3.8. Управление изменениями: люди, а не проекты

Принято считать, что менеджмент целиком и полностью посвящен изменениям. Возможно, так оно и должно было бы быть. Но большинство менеджеров, как правило, не любят связываться с изменениями. Изменения ассоциируются с риском, неопределенностью и дополнительной работой. Единственные люди, которые увлекаются изменениями, это консультанты менеджеров (для них изменения ассоциируются с гонораром, и они ничем не рискуют, поскольку не отвечают за последствия своих действий) и генеральные директора (изменения показывают совету директоров, что они хоть что-то делают, а так как они сами управляют изменениями, то им некого бояться).

Так как изменения считаются основной задачей менеджеров, они, естественно, утверждают, что часто этим занимаются. Существуют финансовые и общественные учреждения, где изменения сводятся к тому, что каждый год на стенку вешают новый календарь, но даже там говорят о стремительных изменениях и связанных с ними трудностях. Возможно, они неверно воспринимают ситуацию, но последствия абсолютно реальны. Если менеджеры считают, что их организация и так стремительно меняется, то дополнительные изменения нарушат их комфортную жизнь. Совершенно неожиданно вы услышите очень разумные аргументы о том, почему изменения рискованны и обязательно приведут к хаосу. Эти разумные аргументы часто – не более чем мольба о помощи испуганных сотрудников.

Изменения несут с собой страх, неопределенность и сомнения. Менеджеры не любят заходить на эту опасную территорию. Большинство из них предпочитают более безопасное занятие – проект-менеджмент. В итоге они путают проект-менеджмент с управлением изменениями. Как мы увидим, эта семантическая ошибка опасна.

Изменения, как и людей, тяжело «уложить» в красивые маленькие ящички. Конечно, людей не следует укладывать в ящики, пока они не умрут. За этой неприглядной действительностью скрываются правила успеха и поражения. Каждый фильм уникален, но большинство из них повторяют знакомые темы. То же самое касается изменения: каждое изменение уникально и оказывается успешным или губительным своим уникальным образом. Но и успех, и поражение объединяют общие темы. Учиться на собственном опыте мучительно, поэтому я предлагаю вам для этого чужой. Самое главное – создать условия для успешной реализации изменений, как мы уже говорили. Это означает:

• правильно выбрать проблему;

• правильно выбрать крестного отца;

• правильно сформировать команду;

• правильно организовать процесс.

Здесь мы обсудим правильную организацию процесса, состоящую из трех элементов:

1) управлять процессом изменений;

2) преодолеть сопротивление;

3) оказать сопротивление.

3.8.1. Управлять процессом изменений

Помочь людям преодолеть эту эмоциональную встряску можно несколькими способами. Если стресс слишком велик, ваши сотрудники не смогут эффективно работать. Они нуждаются в вашей помощи, чтобы оставаться продуктивными.

Перечислим ключевые принципы.

• Выполняйте задачи поэтапно. Не требуйте от людей достижения слишком больших результатов за слишком короткие сроки. Начните с чего-то простого. Это имеет два последствия:

– у людей появляется уверенность: они понимают, что могут добиться успеха;

– укрепляется чувство долга: раз уж начали, то обязаны довести дело до конца.

• Заставьте людей напрячь свои силы, но не перенапрягаться. Изменения, если они серьезные, нарушат их комфортную жизнь. Такие усилия могут воодушевить их и повысить эффективность, если ими правильно управлять. Но если поставить перед ними слишком тяжелые задачи, то стресс окажется чрезмерным. Подобно альпинистам, у которых началась горная болезнь, им придется пройти весь путь назад, чтобы вернуться к комфортным условиям и выздороветь. Только после этого можно снова начать процесс пошагового выполнения задач, повышения обязательств и напряжения всех своих способностей. Частая ошибка – требовать высоких темпов работы, не давая людям передышки. Заботьтесь о людях, и они позаботятся о делах. Не позволяйте делам уничтожать людей.

• Сосредоточьтесь на позитиве. Отмечайте и поощряйте правильное поведение и хорошую работу. Узнайте, что каждый член команды делает хорошо, и отметьте это, закрепив его уверенность. Если возникнут проблемы, помогите команде найти решение, чтобы она начала действовать как можно быстрее: не позволяйте людям зацикливаться на проблемах и на том, что им не по силам. Даже если они могут сделать совсем немногое для решения масштабной проблемы, пусть делают.

• Не отступайтесь от целей, но проявите гибкость в выборе средств их достижения. Вы должны понимать не только то, к чему вы стремитесь, но и зачем это нужно. Достижение цели приведет к положительным последствиям для организации и сотрудников: пусть ваша команда помнит об этой выгоде, понимая значимость и актуальность своих действий. Но позвольте им самим решать, как достичь цели: пусть они чувствуют, что контролируют этот процесс и несут за него ответственность.

• Как можно раньше сформулируйте ожидания. Если люди знают, что им предстоит пройти «долиной смерти», они не будут паниковать, когда начнутся трудности. Мы предупредили одного генерального директора о том, что его ожидает «долина смерти». Следующие два месяца при возникновении каждой новой проблемы он, как ребенок, спрашивал: «Мы уже там?» Он спокойно руководил организацией в этот тяжелый период, потому что был готов к нему.

• Достижения на ранней стадии. Несколько символических действий помогут убедить людей в том, что вы серьезно относитесь к этим изменениям, и дать толчок работе. Люди начнут «запрыгивать в поезд», увидев, что он поехал.