Вы уже познакомились с несколькими типами вопросов, пригодных для использования на встречах с потенциальными и действующими клиентами. Возможно, вы уже задумались о том, что же я делаю со всей информацией, которую получаю от клиентов, задавая им рассмотренные выше вопросы? Как я управляю беседой, позволяя при этом клиенту изливать душу и обсуждать проблемы? Если позволять клиенту все время говорить, то как можно до чего-либо договориться? Ответ на эти вопросы заключается в следующем инструменте, с которым я вас познакомлю, — проясняющих вопросах.

Проясняющий вопрос поддерживает естественный ход разговора, при этом направляя его в определенную сторону. Задав проясняющий вопрос, вы можете сфокусироваться на особо важном моменте и привлечь к нему внимание клиента. Таким образом, вы сэкономите время и силы, а в итоге предоставите клиенту решение в короткий срок.

Еще одним преимуществом проясняющего вопроса является его способность, исходя из названия, прояснять мысли и чувства ваших клиентов. Часто в разговоре они используют такие слова и термины, как «качество», «партнерские отношения» или «оптимизация», не вкладывая в них точные определения. Проясняющие вопросы позволяют вам проникнуть в мысли клиента и выяснить, что он имеет в виду на самом деле. В мире бизнеса преобладает жаргон. Здесь часто употребляют слова, вкладывая в них мало смысла или вообще обходясь без него; иногда клиент даже в точности не знает, что они означают. Проясняющие вопросы дают вам прекрасную возможность услышать, как клиенты формулируют свои проблемы и продолжают высказывать свои идеи.

Dartnell Research, ведущая исследовательская фирма, обнаружила, что клиенты не вербализуют свои реальные тревоги и проблемы в 80% случаев, предпочитая скрывать свои уязвимые места. Однако с помощью проясняющих вопросов вы можете вынудить клиентов открыться вам. Вместо того чтобы погрязнуть в жаргоне и поверхностных темах, разговор наполнится действительно важными фактами и опытом. Вы можете затем использовать эту информацию, чтобы узнать об эмоциях, убеждениях и ценностях клиента с помощью побуждающих и дальновидных вопросов. А в этой главе узнаете, как и когда применять проясняющие вопросы и почему они позволят вам управлять разговором. Затем познакомитесь с достоинствами побуждающих вопросов, которые призывают клиентов подсчитать расходы, связанные с отказом вести с вами дело. Из следующей главы узнаете об эффективности дальновидных вопросов, позволяющих скрепить партнерские отношения, установившиеся с вашими клиентами.

Как сформулировать проясняющие вопросы

Теперь, когда вы понимаете, в чем польза проясняющих вопросов, взгляните на несколько примеров их в действии.

Клиент: «Мы несколько месяцев пытаемся сдвинуть с места этот проект».

Поясняющий вопрос: «Я заметил, что вы сказали "пытаемся". Что же именно у вас сработало, а что нет?»

В этом примере ключевым словом является «пытаемся». Оно демонстрирует разочарование и уныние из-за невозможности достичь цели. Таким образом, клиент дал вам прекрасную возможность вытащить на поверхность его проблемы, помочь ему излить душу, а затем обратиться к вам в поисках решения.

Клиент: «Я ищу человека, который стал бы партнером, а не просто продал мне продукт».

Поясняющий вопрос: «Не могли бы вы подробнее рассказать о том, что подразумеваете под партнерством?»

Слово «партнерство» является одним из примеров делового жаргона, имеющего мало реального смысла. Хотя специалист по продажам может рассматривать партнерство как способ обеспечить реальную ценность клиенту путем улучшения его бизнеса, однако многие клиенты используют этот термин, чтобы вынудить поставщиков уступить в цене. Например, «Большая тройка» автопроизводителей часто использует его по отношению к поставщикам, чтобы склонить тех к снижению цены. Поэтому для вас как специалиста по продажам важно выяснить, что подразумевает под этим термином клиент.

Клиент: «Моя компания испытывает проблемы с действующим поставщиком, и мы ищем нового».

Поясняющий вопрос: «Не могли бы вы привести пример с конкретной проблемой?» [Вашему клиенту не найти лучшего способа облегчить душу, чем рассказав о болезненной ситуации, созданной поставщиком.]

Невозможно переоценить эффективность просьбы привести примеры. Клиент, рассказывающий о прошлой проблеме, снова испытывает эмоциональную травму, причиненную ею. Он не только доверяется вам, но и раскрывает подробности своего бизнеса и критерии выбора поставщика.

Клиент: «Наша цель в этом квартале — сократить расходы на 10%, но оказалось, что это очень сложно».

Поясняющий вопрос: «Говоря "сложно", что именно вы имели в виду?»

Аналогично примеру со словом «пытаемся», слово «сложно» передает отрицательные эмоции и огорчение, связанное с недостигнутыми целями. Проясняющий вопрос поможет клиенту излить эти эмоции и рассказать подробности, которые помогут вам в продвижении своего продукта.

Как видно из этих примеров, проясняющие вопросы обеспечивают вас ответами, помогающими полностью сосредоточиться на определенном аспекте высказываний клиента. Затем вы можете либо уточнить его слова, либо направить разговор в нужную вам сторону. Вот ряд слов и выражений, которые можно с легкостью использовать в проясняющих вопросах:

Пытаясь

Решая

Проблемы

Интересы

Многообещающий

Неоднозначный

Напряженный

Поиск

Потребности

Улучшение

Проблемный

Испытываем трудности

Задачи

Опасения

Расстроены

Сомнения

Исследование

Ожидания

Цели

Эти и подобные слова сигнализируют о том, что потребности клиента полностью не удовлетворены. Они позволяют вам сосредоточиться на факторах, вызывающих беспокойство, и найти способы для их устранения. Почти все эти слова раскрывают эмоции и говорят о понимании того, что есть проблема, требующая решения.

Выявив эти слова и задав проясняющие вопросы, чтобы найти проблемы, вы можете представить себя в качестве поставщика решений. Клиент будет благодарен вам за то, что вы локализовали проблему и помогли найти ее решение. Подобно случаю с познавательным вопросом, после того как вы зададите проясняющий вопрос, вас станут рассматривать в качестве ценного партнера по бизнесу, а не как человека, который просто продает продукт или предоставляет услугу.

Применяют клиенты и другие индикаторы, которые можно «прояснить» и превратить в отличные вопросы, например слова «мы» или «нас». Может показаться очевидным, но каждый раз, когда клиент использует «мы» или другое местоимение во множественном числе, вам становится понятно, что принимает решение или признает проблему не один человек. Это отличный повод для выяснения: «Я заметил, что вы используете слово "мы". Кто еще столкнулся с этой проблемой?» Главное в использовании проясняющих вопросов — это внимательно слушать, что говорит клиент, и затем задавать вопросы на основе его собственных слов.

Помните: когда клиенты произносят эти ключевые слова, они открывают перед вами дверь в свой образ мыслей. Вам не следует переживать по поводу того, что вы проявляете назойливое любопытство или суете нос не в свои дела. Клиенты сами хотят поговорить о своих проблемах, разочарованиях и сомнениях, но часто не знают, как поднять эти темы в разговоре.

Когда следует задавать проясняющие вопросы

Как и другие типы вопросов, представленные в этой книге, проясняющие вопросы не предназначены для того, чтобы их постоянно задавали во время деловой встречи. Разговор, щедро сдобренный проясняющими вопросами, будет казаться неестественным и неловким для клиента, а вам не позволит следовать логике в течение встречи. Ввиду их личного характера проясняющие вопросы также не следует задавать в самом начале при установлении отношений. Клиент, которому зададут проясняющий вопрос сразу после знакомства, может заподозрить вас в неискренности или даже сарказме. Если задавать проясняющие вопросы слишком часто, то у клиента может сложиться впечатление, что его допрашивают. Вы должны хорошо понимать эти условия и правила, прежде чем начнете задавать проясняющие вопросы. Задавайте их, когда:

• у вас хорошие отношения с клиентом и вы демонстрируете ему сочувствие;
• испытываете искреннее желание сблизиться с клиентом;
• вас устраивает степень детализации, при которой клиенту комфортно делиться информацией;
• избегаете проблем, для которых не можете предложить решения;
• вникаете в проблемы, которых не касаются ваши конкуренты;
• избегаете проблем, которые вы или ваша компания, возможно, создали в прошлом этому клиенту.

Поняв и приняв правила использования проясняющих вопросов, вы будете готовы испробовать этот метод на клиентах. Кроме того, если вы думаете, что проясняющие вопросы покажутся слишком прямыми, можно использовать смягчающие фразы, предваряющие вопрос. Вот несколько примеров таких фраз:

«Помогите мне разобраться…»

«Когда вы произносите слово…»

«Не могли бы вы пояснить мне…»

«Какой пример приходит вам в голову…»

Вы уже должны были оценить все возможности, которые дают проясняющие вопросы. Однако важно помнить, что проясняющие вопросы не принесут эффекта, если вы не будете выслушивать своих клиентов. Слишком многие из нас приобрели привычку не слушать их ответы. Я тоже совершал эту ошибку. Вместо того чтобы слушать, думал о следующем вопросе! Проясняющие вопросы не только заставляют вас слушать; они также избавляют вас от необходимости думать о следующем вопросе. Он возникнет сам по себе, если только вы будете слушать то, что говорит клиент.

Метод проясняющих вопросов трудно дается большинству спе­циалистов по продажам. Многие настолько запрограммированы следовать собственному плану, что хотят обеспечить решение, не выслушивая, в чем состоит проблема. К сожалению, многие из нас стали слишком самонадеянно полагать, будто лучше знают, что нужно клиентам. На деле же все ситуации разные. Даже если вы думаете: «Я уже десятки раз это слышал», но в действительности у клиента есть специфические проблемы и индивидуальные мотивации, о которых вы не можете знать, если только он сам не расскажет о них. Проясняющие вопросы не только обеспечивают вас инструментом для деловых встреч, но и заставляют вас слушать клиентов.

Как управлять разговором с помощью проясняющих вопросов

Теперь, узнав, как надо сосредоточиваться на эмоциях клиента с помощью проясняющих вопросов, вы сможете оценить и другие способы их применения. Многие специалисты по продажам сначала недоверчиво относятся к моей системе работы с вопросами, потому что боятся потерять контроль над ходом разговора. Они не понимают, что, задавая вопросы, как раз и сохраняют контроль — получая возможность направлять разговор, вместо того чтобы просто представить свой продукт и надеяться, что клиент им заинтересуется.

Например, Кэтрин продает одежду универмагам и дискаунтерам, но, работая всего лишь несколько месяцев, пока не добилась реального успеха. На протяжении последней недели обзванивала различные магазины, представляя линию одежды своей компании, но до сих пор не обзавелась своим клиентом. Сегодня утром ей удалось дозвониться до вице-президента по закупкам крупного дисконтного магазина. Кэтрин надеется, что эта потенциальная сделка наконец сделает ее заметной фигурой. И вот что происходит далее.

Вице-президент признается Кэтрин, что руководители магазина недавно обсуждали проблемы, возникшие с действующим поставщиком. Это прекрасный момент задать проясняющий вопрос, чтобы выяснить подлинную природу проблем. Кэтрин спрашивает: «Вы сказали, что действующий поставщик не отвечает вашим ожиданиям; можете привести конкретный пример?» Как только вице-президент начинает говорить, Кэтрин с легкостью находит другие вопросы касательно ситуации в магазине. Эту информацию она может использовать, чтобы скорректировать свою презентацию под конкретные потребности магазина.

Но Кэтрин нужно еще и определить, насколько серьезно руководство магазина настроено на перемены. Как известно, за год проводятся сотни совещаний, на которых обсуждается необходимость перемен, но впоследствии ничего так и не происходит. Вместо того чтобы принять на веру готовность компании к переменам, Кэтрин нужно изучить ее заявления и акции, чтобы понять, на какой стадии находится процесс принятия решения. Один из первоначальных способов сделать это — провести «отбор» возможностей, пользуясь методами, изложенными в главе 3. Затем Кэтрин придется все равно выяснить, насколько серьезны намерения компании, чтобы понять, готова ли она сменить поставщика, продукт или услугу.

Стадии готовности

Выделяют три стадии готовности: «Следовало бы сделать», «Хотим сделать» и «Должны сделать». На стадии «Следовало бы» у клиента еще нет желания что-либо менять, и он не видит в том необходимости. На стадии «Хотим» клиент уже хочет что-то изменить и признает необходимость этого, но не стремится переходить к действиям. На стадии «Должны» клиент готов к изменениям и согласится с решением, соответствующим потребностям компании.

Просто вслушиваясь в слова вице-президента, Кэтрин может определить уровень готовности руководства магазина и использовать полученные знания для того, чтобы подвести его к стадии «Должны». В таблице 6.1 приведены примеры высказываний и поведения клиентов и соответствующие им стадии готовности.

Кэтрин также нужно подтолкнуть вице-президента к тому, чтобы он рассказал о проблемах с действующим поставщиком и объяснил, чтó эти проблемы означают для компании. Кэтрин проще всего спросить его: «Как непосредственно повлияли на компанию проблемы с действующим поставщиком?» Подняв вопрос о проблемах и их негативном воздействии на компанию, она может потом без труда представить себя как разумную альтернативу действующему поставщику. Давайте посмотрим, как Кэтрин может воспользоваться ситуацией, задав проясняющий вопрос.

Вице-президент: «Какое совпадение! Мы как раз собирались два дня назад на совещание, где пришли к выводу, что наши действующие поставщики не совсем отвечают нашим ожиданиям. Не хотите ли сделать презентацию своей продукции?»

Кэтрин: «Я с удовольствием подготовлю презентацию для вашей компании, но прежде хотела бы получше разобраться в ситуации. Не могли бы вы привести пример того, как действующий поставщик не оправдал ваши ожидания?» (Проясняющий вопрос.)

Вице-президент: «Да, вот что случилось в прошлом месяце. Мы должны были получить поставку 10 000 купальников в наши магазины по всей стране. Наш поставщик, Shag Clothing, не отгрузил товар вовремя — мы ждали купальники четыре недели! Очевидно, что мы ожидаем от поставщиков получения обещанных товаров вовремя, но, к сожалению, в данном случае наши ожидания не оправдались».

Кэтрин с выгодой использовала несколько фраз клиента. Она задала проясняющий вопрос и убила двух зайцев: узнала больше о бизнесе клиента и смогла разговорить его о проблемах с поставщиком.

Если вы добрались с клиентом до этой точки, пора двигаться дальше и приступать к новой фазе — побуждающему вопросу. В этой фазе вы будете использовать полученную информацию, чтобы заставить клиента признать, насколько действительно проблематична ситуация с действующим поставщиком.

Как использовать побуждающие вопросы

Недостаточно вынести на поверхность проблемы клиента; вам также нужно помочь ему их оценить. Клиент, не понимающий масштаба проблемы, не будет мотивирован на перемены. Создать мотивацию можно с помощью побуждающих вопросов. Они заставляют клиентов задуматься о проблеме, оживить ее в памяти и подсчитать, как она влияет на компанию и них самих.

Побуждающие вопросы часто начинаются так: вы подводите клиента к тому, чтобы он подсчитал, сколько денег теряет, продолжая работать с действующим поставщиком, пользоваться имеющимися продуктом или услугой. Давайте рассмотрим пример такого подхода, которым может воспользоваться Кэтрин в беседе с вице-президентом, а затем обсудим вторую часть побуждающих вопросов.

Вице-президент: «Вот что случилось в прошлом месяце. Мы должны были получить поставку 10 000 купальников в наши магазины по всей стране. Наш поставщик, Shag Clothing, не отгрузил товар вовремя — мы ждали купальники четыре недели! Очевидно, что мы ожидаем от поставщиков получения обещанных товаров вовремя, но, к сожалению, в данном случае наши ожидания не оправдались».

Кэтрин: «Как повлияла на компанию эта задержка?»

Вице-президент: «Конечно, это плохо сказалось на компании. Сезон покупки купальников длится совсем недолго, поэтому опоздать на четыре недели — значит пропустить полсезона. Кроме того, у входов в магазины пустовали стойки!»

Кэтрин: «Сколько у вас стоят эти купальники?»

Вице-президент: «Обычно мы продаем их по $30. В этом году продали только около 2500 купальников из-за того, что пропустили полсезона, а собирались продать 10 000».

Кэтрин: «Это означает, что 7500 купальников остались на складе и вы потеряли приблизительно $225 000 выручки от реализации, я правильно подсчитала?»

Вице-президент: «Да».

Кэтрин: «Позвольте задать еще один вопрос на эту тему. Сколько в среднем тратит покупатель, приходя в ваш магазин?»

Вице-президент: «Мы подсчитали, что в среднем у нас тратят $200 за визит. Благодаря широкому ассортименту (мы продаем все — от кроссовок до мыла), обычно покупатели приходят к нам за одним, а в итоге совершают несколько покупок».

Кэтрин: «Как вы думаете, возможно ли, чтобы покупатели, придя к вам за купальниками и увидев пустые стойки, развернулись и ушли, не купив больше ничего?»

Вице-президент: «Конечно. По данным Gartner Group, чьему мнению о тенденциях в розничной торговле мы доверяем, 20% покупателей уходят без покупки, если не обнаруживают на полках продукт, за которым пришли».

Кэтрин: «По вашей оценке, сколько покупателей ушли с пустыми руками в течение четырех недель, когда на стойках не было купальников?»

Вице-президент: «Не удивлюсь, если окажется, что около 2000 человек».

Кэтрин: «Подсчитаем. 2000 человек умножаем на $200 и получаем упущенную выручку в размере $400 000. Правильно?»

Вице-президент: «Да, около того».

Кэтрин: «Всего один инцидент обошелся вам в $625 000! Сколько раз подобное повторялось в текущем году?»

Вице-президент: «К сожалению, с этим поставщиком случаются проблемы примерно раз в квартал».

Кэтрин: «Чему это равняется, если говорить об упущенной выручке?»

Вице-президент [глубоко вздыхает]: «Думаю, около $1,8 млн».

Кэтрин: «$1,8 млн в год. Во что выливается эта сумма в совокупной выручке за год?»

Вице-президент: «Это почти 2% от совокупной выручки за год. Просто безумие терять такие деньги из-за поставщика».

Как видите, подвести клиента к тому, чтобы он оценил свою проблему, не так просто. Для этого вам надо проявить немного терпения, а результаты будут неоценимыми. В вышеприведенном примере Кэтрин помогла клиенту понять, что компания теряет из-за поставщика $1,8 млн в год. Как же компании после этого не произвести его замену? Большинство клиентов не признают масштаба своих проблем, и ваша задача заключается в том, чтобы с помощью вопросов перевести их проблемы в денежный эквивалент.

После того как клиент измерил свою проблему в долларах, можно переходить ко второму этапу побуждающих вопросов. Теперь вы будете спрашивать клиента о воздействии проблемы (в данном случае проблемы с поставщиком) на компанию, положение клиента в компании и личное благосостояние клиента. Вам нужно довести его до крайнего огорчения всеми отрицательными последствиями сложившейся ситуации.

Побуждающие вопросы заставляют клиента отступить на шаг назад и посмотреть на картину в целом. Вместо того чтобы заниматься только повседневными делами, ему придется заглянуть в будущее и увидеть, что может случиться, если не решить текущую проблему. Вот пример того, как Кэтрин применяет побуждающие вопросы:

Кэтрин: «$1,8 млн в год. Во что выливается эта сумма в совокупной выручке за год?»

Вице-президент: «Это почти 2% от совокупной выручки за этот год. Просто безумие терять такие деньги из-за поставщика».

Кэтрин: «Сколько времени вам и вашим сотрудникам приходится тратить на отслеживание задержек с поставками? Или сверхурочного времени на то, чтобы заполнить полки в последнюю минуту?»

Вице-президент: «Хорошо, что вы об этом спросили. В прошлую субботу я потратил 12 часов на то, чтобы заполнить пустые полки вследствие этой проблемы, из-за чего мне пришлось отказаться от планов сходить на матч моего парнишки в "Малой лиге". Мы с ним оба ужасно расстроились».

Кэтрин: «Представляю, как вам было обидно. Терпеть не могу, когда приходится оставлять детей, чтобы сделать что-то по работе. Если подвести черту под тем, что вы мне рассказали, получается, что эта проблема стоит вашей компании $1,8 млн в год, а вам лично — времени, которое вы могли бы провести с семьей. Как, по-вашему, это повлияет на компанию, если вы решите ничего не предпринимать и продолжите работать с действующим поставщиком?» [Это первый побуждающий вопрос, касающийся воздействия в данном случае на компанию.]

Вице-президент: «По правде говоря, мне не верится, что мы так долго мирились с этой проблемой. $1,8 млн в год — огромная финансовая убыль для нашей компании. Разговор с вами заставил меня понять, что мы не можем позволить себе продолжать работать с тем же поставщиком». [Клиент перешел в фазу «Должны» и готов к переменам.]

Кэтрин: «Какое влияние, на ваш взгляд, могла оказать эта проб­лема лично на вас внутри компании?» [Это второй побуждающий вопрос, теперь о воздействии на положение клиента в компании.]

Вице-президент: «Если мы продолжим терять большие деньги, думаю, я недолго продержусь на этой работе. Не знаю, что буду делать, если такое случится». [Кэтрин помогла клиенту признать проб­лему и взять на себя ответственность за нее. Вместо того чтобы просто указать на проблему, она помогла ему осознать, насколько разорительна такая ситуация для компании и него самого.]

Кэтрин: «Я вас понимаю. В тот или иной момент, думаю, мы все опасались за свою работу. Вы также говорили, что теряете время, которое планировали провести с детьми. Как, по-вашему, изменится ситуация, если проблемы с этим поставщиком будут продолжаться?» [Третий побуждающий вопрос, на этот раз о воздействии на личную жизнь клиента.]

Вице-президент: «Если мы не сменим поставщика, думаю, что проведу еще много вечеров и выходных дней на работе, а не с детьми, чего я не хочу. Нам нужно прямо сейчас начать разруливать эту ситуацию!» [Кэтрин выяснила, что ценным для клиента оказалось время, проведенное с семьей. Теперь она сможет предложить свой продукт как решение его проблемы и, следовательно, как способ тратить больше времени на желанные для него занятия и меньше — на решение рабочих проблем.]

Кэтрин: «Тогда почему бы нам не поговорить о презентации?»

Как видите, побуждающие вопросы действительно подчеркивают серьезность проблемы клиента. Насколько далеко зайти — решать вам. Когда я обучаю этому навыку специалистов по продажам, побуждающие вопросы часто вызывают у них сомнения. Многим они кажутся слишком личными или слишком противоречи­выми. Однако в вышеприведенном примере именно вице-президент (а не специалист по продажам) поднял вопрос о семье, а также о возможности потерять работу. Если клиент заговаривает о подобных вещах, значит, он предлагает обсудить их.

Вместо того чтобы сторониться деликатных тем, специалистам по продажам следует научиться их использовать, чтобы понять, каким образом можно лучше помочь клиенту. Важно помнить, что искренность пойдет на пользу обоим. Если бы вы задавали вопросы о влиянии только для того, чтобы отпугнуть клиента, это была бы уже манипуляция.

Как побуждающие вопросы ведут к переменам

Большинство людей неохотно идут на перемены, если только этого не требует ситуация. Даже сталкиваясь с проблемой, они обычно стараются приспособиться к ней, а не искать пути ее решения. Вошедшую в поговорку яму легче обойти, чем засыпать. Поэтому специалисту по продажам нужно задавать вопросы, которые привлекают к проблеме особое внимание клиента и помогают ему самостоятельно определить ее серьезность.

Слишком многие специалисты по продажам набрасываются на клиента с готовым решением, как только он заговаривает о проблеме. В этом случае вы не даете клиенту выпустить пар. Предоставьте ему столько времени, сколько ему нужно, чтобы пожаловаться на ситуацию. Спросите, как проблема влияет на его работу, отдел, компанию и клиентов. Высказав все свое недовольство, он с готовностью купит ваш продукт.

В большинстве случаев клиенты не тратят время на анализ своих проблем и не подсчитывают в точности, во сколько обошелся им конкретный случай. Если вы поможете клиентам сделать это, чтобы они сами поняли, сколько времени, денег, ресурсов отнимает бегство от проблемы и сколько огорчений оно приносит, тогда они осознают, как важно ее решить.

После того как вы зададите своему клиенту ряд побуждающих вопросов и он признает необходимость перемен, обрисуйте ему более светлую картину будущего. Для этого вам понадобятся дальновидные вопросы. Этот тип вопросов не только поднимает клиенту настроение, но и позиционирует вас как человека, способного представить решение. Дальновидные вопросы мы рассмотрим в следующей главе.