация правильная, ее будут использовать повсеместно; если ее будут использовать повсеместно, то она не поможет поднять относительную рентабельность; но если она не помогает поднять относительную рентабельность, значит, она неправильная! То есть правильная рекомендация одновременно является и неправильной.

Хотя это рассуждение не совсем абсурдное, такая критика все же чрезмерна, потому что она исходит из того, что цель исследований успеха – это поиск секретов вечного доминирования. Безусловно, это не так. Наша цель – обеспечить возможность делать лучше и дольше по сравнению с конкурентами.

Еще раз воспользуемся аналогией. Планеристам, как и вообще пилотам, известна поговорка «взлет возможен, посадка неизбежна». Это означает, что независимо от того, насколько высоко, быстро или далеко вы летите, вам все равно придется вернуться на землю. Гравитация всегда побеждает.

То же самое можно сказать и о рентабельности корпорации. Уверенным можно быть лишь в том, что любая компания, работающая хорошо, со временем будет работать хуже. Любая компания, пережившая взлет, становится или со временем станет самым что ни на есть «середнячком» – или даже хуже. Невозможно точно предсказать, что именно «приземлит» временного рекордсмена, но что-нибудь такое обязательно найдется.

Иногда гигант разрушается из-за внутренних недостатков: инерция, порожденная самоуспокоенностью, может заставить вас сопротивляться очевидно назревшим и необходимым изменениям; или энтропия, порожденная гордыней, может отвлекать ваше внимание от ключевых клиентов или рынков. Иногда рентабельность снижается под влиянием внешних сил: конкуренты, видя ваши успехи, могут стремиться копировать ваше поведение или совершенствовать собственные оригинальные идеи, с тем чтобы полностью лишить вас преимуществ; радикальное воздействие могут оказывать изменения предпочтений клиентов или изменения нормативных или законодательных ограничений. Что бы ни было непосредственной причиной, как планер не может вечно оставаться в воздухе, так ни одна компания не может вечно оставаться лидером.

Эта печальная особенность жизни корпораций качественно определяет верхнюю границу ожиданий в отношении высочайшей рентабельности в течение длительного времени. Никакие рекомендации не могут гарантировать вечное превосходство. Теоретически возможно, чтобы некая корпорация демонстрировала выдающуюся рентабельность бесконечно, но в реальности у нас нет доказательств существования хотя бы одного подобного объекта, не говоря уже о выборке, из анализа которой можно было бы вывести какие-то общие принципы.

Однако мы пришли к выводу, что, хотя победить гравитацию невозможно, можно попробовать бросить ей вызов. Ведь несмотря на неизбежность приземления, некоторые планеристы все же летают выше, быстрее и дальше других. На тех же аппаратах и в тех же условиях некоторые – выдающиеся! – пилоты остаются в воздухе намного дольше, парят гораздо выше и преодолевают намного большие расстояния, чем другие. Для этих пилотов планирование не является пассивной формой поведения. Они «чувствуют» свои летательные аппараты, адекватно оценивают условия и используют эти ощущения и эти оценки, чтобы найти восходящий поток там, где другие находят только пустоту, чтобы выбрать правильный угол атаки или даже использовать парадоксальное пикирование для генерирования подъемной силы, которая позволит снова подняться в небеса. Даже выдающимся пилотам приходится приземляться, но они делают это намного позже остальных.

Так и некоторые компании являются выдающимися. Им удается в течение некоторого (иногда весьма длительного) времени преодолевать инерцию, противостоять энтропии и адаптироваться к изменениям в поведении конкурентов или в среде в целом. Они достигают более высокой рентабельности и сохраняют ее намного дольше, чем кто-либо мог ожидать. Ничто не длится вечно, но ведь обычно никто и не ставит перед собой такую цель. Цель состоит в том, чтобы обеспечивать максимально возможную эффективность как можно дольше.

Любой планерист в конце концов приземляется. Но сколько он пробудет в воздухе, как далеко улетит и какой высоты достигнет – все это в большой мере зависит от решений, принимаемых пилотом. И мы убеждены в том, что, сознательно приняв на вооружение правила «лучше» важнее, чем «дешевле», увеличение доходов важнее сокращения расходов и никаких других правил нет, вы сможете надеяться если не на то, чтобы преодолеть гравитацию, то на то, чтобы преодолевать ее гораздо дольше.