Книга: Конфликт: участвовать или создавать...
Назад: 7.1 Схемы
Дальше: Вместо заключения Тест-практикум

7.2
Технологии

Технология 7.2.1
Третья сторона: информационное управление конфликтом

Алгоритм ваших действий будет таков.
1. Справиться с эмоциональным фоном ситуации. При этом можно использовать следующие способы:
a) начать управлять поведением собеседника («давайте присядем и поговорим», «выпейте воды и успокойтесь»);
б) изоляция собеседника в его эмоциях («сначала успокойтесь, потом поговорим», «подождите, мне надо сделать один звонок»);
в) отвлечение его от ситуации («Сколько вам надо времени на изложение проблемы?», «Вам удобно, если мы подключим к разговору Х?»);
г) ограничение давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).
2. Не дать себя выбить из деятельности, которой вы занимаетесь.
3. Получить ответы на вопросы:
     ● что произошло (однозначные факты, отсоединенные от эмоций);
     ● кто свидетели (разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, который может искажать информацию).
Один парень рассказывает:
– Шел я вчера лесом, вот страху-то натерпелся! Едва ноги унес!
Спрашивают у него:
– А что ж там было?
– Да не меньше ста волков погнались за мной!
– Да ну!
– Чего «да ну»! Если не сто, так с полсотни было!
– Да во всем лесу столько нет!
– Вот уж, не верят! Я ж говорю, что не меньше десятка гналось…
– Да перестань, не ври!
– Да разве я вру! Я ж говорю, как пустится за мной волк…
– Да где ты его видел?!
– Ну, ей-богу, за кустом что-то: шур-шур…
4. Определить, какими могут быть последствия разворачивания ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться.
5. Разобраться в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделать предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.
Знаете ли вы, что если один из сослуживцев стал ежедневно угощать вас своими папиросами, значит, он окончательно убедился в том, что курить – здоровью вредить.
6. Вывести негативную энергетику конфликтной ситуации из собственного сознания. В противном случае мы начнем ощущать на себе физиологические последствия негативных состояний. Как образно сказал известный советский психиатр К. М. Быков, печаль, не выплаканная в слезах, заставляет плакать внутренние органы. Здесь, кстати, даже жесткие принципы защиты вполне оправданы, особенно если не вы виновник ситуации.
Привередливый посетитель ресторана обращается к официанту: «Официант, вы считаете, что это бифштекс? Тогда я идиот!» Официант: «Это бифштекс, сэр!» Потом, немного подумав, добавляет: «Это настоящий бифштекс, сэр!»

Технология 7.2.2
Факторы усиления позиции консультанта

В научной литературе описаны различные факторы, которые способствуют усилению позиции консультанта (Pettigrew (1975) и Rubinstein (1977)).
1. Компетентность. Чем выше компетентность консультанта и его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент. Компетентность консультанта ощущается клиентом в случае:
     ● признания его «комплиментарности», то есть консультант в своем резюме-анализе проблемы клиента способен четко показать взаимную выгоду взаимодействия сторон;
     ● если консультант четко демонстрирует свою направленность и интерес, прежде всего, к успешной деятельности в проблемном поле клиента, оставляя свой финансовый интерес во взаимосвязи с итоговой эффективностью работы;
     ● если консультант сразу демонстрирует клиенту способность к управлению ситуацией конфликта;
     ● если консультант сообщает о наличии опыта решения ситуаций подобного типа на социальных уровнях, авторитетных для клиента;
     ● если консультант владеет оперативной информацией о специфике профессиональной деятельности клиента, оперирует профессиональным сленгом, иными факторами идентификации с клиентом;
     ● если консультант способен психологически воздействовать на клиента в том плане, что может создать у клиента уверенность в успешном решении проблемы.
Неординарность консультанта может заключаться в том, что, во-первых, последствия и логика принятия им каких-либо решений трудно прогнозируемы и неожиданы для клиента, но, несомненно, эффективны по своим последствиям.
Консультант – это тот человек, который спрашивает у вас какие-либо данные о деятельности вашей организации, а затем возвращает их в своем отчете как собственный вывод.
Во-вторых, консультант демонстрирует свою эмоциональную включенность в процесс работы и может использовать в общении с клиентом информацию очень широкого спектра социальных, экономических, психологических или иных аспектов деятельности клиента.
Эксперт – это человек, который стремится знать все больше и больше о все меньшем и меньшем. До тех пор пока, наконец, не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.
2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глаза определенные успехи, что способствует упрочению его статуса. С этой точки зрения рекомендуется иметь краткий стандартный рассказ о своей консультативной деятельности потенциальному заказчику. В нашей культуре уровень доверия к консультанту чаще всего снижается, как только потенциальный заказчик чувствует, что ему предлагается стандартный рекламный текст. Спокойный, свободный, возможно, эмоциональный рассказ о том, каким опытом владеет специалист, наоборот, свидетельствует о его уверенности, открытости и повышает уровень доверия клиента. Но, как известно, любая импровизация должна быть тщательно подготовлена.
3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может применять для формирования определенных мнений. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию. Надо быть особенно технологичным в изложении собственного мнения, затрагивающего любой аспект проблемы в режиме оценки, и контролировать барьеры субъективного искажения информации. Следует помнить о стандартной привычке людей считать, что содержание информации передается нами в основном при помощи языка. При этом, естественно, искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. В качестве шутливого примера можно привести такую передачу словесного сообщения, описанную А. Молем.
Капитан – адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов на плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме».

Адъютант – сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».
Сержант – капралу: «По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».
Капрал – солдатам: «Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».
Хотя такое положение с информационным обменом и утрировано, но, как говорится, в каждой шутке бывает лишь доля шутки. Согласно более серьезным исследованиям, потери при передаче информации можно отобразить следующей схемой (рис. 7).
Рис. 7 Потери при передаче информации

 

4. «Политическая интуиция» и доступ к силовым центрам. Надо учитывать важность и значение политики, которой придерживается организация, при взаимоотношениях с клиентом. А также стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами, способными оказать какое-либо, даже потенциальное, влияние на сложившуюся ситуацию.
5. Поддержка коллег. Практика напряженных отношений между различными консультантами достаточно высока. Это и понятно, поскольку каждый из них, с одной стороны, понимает, что находится в ситуации экспертной оценки своей деятельности. С другой стороны, уровень сложности работы сильно возрастает, поскольку консультантам приходится работать и с возмущающими воздействиями деятельности как-то сложно… коллеги. Учитывая это, клиенты часто прибегают к экспертным услугам сразу нескольких консультантов и создают обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.
6. Личное доверие. Консультант представляет собой человека с четко демонстрируемой системой ценностей, которые вызывают доверие всех сторон конфликта.
«Правило Аронсона»: избыток положительных качеств может способствовать снижению привлекательности человека.
Институт консультирования только начинает развиваться в нашей стране, поэтому консультанту часто приходится разъяснять специфику своих профессиональных задач. В этом плане следует быть готовым к встрече с персоналом предприятия, профессиональной группой, персоной, задействованными в конфликтной ситуации, и суметь в рамках самопрезентации снять уровень напряженности по отношению к себе, создать мотивацию на взаимодействие. В этом плане консультанты также чаще всего создают стандартный набор коммуникативных приемов, подтвердивших свою эффективность.
Почему мы так подробно останавливаемся на общих моментах в позиции консультанта? Это определяется тем, что человек, приступая к работе с заявленной клиентом проблемой, начинает замыкаться только на ней. Но если мы видим проблему вне контекста (микро– и макрогруппового, коммуникативного, профессионального и т. д.), то необходимо согласиться с локальной эффективностью наших советов. Работа консультанта, особенно в конфликтных ситуациях, по эффективности подобна жаропонижающим лекарствам: болезнь не устраняется, а видимые эффекты облегчения состояния присутствуют.
В качестве примера, можно упомянуть опыт одного из консультантов, который работал с проблемой конфликтного состояния группы в момент проведения реструктуризации предприятия. Была проведена квалифицированная работа по диагностике состояния группы сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны предложения по упорядочиванию работы отделов для избежания в последующем противостояния. В качестве заключительного мероприятия была предложена форма группового собрания (персонал подразделений и руководство компании). В ходе этого обсуждения планировалось проанализировать возникшие проблемы и выработать механизм, как их избегать в будущем.
Все могло быть хорошо, если бы только консультант учел отсутствие опыта предоставления неконфликтной обратной связи в общении людей в данной организации, нерешенность вопросов делегирования управления, размытые границы ответственности в деятельности ряда отделов и особенности установившихся в компании норм отношений сотрудников на разных управленческих уровнях.
В итоге, из-за отсутствия просчета «силового баланса» взаимодействия через 15 минут встречи консультанта сначала «перетащили» из посредника в роль «судьи» («Вот вы им скажите, как надо было делать правильно…»), а уж затем пошло как в известном афоризме: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими сторонами».
Вывод: если вы видите, как надо действовать людям, чтобы решить собственную проблему, то вы увидели не более 10 % собственной работы. Остальные 90 % составляет работа по нахождению пути, как именно этим людям воспользоваться вашим рецептом и чтобы при этом он не утратил собственной эффективности.

Технология 7.2.3
О психологическом давлении в конфликте: использование и защита

Приемы психологического давления (направленные на личность другого человека) способствуют достижению цели в конфликте не прямыми, а косвенными путями за счет:
     ● «выведения противника из строя»;
     ● поиска уязвимых сторон его личности (эгоистические цели и мотивы поведения оппонента, его неадекватное представление о себе).
Соответственно и приемы психологического давления можно разделить на две группы:
1-я группа: использование цели;
2-я группа: воздействие на самооценку.
Использование цели
Эта группа приемов заключается в использовании эгоистических мотивов оппонента (материальных, карьеристских, мотивов безопасности и т. п.) и создании для оппонента ситуации необходимого выбора между достижением цели в конфликте и удовлетворением этих эгоистических интересов.
Заметим, что наши выводы о целях и мотивах поведения человека в конфликте тем достовернее, чем более длительное время мы знакомы с ним, чем в более острых ситуациях нам приходилось с этим человеком сталкиваться.
Наиболее распространенные варианты неверного целеопределения в конфликте таковы.
«Плавающая цель» – незаметное для оппонента превращение средства в цель.
Разные цели требуют различных стратегий для своего достижения. Не контролируемое самим оппонентом, не осознанное им изменение иерархии целей приводит к смешению разных стратегических линий, непоследовательности поведения и, может быть, в конечном счете, к поражению. Подобная ситуация возникает, когда, например, члены производственного подразделения, видя в своем руководителе препятствие для достижения каких-либо производственных целей, добиваются смещения его с занимаемой должности. По мере развития конфликта смещение руководителя из средства превращается в самоцель. В результате предпринимаются действия, которые затрудняют достижение первоначальной цели или вообще делают его невозможным.
«Декларативная цель». Даже незначительное стремление идеализировать себя в собственных глазах, приписывать себе благородные мотивы и не осознавать реальные приводит к искаженному представлению о собственных целях. Выглядит это так: на словах ставится одна цель, на деле преследуется другая. Человек убеждает себя и других, что отстаивает общественные интересы. В действительности же его поведение направляется эгоистическими мотивами, слабо или совсем не осознаваемыми им самим. При этом поведение в конфликте, конечно же, теряет целенаправленный характер.
Сознательное приписывание оппоненту эгоистических мотивов с целью его дискредитации является самым распространенным приемом в тех конфликтах, где борьба ведется нечестными средствами.
Вследствие неверного целеопределения появляется возможность использовать следующие тактики.
1. Дискредитация цели: поняв вашу цель, оппонент использует аргументы для представления ее как недостойной, неконструктивной, противоречивой и т. п. То есть атакуется сама цель.
2. Подмена цели: если вы не «держите цель», оппонент может убедить вас сменить акценты:
а) с цели на средство: приложить все усилия для выполнения конкретного действия, которое якобы ведет к вашей цели, но работает скорее на оппонента (есть опасность неправильно распределить ресурсы);
б) на большую цель: выставляя вашу цель как мелкую, оппонент предлагает решить более общие и глобальные задачи, частью которых будет ваша цель (есть опасность распылить ресурсы).
3. Потеря цели: конфликт обычно начинается с рассмотрения одной проблемы, однако искусный оппонент может заставить вас забыть о ней в угоду, например, защите собственного достоинства. Чаще всего это делается посредством агрессии, угроз и иными воздействиями на самооценку (см. далее), которые провоцируют обмен общими утверждениями оппонентов относительно друг друга.
Воздействие на самооценку
Приемы психологического давления, направленные на личность другого человека, способствуют разрешению конфликта с выгодой для одного из его участников. К таким приемам относятся:
     ● приписывание оппоненту эгоистических мотивов;
     ● возбуждение чувства благодарности или вины: «Уж кому-кому, а лично тебе Владимир Борисович сделал очень много хорошего…»; «Помимо всего прочего, ты же его ставишь в неловкое положение. Представляешь, как он будет выглядеть, если Ролан Матвеевич узнает о твоих теперешних выкрутасах?»;
     ● демонстрация слабости с целью апелляции к чувствам жалости и вины (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза и т. п.): «Конечно, вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю», «Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей?»;
     ● создание угрозы идеальному «Я» оппонента: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в вас только злодея»;
     ● возбуждение чувства неуверенности и страха (например, оказаться в глупом или унизительном положении, лишиться уважения значимых лиц, оказаться аутсайдером и т. п.): «Ведь если твоя идея не получит поддержки у шефа, ты будешь, извини меня, выглядеть глупцом».
Кроме сказанного сильным средством давления на оппонента в конфликте является агрессивное поведение.
О стратегиях защиты
Приемы контроля цели
Напомним основные требования, от соблюдения которых зависит целенаправленность поведения в конфликте.
1. Соотносите каждое свое действие, каждый поступок в конфликте с конечной целью. Для этого необходимо себе ответить на вопросы:
– чем и как это действие способствует достижению цели;
– каковы нежелательные последствия этого действия, затрудняющие достижение цели.
Если в конфликте совершено действие, никак не связанное с конечной целью или даже препятствующее ее достижению, следует вовремя остановиться и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я этим хочу добиться?» Возможно, это повлияет на понимание собственной цели в конфликте.
2. Оценивайте каждое изменение конфликтной ситуации так:
– как его можно использовать в достижении цели;
– чем оно затрудняет достижение цели.
3. Анализируйте собственные действия в конфликте примерно по такой схеме:
– какие получены результаты и как они соотносятся с целью;
– какие были допущены ошибки;
– как исправить ошибки или использовать их в развитии сценария действий.
4. Если вы чувствуете, что цель «устарела», требует корректировки – обязательно сделайте «ревизию»: дайте себе отчет, что цели сменились, приоритеты сместились. Это не зазорно – уточнять цель, более опасно следовать устаревшим ориентирам.
Важно также анализировать цели оппонентов. Для этого необходимо ответить себе на следующие вопросы.
– Какова предполагаемая система жизненных ценностей оппонента?
– Какие цели в конфликте он декларирует?
– Какие цели «вычитываются» из его действий и поступков в конфликте?
– Не приписываем ли мы ему цели, которые он в действительности не преследует?
– Какие цели и мотивы он нам приписывает?
– Действительно ли наши цели взаимоисключают друг друга?
Противодействие тактикам давления
Логика защиты и противодействия тактикам давления такова.
1. Вывести негативную энергетику конфликтной ситуации из собственного сознания. Справиться с эмоциональным фоном ситуации:
     ● начать управлять поведением собеседника;
     ● изолировать собеседника в его эмоциях;
     ● отвлечь его от ситуации;
     ● оказать ограничивающее давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).
2. Держать цель: не дайте выбить себя из деятельности, которой вы занимались.
3. Исследовать партнера и ситуацию:
а) получите ответы на вопросы: что происходит (однозначные факты, отсоединенные от эмоций) и кто свидетели, разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, способным искажать информацию;
б) определите, какими могут быть последствия развития ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться;
в) разберитесь в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделайте предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

Технология 7.2.4
Краткая инструкция. Этапы процесса посредничества

Этап 1. Введение
     ● Попpиветствуйте диспутантов и пpедложите им занять заpанее опpеделенные места.
     ● Пpедставьтесь и пpедставьте стоpоны. Объясните цель встpечи и зафиксиpуйте желание стоpон участвовать в ней.
     ● Уточните пpавила взаимодействия, а также для чего они нужны:
а) в каждый момент говоpит одна стоpона;
б) стоpоны обpащаются к посpеднику.
     ● Оцените диспутантов. Оба ли готовы пpинимать участие в pаботе? Не слишком ли один из диспутантов возбужден, pасстpоен? Не нужно ли пpедпpинять дополнительных успокоительных усилий?
Этап 2. Выявление проблемы
     ● Попpосите одного из диспутантов начать пеpвым. Это будет зависеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета.
     ● Возможно, что диспутанты впеpвые обсуждают пpоблему в атмосфеpе, способствующей ее pешению.
     ● Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также пpиемы активного слушания в моментах отpажения содеpжания услышанного, эхо и невеpбальные pеакции.
     ● Обpащайте пpистальное внимание на поведение и жестикуляцию диспутантов. Если необходимо, пpеpвите pассказ диспутанта и успокойте обоих, либо завеpьте втоpого диспутанта, что у него будет такая же возможность высказаться.
     ● Поддеpживайте инфоpмационный поток с помощью фокусиpовки pассказа диспутантов. Поддеpживайте пpоцесс посpедничества.
     ● Резюмиpуйте pассказ пеpвого диспутанта. В пpоцессе pезюмиpования посpедник может pазpядить напpяженность, опустить негативные комментарии и описания.
     ● Уточните у диспутанта, пpавильно ли вы поняли его pассказ.
     ● Поблагодаpите диспутанта за вклад в общую pаботу. Отметьте теpпение втоpого, если это целесообpазно.
     ● Повтоpите аналогичную пpоцедуpу со втоpым диспутантом, пpистально следя за поведением обоих.
Этап 3. Определение проблемы
     ● Попpосите каждого диспутанта помочь в выявлении пpоблемы.
     ● Попытайтесь понять лежащие в основании пpичины и пpотивоpечия, котоpые могут влиять на пpоблему или быть пpичиной жалоб.
     ● Сфоpмулиpуйте пpоблему повтоpом содержания pассказов диспутантов и pезюмиpованием.
     ● Пpоведите отдельные встpечи, если это необходимо.
     ● Резюмиpуйте область согласия и несогласия.
     ● Помогите диспутантам pасположить пpоблемы и тpебования в поpядке важности.
Этап 4. Разработка и оценка вариантов решений
     ● Попpосите каждого диспутанта составить пеpечень возможных ваpиантов или подходов к pешению пpоблемы.
     ● Отpазите и дайте pезюме содеpжания каждого ваpианта.
     ● Пpовеpьте и пеpепpовеpьте с каждым диспутантом осуществимость ваpиантов. Отметьте, если это спpаведливо, неосуществимость ваpианта.
     ● Пpедложите в общем виде иные возможные ваpианты, если pабота зашла в тупик. Завеpьте стоpоны в большой веpоятности успеха.
     ● В случае если pабота зашла в тупик, пpедложите пеpеpыв или пеpенос pаботы на следующую встpечу.
     ● Попpосите диспутантов опpобовать возможные pешения.
Этап 5. Выбор вариантов
     ● Поощpяйте диспутантов на выбоp варианта pешения, приемлемого для обоих.
     ● Определите, насколько пpактичны пpедлагаемые ваpианты.
     ● Помогите диспутантам pазpаботать пpогpамму действий по pеализации pешений.
     ● Отметьте, как далеко пpодвинулись стоpоны.
     ● Пеpефpазиpуйте ваpианты в целях углубления их понимания.
Этап 6. Соглашение
     ● Резюмиpуйте условия соглашения.
     ● Зафиксиpуйте одобpение pезультата стоpонами.
     ● Спpосите каждого, есть ли еще какие-либо вопpосы, нуждающиеся в обсуждении.
     ● Подчеpкните, что это их соглашение, а не ваше.
     ● Похвалите стоpоны за их pазумность.
     ● Поддеpжите идею осуществимости пpинятого pешения.
Назад: 7.1 Схемы
Дальше: Вместо заключения Тест-практикум