3.5. Искусство неразумного менеджмента: беспощадность

В идеальном мире менеджеры, возможно, всегда действовали бы разумно. Но наш мир не идеален, а менеджеры не всегда разумны. Даже лучшие менеджеры иногда проявляют неразумность и беспощадность, а худшие – всегда неразумны и беспощадны. Беспощадность не имеет ничего общего с жестокостью и грубостью, проявлением агрессии, переходом на личности и превращением жизни сотрудников в кошмар. Таких людей много. Они наживают врагов, которые только радуются их неудачам или способствуют им при первой возможности.

Искусство неразумного менеджмента основывается на трех элементах:

1) когда быть неразумным и беспощадным;

2) как быть неразумным и беспощадным;

3) как совладать с беспощадным начальством.

3.5.1. Когда быть неразумным и беспощадным

На этот вопрос проливают свет три правила ведения войны Сунь Цзы. Бороться (быть неразумным и беспощадным) следует только тогда, когда:

• награда того стоит;

• вы уверены в победе;

• нельзя иначе достичь цели.

Беспощадным стоит быть тогда, когда ставки высоки. То есть при обсуждении бюджета, определении цели, формировании команды, распределении назначения и продвижения.

Проще говоря, если вы работаете над нужным проектом с блестящей командой и хорошим бюджетом, который позволяет достичь разумных целей, сражение выиграно на 80 %. Если проект никому не нужен, команда отвратительная, бюджет очень маленький, а цели абсурдны, можно начать поиски другой работы. Возможно, вам придется вести бой сразу на нескольких фронтах, но не тратьте личное время и деньги на стычки и перепалки: даже если вы одержите победу в стычках, то потеряете друга и дорого за это заплатите, когда начнется главное сражение. Если вы видите, что намечается стычка, четко обозначьте свою позицию, а затем уступите оппоненту, но при этом желательно получить что-то взамен.

3.5.2. Как быть неразумным и беспощадным

Разумные люди редко способны на большие свершения. Вспомнив героев прошлого, вы найдете среди них немного разумных людей: от Карла Великого до Черчилля, от Чингисхана до Кеннеди – ход истории определяли люди, которые совершали невозможное. Блестящих предпринимателей – от Гетти до Гейтса – нельзя назвать скромными людьми, которые довольствуются сносными, умеренными результатами: они стремились к победе – к большой победе. В вашей организации, вероятно, можно найти людей, которые многого добиваются: скорее всего, это беспощадные и неблагоразумные менеджеры. При этом многие разумные и славные люди оказываются на обочине.

Можно быть безжалостным и при этом нравиться людям. Главное – понимать, что неблагоразумие и беспощадность можно проявлять по отношению к результатам работы, но при этом абсолютно благоразумно относиться к пути их достижения. Приведем несколько примеров.

Обсуждение бюджета

• Вы должны четко определить приемлемые цели и понять, почему они таковые. И не уступайте ни на йоту. Если вы все-таки сделаете уступку, выторгуйте себе что-то взамен. Вы должны четко понимать последствия и риски любых изменений. Пусть любое отклонение от вашей позиции кажется всем очень рискованным.

• На раннем этапе определите ожидания: направьте обсуждение в нужное вам русло еще до начала обсуждения бюджета (см. раздел 1.7).

• Используйте и формальный и неформальный процесс для отстаивания своей позиции. Не надейтесь на то, что при формальном обсуждении бюджета вам удастся добиться желаемого результата: активно лоббируйте свои интересы перед теми, кто на самом деле принимает решения в организации. Убедитесь в том, что вы в состоянии аргументировать свою позицию: люди, принимающие решение, будут поддерживать вас, вашу аргументацию, ваши цифры и вашу команду – примерно в этом порядке. Если вы считаетесь человеком, достойным доверия, и занимаете аргументированную позицию, то вам, наверняка, удастся добиться нужных результатов.

Определение целей

Это зеркальное отражение обсуждения бюджета, поэтому здесь действуют те же принципы. Всегда сопоставляйте эти две области: изменение бюджета должно отразиться на изменении целей. При постановке цели для команды используются те же правила, но направленные на достижение обратного результата: цели должны быть максимально сложными, но не настолько, чтобы команда надорвалась.

Формирование команды

• Всегда стремитесь создать «команду мечты». Как правило, под новые проекты набирают неопытных, непроверенных сотрудников, а также тех, кого считают слабым работником.

• Обойдите формальный процесс назначения. Предложите сотрудничество тем, кого хотели бы видеть в своей команде. Пробудите в них энтузиазм и помогите им избавиться от текущих обязанностей. Найдите талантливых людей, недовольных своими менеджерами, и привлеките их на свою сторону, даже если они вам пока не нужны. Когда они вам понадобятся, хорошие отношения и доверие окажутся весьма кстати.

• Переставляйте людей. Это необязательно должно быть неприятно. Не зацикливайтесь на причинах, по которым человек не справился с задачей. Сосредоточьтесь на том, что он может сделать и в какой области его способности принесут наибольший успех. Подумайте, куда его можно пристроить (вышвырнуть). Акцентируя внимание на позитивных моментах, а не на негативных, вы облегчите жизнь не только сотруднику, но и себе, быстрее переставляя людей и избегая конфликтов.