Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Игры результатов – политическая необходимость корпоративной жизни. Рассмотрим четыре основные битвы, в которых вам придется участвовать, если вы намерены подняться по карьерной лестнице.
1. Битва вокруг бюджета: менеджеров всегда побуждают соглашаться на «смелые», «стимулирующие» бюджеты. Желая быть настоящим «мачо», некоторые менеджеры с низким PQ поступают очень неразумно, соглашаясь на эти бюджеты. В итоге им гарантирован год тяжелейшей работы, волнений и низких результатов – по сравнению с завышенными ожиданиями. Менеджеры с высоким PQ будут несколько месяцев бороться изо всех сил за разумный бюджет, с которым гораздо легче превысить ожидания, чем не оправдать их.
2. Битвы вокруг целей: они тесно переплетаются с битвой вокруг бюджета и касаются формулирования ожиданий. Вступая в новую должность или получая новый проект, следует очень скромно формулировать ожидания. Покажите, что перешедшие к вам дела находятся в кошмарном состоянии. Если начальство согласится с такой трактовкой ситуации, любые ваши действия будут восприниматься как улучшение ситуации. Скорее всего, ваш предшественник так обрисовал картину происходящего, как будто успех дела практически обеспечен. Но соответствовать этим ожиданиям невозможно. Установка низких ожиданий и простых задач – стандартная практика генеральных директоров, которые недавно вступили в должность.
3. Битвы вокруг персонала: члены команды высшего класса способны сделать из мухи слона. А непрофессиональные сотрудники гарантируют сверхурочные, низкие результаты и бессонные ночи. Постарайтесь во что бы то ни стало найти лучших сотрудников для своего проекта. Отдел кадров захочет подсунуть вам неопытных новичков или сотрудников, которым дается второй шанс, или тех, кого некуда приткнуть. Скорее всего, нужные вам люди востребованы и официально недоступны. Обхаживайте их, сколько понадобится, делая все возможное для привлечения их в свою команду. Затраченное время окупится многократно.
4. Битвы вокруг продвижения и премий: лояльность – двухсторонний процесс. Менеджеры справедливо ждут от своей команды лояльности и добросовестности, а та, в свою очередь, – продвижений и премий. Как вы понимаете, на всех повышений и премиальных не хватит. Менеджеры с низким PQ, понимая это, идут на компромисс – к большому разочарованию команды. Менеджеры с высоким PQ до последнего отстаивают интересы своей команды. Хорошие команды предпочитают начальство, которое заботится о них, а не ставит интересы организации выше интересов команды.
Очень важно работать хорошо. Некоторые плохие работники меняют работодателей каждые два года, не дожидаясь, когда их уволят. В резюме они пишут о впечатляющих достижениях, но люди, часто меняющие работу, всегда внушают подозрение рекрутерам. Хорошая работа предполагает три ключевых элемента.
1. Хорошо справляться с основной работой. Считайте, что большинство ваших коллег тоже хорошо выполняют свою основную работу, так что вам нужно превзойти их.
2. Заявить о своих заслугах, если вы руководили проектом, изменили что-то, превзошли ожидания.
3. Подкрепить свое заявление: руководство должно знать о ваших достижениях.
Не доверяйте другим управление своей карьерой. Формальные правила продвижения вряд ли помогут вам. Они не говорят ничего определенного о командной работе, лидерстве и достижениях. Для того чтобы выяснить, что действительно ценится в вашей организации, посмотрите, кто получает повышение и почему.
Например, от вас ждут:
• готовности идти на риск или умения избегать рисков и придерживаться правил;
• умения добиваться целей любыми средствами или этической безупречности, даже если ради этого придется отказаться от выгодной сделки;
• участия в командной работе или создания собственной империи;
• беспощадного сокращения расходов или повышения прибыли.
Какими бы ни были правила выживания и успеха, вам, кроме всего прочего, придется заняться процессом продвижения. Вы должны знать, кто руководит этим процессом: произведите хорошее впечатление на этого человека и на ключевых управленцев.
Тщательно готовьтесь к любым мероприятиям, где можете встретить топ-менеджеров: они судят по тому, что видят, а не по годовой отчетности, которой, вероятно, мало доверяют.
Мы уже отмечали необходимость правильного выбора стиля одежды. Вам также необходим правильный личный стиль. Изучите правила стиля людей на один-два уровня выше вас.
Каждый из нас хоть раз за свою карьеру испытывал на себе недовольство начальства. Неважно, прав ваш руководитель или нет: у него власть, а у вас проблема. К счастью, если вы научитесь управлять своим начальником, над которым у вас мало власти, то сможете управлять практически любым человеком. Основные принципы такого управления очень просты.
• Проявляйте лояльность: большинство начальников умеют прощать (в меру). Они понимают, что каждый может ошибиться. Многие грехи можно простить, но предательство – никогда. Как только руководитель перестает доверять члену команды, его увольнение – просто вопрос времени. Предательство – это не только удар, нацеленный в спину начальника, но и нежелание поддержать его в тяжелой ситуации, злословие и демонстрация полного безразличия. Преданность иногда тяжело дается, но она необходима для выживания.
• Четко формулируйте ожидания. Ни один начальник до конца не поймет, на что вы способны. Они не представляют себе приемлемую рабочую нагрузку, потому что в современных организациях бо́льшая часть работы носит неопределенный характер. Вы должны сказать начальнику, что можете сделать, а чего нет, когда вам нужна помощь, когда вам поручают слишком много работы или слишком мало. Обговорите все это как можно раньше, чтобы не преподносить ему никаких сюрпризов: начальство ненавидит сюрпризы, которые редко бывают приятными. Если возникли проблемы, сигнализируйте об этом как можно раньше, чтобы скорректировать ситуацию, не доводя дело до кризиса.
• Будьте позитивны. У руководителей хватает собственных проблем, так что ваши им совсем не нужны. При возникновении трудностей обсудите их с начальником, но сразу же предложите решение. Даже если оно будет не самым лучшим, он оценит ваше умение находить не только проблемы, но и решения.
• Приспособьтесь к стилю своего начальника. Если вам не нравится его стиль, это ваша проблема, а не его. Вам придется постараться ужиться с ним. Если он обожает копаться в деталях, если он ненавидит риски, требует постоянных отчетов и особенно любит работать по утрам, то поставьте свой будильник на 6 утра – и вперед. Если ваш руководитель не вмешивается в вашу работу, мыслит масштабно, не углубляясь в детали, сосредоточен на целях и предпочитает работать больше по вечерам, у вас есть прекрасная возможность изучить другой стиль работы.
• Работайте хорошо. Даже несмотря на ваш высокий политический интеллект, ничто вас не спасет, если вы абсолютно некомпетентны. Эффективный карьерный менеджмент касается не только стиля, но и содержания.
Некоторые менеджеры слишком увлекаются политическими играми. Они обнаруживают, что к власти привыкаешь сильнее, чем к героину. Стремление к власти становится самоцелью, а не средством достижения других целей. В результате многие люди, получив власть, теряют нравственные ориентиры. Все мы знаем этих великих грешников: двое мужчин с усами, которые играли не последнюю роль в последней мировой войне, не были примером добродетели власти. В любой организации можно найти людей, способных на низость при первой возможности: они преувеличивают расходы и достижения, суются в «кормушку», чтобы поживиться на тучной ниве выплат и привилегий.
Когда вышло первое издание этой книги, многих людей привело в бешенство упоминание о том, что топ-менеджеры нашли себе «кормушку». Когда подъем сменился рецессией, оказалось, что банковские управляющие получали миллиарды долларов премиальных, будучи настолько некомпетентными, что обанкротили свои фирмы. Рецессия всегда проливает свет на корпоративную недобросовестность и злоупотребление своим положением.
С точки зрения бизнес-власти, честность не имеет никакого отношения к нравственности. Она намного важнее. В бизнесе честность означает, что ваши дела не расходятся со словами. Это основа доверия и работы. Если вы не делаете того, что говорите, люди не будут вам доверять. А если люди не будут вам доверять, они не захотят подчиняться вам или работать с вами. В данном случае честность – не нравственный принцип, а правило выживания.
Честность лежит в основе профессиональной культуры. Искренность и прямота намного приятнее, но в бизнесе они бесполезны. Искренний человек скажет: «Я постараюсь…», «Я надеюсь…». А честный человек скажет: «Я это сделаю».
Существует огромная разница между искренним стремлением (честно и усердно пытаться выполнить задачу) и достижением целей. Нужны не попытки, а реальные достижения. Инвесторов не интересуют попытки генерального директора достичь запланированной прибыли: важно только одно – справился он с задачей или нет. Когда человек обещает постараться, это звучит так, словно он уже оправдывается за неудачу: «Я пытался, но… конкуренты снизили цены / началась рецессия / поставщик подвел нас / мы не смогли получить нужную поддержку / и вообще небо слишком голубое».
Искренние люди очень приятны, но они неэффективны. Честность не всегда приятна, но зато она эффективна. Честность играет огромную роль, когда речь идет об управлении последствиями: выполняйте обещания независимо от того, как работает ваша команда – хорошо или плохо. Всегда выполняйте свою часть договора с командой, если хотите сохранить ее преданность и уважение. Как только завоюете уважение, начнете завоевывать власть.
Войти с помощью соц. сетей: