Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Много лет назад Джон Коттер, исследователь в области лидерства и управления, взял камеру и принялся наблюдать за несколькими генеральными менеджерами, чтобы узнать, чем они на самом деле занимаются (и сравнить результаты своих наблюдений с расхожими представлениями о работе управленцев). Больше всего его удивило то, насколько неэффективными казались успешные руководители.
Значительную часть рабочего времени они проводили вовсе не на совещаниях и даже не в своих кабинетах. Зачастую их деятельность даже не походила на работу. Они куда-то ходили, разговаривали с кем-то на ходу, появлялись периодически в своих кабинетах, обсуждали сделки с ключевыми клиентами в зале ожидания в аэропорту и тому подобное. Эти случайные «встречи» обычно были очень короткими и часто казались незапланированными. Но каждому из менеджеров (все они, к слову, были мужчинами) удавалось извлечь из этих встреч максимум пользы: узнать нужную информацию, упомянуть о каких-то важных вещах, развить деловые отношения. Именно из подобной, на первый взгляд бессистемной, работы и состоял день наиболее успешных менеджеров (а вовсе не из составления отчетов или проведения презентаций).
Коттер обратил внимание и на то, как эти менеджеры планируют свой день. Нетрудно догадаться, что контраст между рабочим графиком успешного и не очень успешного менеджера разителен. Однако разница здесь вовсе не в том, о чем вы, возможно, подумали. У самых успешных менеджеров график достаточно свободный. Иными словами, в нем много не расписанного заранее времени, в то время как у менее успешных менеджеров график буквально забит встречами, собраниями, презентациями и прочими подобными вещами.
Необходимый для перехода к более значительной руководящей роли новый подход к образу мышления и действий требует затрат очень ценного ресурса, которого зачастую нам очень не хватает, – времени. Если вы похожи на большинство менеджеров, которых я обучаю, то повседневные рабочие обязанности, скорее всего, поглощают все ваше время, в том числе и необходимое для работы над расширением своих лидерских возможностей. Когда вы перегружены делами, трудно даже спросить себя: «А сосредотачиваю ли я усилия на нужных вещах?» Нам не удается сделать свой график менее напряженным, потому что времени мало, а делать приходится многое.
В своей недавно вышедшей книге под названием «Дефицит» экономисты Сендил Муллайнатан и Эльдар Шариф проводят интересную параллель между нехваткой денег и нехваткой времени, демонстрируя с ее помощью, что обе эти нехватки приводят к «туннельному эффекту»: сосредоточенности на краткосрочных задачах и кажущейся невозможности отказаться от сиюминутной выгоды ради получения гораздо большего вознаграждения в будущем.
Чтобы проиллюстрировать свою мысль, Муллайнатан и Шариф рассказывают историю о перегруженной работой больнице неотложной помощи. Все места там были забронированы заранее. Поскольку операционные всегда были заняты, то при необходимости провести срочную операцию (а такая необходимость возникала постоянно), больнице приходилось переносить на более поздний срок заранее намеченные, но менее срочные: «В результате хирурги иногда делали операции в 2 часа ночи; другие врачи ждали по несколько часов, чтобы провести двухчасовые процедуры, а другие сотрудники регулярно работали сверхурочно». Так как больница постоянно отставала от графика, ей все время приходилось переставлять запланированные задачи местами. Таким образом, больница функционировала в напряженном и неэффективном режиме.
Как и большинство организаций, испытывающих какие-либо затруднения, эта больница наняла консультанта, который предложил неожиданное решение: оставить одну операционную свободной, чтобы в случае необходимости проводить там неотложные операции. Реакция администрации была типичной: «Мы и так перегружены, а у нас еще хотят что-то забрать. Это безумие».
Подобно перегруженному обязанностями сотруднику, который даже не задумывается о том, чтобы остановиться и заняться реорганизацией своей работы (не говоря уже о том, чтобы оставить ценный ресурс для выполнения лишь предполагаемой работы), начальство больницы отнеслось к предложению консультанта скептически. Тем не менее оно принесло успех. Наличие свободной операционной позволило врачам более эффективно реагировать на чрезвычайные случаи без необходимости откладывать какие-либо операции. Перегруженность снизилась, а качество проводимых операций возросло.
То же самое относится к менеджерам. Именно тогда, когда мы перегружены работой, нам и требуется свободное время, которое можно было бы использовать для непредвиденных дел, не входящих в повседневные рабочие обязанности. Действуя подобным образом, мы сможем увеличить свои способности к лидерству, как это делают успешные менеджеры, деятельность которых изучал Коттер.
При выделении времени на работу, направленную на увеличение лидерской роли, можно столкнуться с двумя разными проблемами. Первая – трудная, но решаемая – состоит в том, чтобы найти возможность тратить больше времени на важные, но не столь срочные дела. Это нелегко, но для этого есть проверенные методы. Вторая (и более сложная) проблема заключается в том, что вам необходимо изменить свои критерии оценки важности.
Единственный способ решить вторую проблему – участвовать в деятельности, которая заставит вас иначе взглянуть на то, что вы должны делать и почему. Речь идет о задачах, в ходе выполнения которых происходит стирание границ между работой разных подразделений. Благодаря такой деятельности вы выйдете за рамки работы в своей команде и приобретете опыт участия в проектах, лежащих вне области вашей специализации. Это цели со среднесрочной перспективой, и вложения в них окупятся не сразу. Поэтому, переключившись, вы, однако, не сможете сразу избавиться от некоторых стандартных для вас обязанностей. В колонке «Начальный этап: эксперименты с работой» даются советы, которые помогут чрезмерно занятым менеджерам избавиться от выполнения некоторых малополезных задач.
ПЕРВЫЕ ШАГИ
Эксперименты с работой
• В течение следующих трех дней начните наблюдать за человеком, которого вы считаете стратегическим мыслителем или дальновидным руководителем. Изучайте то, как он мыслит и общается.
• В течение следующих трех недель найдите проект (в вашей компании или за ее пределами), лежащий вне области вашей специализации, и подключитесь к его выполнению.
• В течение следующих трех месяцев смотрите выступления на конференциях TED. Обращайте особое внимание на то, каким образом люди рассказывают свою историю, чтобы мысль, которую они хотят донести до слушателей, производила наибольшее впечатление. Также найдите лидеров, умеющих с помощью интересных рассказов убеждать остальных в чем-либо, и понаблюдайте, как они это делают. Запишитесь на курс ораторского мастерства.
• Успех создает ловушки компетентности. Вы оказались в такой ловушке, если:
– вам нравится то, что вы делаете хорошо, поэтому вы делаете это все чаще и становитесь в этом еще бо́льшим специалистом;
– когда вы выделяете время на то, что вы делаете лучше всего, вы посвящаете меньше времени изучению того, что не менее важно;
– со временем вам все труднее находить возможность учиться чему-то новому.
• Чтобы действовать как лидер, вы должны посвящать больше времени выполнению четырех задач, которыми, находясь в ловушке компетентности, вы заниматься не можете:
– установлению связей между различными людьми и группами;
– предвидению новых возможностей;
– вовлечению людей в процесс перемен;
– воплощению изменений.
• Напрямую обучаться всему этому трудно, особенно если вы не получили нового назначения. Поэтому, какой бы ни была ваша текущая ситуация, вы можете приступить к выполнению программы из пяти шагов, которые помогут вам превратить свою работу в платформу для расширения лидерской роли:
– развивайте ситуационное чутье;
– участвуйте в проектах, не входящих в область вашей специализации;
– участвуйте в деятельности за пределами вашей компании;
– предлагая что-либо делать, объясняйте остальным, почему вы считаете это важным;
– сделайте свой рабочий график менее напряженным.
Войти с помощью соц. сетей: