Благодарности

В то время мы об этом еще не догадывались, но на самом деле наш проект был задуман в конце 2001 г. Мумтаз тогда размышлял об обновлении моделей бизнеса, и в 2003 г. плодом его размышлений стала статья «Донная прикормка для успешного бизнеса» (Bottom-Feeding for Blockbuster Businesses), опубликованная в Harvard Business Review. Как мы уже говорили, независимо от того, могла ли эта работа иметь продолжение и стать основой для дальнейших исследований, мы начали подвергать сомнению фундаментальные предпосылки не только этой работы, но и многих других исследований в сфере бизнеса. Почему в качестве примеров, достойных подражания, приводятся компании, постоянно меняющиеся, но при этом остающиеся сами собой? И почти всегда авторы утверждают, что данная компания работала на удивление хорошо, потому что она использовала тот или иной метод. Но что такое на самом деле выдающаяся эффективность? Эту проблему (при всем обилии иной, самой разнообразной терминологии) можно сформулировать так: как определить, что компания действительно сделала нечто достойное изучения, а не просто победила на конкурсе популярности благодаря недавней череде высоких показателей, возможно объясняющихся просто удачным стечением обстоятельств?

Чем настойчивее мы задавали себе этот вопрос, тем меньше нам нравилось, как отвечали на него другие исследователи. В частности, анализируя жанр исследований, которые мы стали называть исследованиями успеха, мы пришли к выводу, что никто из авторов подобных работ, в сущности, не задавался всерьез вопросом о том, почему данная компания заслуживает внимания. Их критерии эффективности строились фактически на интуитивном понимании того, какие результаты следует считать заслуживающими внимания. И мы решили, что нет никаких оснований доверять какому-либо из исследований успеха, доступных на тот момент или увидевших свет впоследствии.

Так мы начали эту работу, которую назвали The Persistence Project – «Проект “Упорство”», потому что нас интересовали компании, долгое время упорно демонстрировавшие высокую эффективность. Правда, наш проект был таковым больше по названию, нежели по существу, потому что с 2003 по 2006 г. мы только обдумывали проблему и «разминались», работая над ней лишь эпизодически, поскольку нас отвлекали другие – большие и малые – вопросы. Любое движение вперед происходило лишь благодаря ничего не подозревающим коллегам, которых мы убедили помочь нам «побелить забор». Первым нам попался Джим Уопплер, его сменил Пол Джойден, а затем наступил черед Джима Газза и Джеффа Шульца. Мы добились определенного прогресса и уже могли генерировать значимую и, возможно, даже полезную информацию, но наш исследовательский зуд не утихал.

И мы упорно работали.

Реальные подвижки начались после того, как в начале 2007 г. Мумтаз нашел в Университете Техаса в Остине профессора Энди Хендерсона. Умение Энди понять суть проблемы, его творческий потенциал, технический опыт, блестящий юмор и, по-видимому, неистощимое терпение – все это оказалось бесценным. В конце 2008 г. был сделан первый важный шаг: мы получили «таблицу смертности» с данными о рентабельности корпораций. И наконец, мы поняли, что если мы и не знаем наверняка, что компания демонстрировала выдающуюся рентабельность, то можем как минимум количественно оценить вероятность того, что она добилась замечательной, особенно высокой, исключительной рентабельности. Статья об этом была напечатана в Harvard Business Review в 2008 г., а также, с указанием Энди в качестве основного автора, в Strategic Management Journal в 2012 г. Наше упорство было вознаграждено.

Следующим шагом должно было стать использование этого нового инструмента для создания выборки исключительных компаний с целью их более глубокого изучения. Ли Ге Шао и Тамара Фосси оказали просто неоценимую помощь, когда мы месяцами перелистывали списки компаний и проводили предварительные исследования, пытаясь найти хоть какую-то почву для сравнений, которые позволили бы нам выделить детерминанты исключительной эффективности. Фил Розенцвейг из IMD уделил нам время для нескольких очень полезных бесед и оказал воодушевляющую поддержку в то время, когда мы бились над проблемой формирования выборки. Мы рассмотрели несколько десятков возможных схем исследования и данные по многим сотням компаний в различных сочетаниях и перестановках. Это была кропотливая и часто бесплодная работа, но возможность получения выборки, состоящей из несомненно исключительных компаний, была слишком заманчивой, чтобы от нее отказаться. И мы упорно работали.

К 2008 г. мы окончательно выбрали наши тройки компаний, подробно описанные в данной книге, и начали искать подходящие различия в поведении между ними. Завладевая вниманием коллег в США и в Индии, мы подобрали команды с непостоянным членством, которые работали над каждой из троек до года.

Но осмысленных ответов по-прежнему не находилось. Наше упоминание об узких местах, ущельях и глухих тупиках в главе 1 – это не просто риторический прием, на самом деле все так и было. На правильном пути нас удержали Марго Беллами из США и Дивакар Госвами из Индии. Марго и Дивакар неутомимо разбирались в непрерывно меняющихся схемах и организационных структурах, решали проблемы получения более подробных или качественно иных данных, быстро и эффективно привлекали новых сотрудников, а также искали способы преобразования огромных массивов информации в нечто доступное для усвоения без потери питательной ценности.

Хотя в разное время каждый участник, упомянутый в приведенной выше таблице, так или иначе вносил свой вклад в обработку данных по другим тройкам из других отраслей, но основную работу по каждой тройке/отрасли, насколько нам известно, проделали именно эти участники.

Помощь в отношении монографий и многих других деталей проекта оказали также Мир Хайдер Али, Митчелл Эванс, Зак Финлей, Эйлин Хан, Вишвас Кришнамурти и Бен Робертс. Благодаря их усилиям к 2011 г. для каждой из троек, описанных в этой книге, мы подготовили 30-страничную монографию, в которой рассматривалась эволюция соответствующей отрасли и анализировались данные множества компаний, не вошедших в тройки, а также давались подробные объяснения в отношении различий в показателях компаний для каждой тройки. На каждый факт для каждой компании, описанный в этой книге, приходится еще с десяток аналогичных фактов, обнаруженных нашими коллегами, но не включенных в книгу.

Наше упорство было вознаграждено.

Параллельно с этим мы, в тесном сотрудничестве с Джеффом Шульцем, обобщали наши первые выводы и пытались строить количественные связи между историями конкретных компаний и различиями в рентабельности, которые мы надеялись объяснить. Мы экспериментировали с различными аналитическими методами и концептуальными обрамлениями, которые, как нам казалось, помогли бы внести какой-то порядок в этот хаос, и некоторые из них описаны нами с Джеффом в серии статей, публикуемых в Deloitte Review начиная с 2010 г. Мы устраивали для коллег из США и других стран по всему миру презентации, на которых рассказывали о связях исключительной рентабельности со слияниями/приобретениями, инновациями, глобализацией и управлением компанией. Эта работа позволяла генерировать собственные идеи, но мы все время наталкивались на какие-то досадные аномалии, выпадающие из всяких закономерностей данные и даже прямые противоречия. Но мы упорно работали.

Мы переделывали всё – буквально всё! – раз пять или шесть, каждый раз отправляя в корзину работу за несколько месяцев. Иногда впору было впасть в отчаяние, и поэтому мы очень благодарны за неустанную поддержку Джо Эчеверриа, на момент написания этой книги генеральному директору компании Deloitte, а на протяжении почти всего срока вынашивания нашего проекта – ее главному операционному директору (COO). Джо обеспечил хорошее финансирование проекта и добился от руководства фирмы разрешения привлекать к нашей работе столько лучших сотрудников из службы поддержки клиентов, сколько нам нужно, иногда на несколько месяцев. С его стороны это был просто подвиг веры, который вдохновлял нас и примирял с действительностью. Наши коллеги из службы поддержки клиентов были неизменно любезны и помогли нам в поиске решений, обеспечивающих достаточную свободу обсуждения компаний, которую мы использовали по максимуму.

Лишь в середине 2011 г. мы начали использовать диаграммы изменений рентабельности и таблицы составляющих элементов преимущества в качестве основных аналитических инструментов, которые позволили нам увидеть в этих трех правилах главные факторы исключительной рентабельности. Селварайан Кандасами, Джефф Шульц и Гитендра Вадекар мучались с бесчисленными итерациями этих моделей, но честно и энергично обрабатывали каждый запрос, чтобы выделить данные, открывающие новые направления, с таким вниманием к деталям, что иногда трудно было поверить, что на самом деле они занимаются бесконечной нудной работой. Энди Хендерсон, который уже решил, что ему удалось вырваться из наших цепких лап, любезно позволил снова привлечь себя, на этот раз – к разработке статистических моделей, которые должны были подтвердить общую применимость основных наших выводов. Позже Марго и Бен Беркли занимались анализом и синтезом моделей, которые мы использовали для оценки значимости различий в поведении по отношению к различиям в ФР. Наконец, мы получили устойчивые и, по крайней мере – для нас, убедительные выводы, которые, вместе с историей их получения, сочли заслуживающими подробного описания. И опять наше упорство было вознаграждено.

Это описание мы начали в ноябре 2011 г. Дуайт Аллен и Джефф Джонсон пострадали за то, что помогали нам в работе над предыдущими проектами, поэтому теперь мы забрасывали их одной версией за другой. В течение следующих восьми месяцев мы экспериментировали с разными метафорами, аналогиями и уровнями детализации, чуть ли не ежемесячно отбрасывая сделанное и начиная все сначала. В отличие от многих других работ, выполненных раньше, этот проект занимает совершенно особое место. Однако, как и раньше, наши коллеги заверяли нас, что дело того стоит.

И мы упорно работали.

К концу лета 2012 г. у нас была готова первая глава, и мы уже хорошо представляли себе структуру книги, которую вы сейчас держите в руках. Затем начался марафонский забег от Дня труда до Дня благодарения, с подъемами в 4:30 утра и производительностью по одной главе в месяц. Со Дня благодарения до Рождества мы полностью переработали и отредактировали книгу, в результате чего она сократилась на 30 %. Январь и февраль ушли на «причесывание» рукописи и максимальное уточнение всех остальных деталей (в частности, в приложении J – до третьего знака после запятой). Это добывание огня трением, конечно, выматывало всех, но никто этого не показывал. На Бена, Марго, Адама Брауна, Дивакара, Энди, Селву и Гитендру обрушилась целая лавина неожиданных «последних» просьб перепроверить это, переформатировать то, выполнить повторный анализ того и этого, всего не перечесть.

В результате появилась эта книга – на сей момент наиболее существенное достижение как наше, так и наших коллег. Для реализация этого направления проекта потребовались новые исполнители на вторые роли, и ими оказались Уэс Нефф из Leigh Bureau, наблюдавший за реализацией этого проекта почти с самого начала и по ходу дела поддерживавший нас своевременными и бесценными словами одобрения, и Адриан Закхейм и Ники Пападопулос из Portfolio/Penguin, которые одобрили наш, как мы надеемся, необычный, но эффективный способ обсуждения стратегии в рамках широкой, но требовательной и взыскательной аудитории. В заключительной фазе Ники и Натали Горбачевская неизменно помогали нам, оказывая нам поддержку в наших последних суетливых метаниях, так что мы все же смогли все закончить в намеченной дате публикации.

Теперь мы ожидаем сигналов, позволяющих понять, оправдало ли себя наше упорство.

Конечно, мы надеемся на это, и воздействие этой книги позволит определить, насколько разумно с нашей стороны было браться за эту работу, неожиданно оказавшуюся столь длительной и трудной, и упорствовать в доведении ее до логического конца. Каким бы ни было это воздействие, мы все равно ничего изменить уже не можем, но чувствуем, что этот конец должен стать началом чего-то иного. Теперь мы надеемся использовать не только сформулированные нами правила, но и разработанные нами аналитические методы, чтобы углубить и расширить наше понимание факторов, позволяющих самым разным компаниям во всем мире достигать выдающихся показателей. Мы чувствуем себя так, как будто трудились над созданием хронометра, позволяющего точно определять время посреди океана, и уже имеем работоспособный прототип, так что теперь мы можем с достаточной точностью измерять широту и долготу, чтобы исследовать лежащую перед нами Огромную Неизвестность. У нас почти не осталось сил, но мы рады тому, что, как нам кажется, они были потрачены не зря.

И заканчиваем мы обычным, но от этого не менее сердечным и искренним выражением признательности тем, кто все это время был ближе всех к нам.