ГЛАВА 7

Назад в будущее: дальновидные вопросы

Задав клиенту ряд побуждающих вопросов, вы превратите его в человека, отчаянно стремящегося к переменам. Дальновидные вопросы о будущем помогут вам нарисовать клиенту радужную картину, которая станет явью, если он начнет работать с вами. В то время как побуждающие вопросы были направлены на то, чтобы подчеркнуть отрицательные стороны текущей ситуации, дальновидные вопросы нацелены на положительные результаты, которых клиент может достичь.

Поначалу абстрактные вопросы, касающиеся будущего вашего клиента, могут показаться вам странными. Большинство специалистов по продажам чувствуют себя более комфортно, задавая вопросы о настоящем, чем о прошлом или будущем. Однако положительный эффект дальновидных вопросов невозможно отрицать. Когда ваш клиент сможет представить себе будущее без сегодняшних проблем, а возможно, даже с повышенной зарплатой или укороченным рабочим днем, он станет вашим горячим сторонником. Подобно побуждающим вопросам, дальновидные часто приносят лучшие результаты, если задавать их сериями, начиная с того, как смена поставщика повлияет на компанию, и постепенно переходя на личную выгоду для человека, с которым вы имеете дело.

Дальновидные вопросы обычно содержат в себе слово «если». Они очень эффективны, поскольку помогают узнать о будущих потребностях и желаниях клиента. Дальновидные вопросы стимулируют людей на выражение своих эмоций, что и мотивирует их действовать. У вашего клиента, так же как и у вас, есть надежды и мечты. Ваша задача — помочь ему осуществить эти мечты. Вам нужно побудить клиента, чтобы он рассказал о своих целях, а потом наметить для него путь к их осуществлению. Путь — это, конечно, ваш продукт или услуга. Главное, чтобы клиент сам его выбрал, а не вы проталкивали свое решение. Не пытайтесь стать для своего клиента героем; лучше станьте готовым прийти ему на помощь инструктором.

Образцы дальновидных вопросов

«Если бы мы смогли устранить проблему, которую вы сейчас испытываете и которая обходится вам [например] в $1 млн ежегодно, то как бы это повлияло на вашу компанию?»
«Если бы мы смогли провести эти изменения, то как бы они, на ваш взгляд, повлияли на ваши цели и положение в компании?»
«Как эти изменения повлияют лично на вас? Что вы сможете делать по-другому?»

Дальновидные вопросы личного характера особенно смущают специалистов по продажам. Однако все мы знаем, что занятость человека на работе влияет на то, сколько времени он проводит дома. Многие считают сверхурочную работу и работу по выходным скорее неизбежным злом, чем жертвой ради блага компании. Если вы сможете предложить решение, которое не только поможет компании, но и облегчит жизнь вашему клиенту, то станете для него героем!

Что нужно клиенту

Возможно, вы спрашиваете себя, почему клиенты никогда не говорят вам, что хотели бы проводить больше времени с семьей и получить прибавку к зарплате. В нашем обществе не принято слишком распространяться на личные темы, чтобы не казаться уязвимыми. И клиенты перенимают эти повадки, маскируя свои реальные желания поверхностными потребностями.

Лучший способ понять эту концепцию — противопоставить явные и скрытые потребности. К явным относятся те, о которых чаще всего говорят клиенты, если спросить их, к чему они стремятся, например улучшение сервиса или качества, увеличение доли рынка и сокращение накладных расходов. Эти потребности опираются на измеримые факторы, такие как цена и доля в процентах, но не отражают истинные мотивы действий клиентов. Поэтому нам надо искать скрытые потребности.

Скрытые потребности являются движущей силой большинства наших ежедневных действий, и их можно разделить на пять категорий:

Успех. Это потребность испытывать чувство удовлетворения, приходя домой после долгого рабочего дня. Даже если клиенты не получают немедленного вознаграждения за проведенную сделку, чувство удовлетворения от достигнутого мотивирует их стремиться к цели и доводить дело до конца. Клиенты с такой потребностью нередко говорят, что хотят «выполнить работу» или «стремятся к чувству удовлетворения».
Независимость. Это потребность испытывать в какой-либо степени ощущение контроля над своей работой. Многим клиентам приходится отчитываться перед несколькими начальниками, а еще и перед акционерами, стоящими над душой. Когда клиент может самостоятельно принять решение, он чувствует, что его судьба в его руках, и не ощущает себя мелкой сошкой. Клиенты, стремящиеся удовлетворить эту потребность, часто упоминают «возможность проявить творческий подход» или «доверие со стороны боссов на принятие самостоятельных решений».
Признание. Это потребность чувствовать, что тебя ценят на работе и что к твоему мнению прислушиваются. Хотя нам и платят за работу, но почти всем по-прежнему хочется, чтобы нас еще и «погладили по головке» — получить сигнал от начальника, что он замечает наши старания. Никому не понравится ежедневно ходить на работу и понимать, что к тебе не прислушиваются. Специалист по продажам рассказывал мне, что худший день в его жизни был, когда ему сказали, что он может не приходить на совещания. Он понял, что его усердный труд не получил признания, а сам он практически стал в компании невидимкой. Клиенты, испытывающие вышеназванную потребность, могут выражать желание, чтобы «все поняли, какой тяжелой работой я занимаюсь» или чтобы «люди всерьез обращали внимание на мои слова, когда я выступаю на совещаниях».
Безопасность. У этой потребности есть две стороны: уверенность, что не лишишься своей работы, и желание не ударить в грязь лицом и не выглядеть тупицей. Хотя многие специалисты по продажам и учитывают, что клиенты боятся лишиться работы, однако в большинстве своем не принимают в расчет потребность клиентов избежать конфуза и критики со стороны коллег и начальства. Когда вам кажется, что клиент не хочет принимать решения и даже сознательно откладывает его, то, возможно, он просто опасается сделать неверный шаг. Специалисты по продажам не могут давать им гарантий относительно работы, но могут предоставить способы, чтобы, используя их, клиенты продемонстрировали начальству, насколько они важны для компании. Клиенты, которые стремятся удовлетворить эту потребность, могут сетовать: «Боюсь, я рискую своей работой» или употреблять такие слова, как «беспокоюсь», «волнуюсь», «не уверен», «опасаюсь», «тревожусь» или «сомневаюсь».
Стимулирование. Это потребность преодолевать трудности на работе, идти на нее каждый день с радостью, а не со скукой. Мы все сталкивались с клиентами, которые жалуются на плотный график и немыслимые сроки, но еще хуже клиенты, которые «просиживают стулья» и которых не вдохновляет их работа. Людям нравится использовать все свои способности для решения проблемы, и нередко они расцветают в такой ситуации. Клиенты, стремящиеся удовлетворить эту потребность, будут, скорее всего, жаловаться на не нравящиеся им задачи и на доставшую их рутину.

Скрытые потребности мотивируют клиентов вести с вами дела, но только если вы признаете эти потребности. Как только вы поймете, какую скрытую потребность хочет удовлетворить клиент, можете задавать ему дальновидные вопросы, чтобы откликнуться на нее. В следующем упражнении вам надо будет, опираясь на несколько высказываний клиента, определить, какая именно его скрытая потребность не удовлетворяется.

Упражнение 1

Прочитайте следующие фразы клиентов и затем определите, какую скрытую потребность они хотят удовлетворить:

«Мне тяжело, потому что я работаю здесь всего несколько месяцев и многие по-прежнему не знают, кто я такой. А ведь я действительно принес кое-какую пользу, но, похоже, никто этого не заметил».
«Мистер Райс, вице-президент, говорит, что мне нужно в первую очередь сокращать накладные расходы, но тогда на меня начинают орать региональные менеджеры, мол, их ужимают со всех сторон. Знаю, что если бы мне просто дали выполнять свою работу, то я нашел бы хорошее решение. Но все хотят, чтобы я поступал так, как они считают нужным, и в итоге ничего не делается».
«Каждый день одно и то же. Сначала я получаю расчеты за предыдущий день, а затем обобщаю их для отдела маркетинга. Я мог бы делать это и во сне».
«Последние несколько месяцев дела идут очень плохо, потому что все сделки, о которых я договаривался, сорвались. Я хочу довести до конца хотя бы одну продажу, неужели я хочу слишком многого?»
«Этот поставщик нас достал своими задержками, а порой, когда получаем товар, он оказывается поврежденным, и нам приходится отправлять его обратно. За последние полтора года так случалось четыре раза! Я не хочу брать на себя вину за всю упущенную выручку, но, боюсь, все свалят на меня».

Как использовать дальновидные вопросы

Определив, какая именно потребность вашего клиента не удовлетворяется, вы можете использовать эту информацию, чтобы скорректировать дальновидные вопросы. Давайте вернемся к примеру из главы 6, посвященной побуждающим вопросам. Вице-президент сети универмагов жалуется: «Если мы продолжим терять большие деньги, думаю, я недолго продержусь на этой работе. Не знаю, что буду делать, если такое случится». Из этих слов становится очевидно, что вице-президент нуждается в ощущении безопасности, которого у него в данный момент нет. Узнав об этом, вы можете задать сформулированный конкретно для него дальновидный вопрос.

Дальновидные вопросы для клиента, стремящегося к безопасности

«Если бы мы с вами смогли найти решение этой проблемы, как бы это, на ваш взгляд, повлияло на компанию в ближайшие пять лет?»
«Если бы вы пришли к своему начальнику с решением, которое сэкономило бы компании почти $2 млн в год, что бы это значило для вас?»
«Если бы сейчас в вашей карьере произошли изменения, то какой, по-вашему, стала бы ваша жизнь через пять лет?»

Как видите, в дальновидных вопросах нет ничего слишком сложного. Они просто предлагают клиенту заглянуть в будущее и представить себе, насколько большие могли бы произойти перемены. Доведя клиента до уровня, на котором станете использовать дальновидные вопросы, вы заслужите право убедить его, что ваш продукт или услуга способны помочь ему в достижении цели.

Давайте воспользуемся примерами из предыдущего упражнения, чтобы потренироваться в составлении вопросов этого типа.

Упражнение 2

Прочитав примеры, сформулируйте ряд дальновидных вопросов, соответствующих скрытым потребностям клиента. Первый пример уже выполнен в качестве образца (см. «Ответ»).

«Я не очень давно работаю на этом заводе и постепенно знакомлюсь с людьми. Провел некоторые изменения, но, похоже, мой начальник их не замечает».
«Меня разрывают на части, я даже сконцентрироваться не могу. Если бы мне просто позволили выполнять свою работу!»
«Я занимаюсь одними и теми же повседневными делами. Ничего не меняется. Лучше бы потратил время на своих клиентов».
«Все наши последние десять ценовых предложений сорвались. Какие бы действия предпринять, чтобы продать хоть что-нибудь?»
«Босс требует от меня сокращать накладные расходы отдела. Иначе я окажусь первым в очереди на увольнение».

Ответ

Ответы на пункт 1:

«Во время нашего разговора мы подсчитали, что использование новой сборочной линии может сэкономить компании $1 млн в течение следующих двух лет. Как это повлияет на вашу компанию?»
«Если бы вы смогли сэкономить компании $1 млн и подготовить почву для открытия нового завода в Фениксе, то как, по-вашему, это восприняли бы в компании?»
«Что бы это значило для вас лично?»

Другие способы применения дальновидных вопросов

Дальновидные вопросы не только служат дополнением побуждающих вопросов. Их можно использовать и отдельно, когда вам кажется, что клиент уже достиг стадии «Должны» и его не нужно убеждать с помощью побуждающих вопросов. Кроме того, дальновидные вопросы могут спасти разговор, если побуждающие вопросы оказались не так эффективны, как предполагалось. Дальновидные вопросы в обобщенном виде можно задавать и во время других частей встречи, чтобы определить мотивы клиентов. Например, иногда они говорят о том, что их расстраивает и беспокоит, не так свободно, как в вышеприведенных примерах. Необщительный и замкнутый клиент может раскрыться, если задать ему дальновидный вопрос.

Давайте рассмотрим пример. Специалист по продажам Джефф мучительно долго беседует с Сандрой, потенциальным клиентом. Он уже задавал ей познавательные, детализирующие и проясняющие вопросы, но Сандра все еще по-настоящему не раскрылась и не вовлечена в разговор. Джефф готов признать поражение и завершить беседу, так как чувствует, что не сдвинулся с места, но решает задать последний вопрос.

Джефф: «Сандра, я понимаю, что вы очень занятой человек… но позвольте задать вам вопрос. Представьте, что прошло три года, и вы оглядываетесь на прошедшее время. Какие из ваших достижений порадовали бы вас больше всего?»

Сандра: «Надеюсь, что за три года меня повысят с должности руководителя филиала до вице-президента».

Джефф: «Какие, по-вашему, шаги вам понадобится предпринять, чтобы занять эту должность?»

Сандра: «Я прекрасно прохожу аттестацию и уже четыре года руковожу филиалом, но мне нужно найти способ, чтобы существенно повысить чистую прибыль».

Джефф: «Как вы знаете, я собрал данные у ваших сотрудников и провел обширные исследования, чтобы найти для вас способы экономии. Опираясь на эти данные, утверждаю, что мои услуги могут сэкономить вам почти $3 млн в год на стоимости доставки. Если бы вы продемонстрировали такой способ своему начальству, как бы это помогло вам в достижении своих трехлетних целей?»

Сандра: «Гм, это интересное предложение. Я не осознавала, что экономия может быть настолько существенной. Если вы все говорите верно, будет глупо не представить руководству эту идею. Я попробую договориться о встрече с президентом на утро следующего вторника. Вы сможете присутствовать?»

Еще несколько дальновидных вопросов

«Если вы сможете достичь своей цели, какую пользу это принесет организации? Вашему отделу? Вам лично?»
«Каким вы видите будущее вашей компании [отдела, команды, территории]? Какие основные шаги вам необходимо предпринять, чтобы оно стало реальностью?»
«Какой вы видите в мечтах свою будущую карьеру? Что вам нужно совершить, чтобы достичь желанной позиции?»
«Попробуйте представить себя через три года. Расскажите, что именно должно произойти, чтобы вы были удовлетворены тем, чего добились».
«От каких хлопот вы избавитесь, если решите эту проблему? На что будете тратить освободившееся время?»
«Если бы вы смогли добиться своей цели, что бы это означало для вас?»
«Если бы эта проблема решилась, что бы вы смогли сделать?»

У дальновидных вопросов нет минусов благодаря их позитивному тону и оптимистическому заряду. В обычный рабочий день большинство людей заняты настоящим и не думают о будущем, как и о том, что оно им готовит. Если вы с помощью своих дальновидных вопросов сможете перенести клиентов в прекрасное будущее, они останутся надолго вам благодарны, не говоря уже о том, что почти наверняка захотят вести с вами дела.