Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
На этот вопрос можно ответить, обстоятельно рассмотрев три момента.
1. Заметность и актуальность. Проблема или возможность, над которой вы работаете, должна быть заметна и актуальна не только для вашего отдела. Даже если вы многого добились в своем отделе, начальство сочтет, что вы просто делаете свою работу, пусть даже на высоком уровне. Для того чтобы произвести впечатление, нужно работать над задачами, которые охватывают другие отделы горизонтально и которые могут привлечь внимание лиц, по крайней мере, на один-два уровня выше вашего.
2. Влияние на бизнес. Это тесно связано с актуальностью вашей работы для топ-менеджеров. Как правило, воздействие на бизнес можно подсчитать. Очевидные методы оценки – финансовые (расходы, доход, прибыль). В некоторых условиях можно использовать также нефинансовые методы оценки (сокращение текучести кад ров или клиентов; снижение количества брака, повторной работы, жалоб, а также сроков выхода на рынок). Многие из этих нефинансовых показателей имеют финансовые последствия, которые стоит оценить и утвердить с помощью финансового отдела и других соответствующих подразделений.
3. Срочность. У менеджеров много забот. Наверное, нам стоит думать о пенсии, глобальном потеплении и судьбе человечества. Это очень важные вопросы. Но в каждой организации, наверняка, тоже есть важные задачи, которые все игнорируют. На практике менеджеры получают признание за решение срочных вопросов, дающих немедленный эффект. Потушить пожар важнее, чем переделать кухню; точно так же решение сегодняшних бизнес-задач важнее решения завтрашних. Возможно, это и краткосрочно, но долгосрочной перспективы просто не будет, если мы не выживем в кратко срочном периоде. Долгосрочный период складывается из серии краткосрочных.
Если какая-либо проблема или задача важна, актуальна, безотлагательна и воздействует на бизнес, наверняка люди уже начинают над ней работать и, вероятно, испытывают большие трудности. Если же над этой проблемой еще никто не работает, то подумайте, действительно ли она так важна и безотлагательна, как кажется.
Большинство сражений выигрываются или проигрываются до того, как прогремит первый выстрел. То же самое касается большинства бизнес-сражений. Убедитесь в том, что у вас есть все, что нужно для успеха, прежде чем заняться новым проектом. Лучше потратить целый месяц на подготовку проекта и определение целей, чем 12 месяцев мучиться, пытаясь достичь нереальных результатов. Менеджер с высоким политическим интеллектом постарается приложить максимум усилий к тому, чтобы обеспечить себе успех, а его наивный коллега согласится на задание из чувства долга. Через год первый менеджер добьется успеха, а усердный, но наивный менеджер потерпит поражение.
Поражение, как правило, – вина одного из четырех всадников апокалипсиса изменений. Вы окажетесь на пути к успеху, избежав встречи с четырьмя всадниками: А) неправильная проблема; Б) неправильный выбор крестного отца; В) неправильная команда; Г) неправильный процесс.
Правильное решение неверной проблемы не имеет смысла. Убедитесь в том, что работаете над правильными проблемами, ответив на три вопроса из предыдущего раздела о заметности и актуальности, влиянии на бизнес и срочности. Как менеджерам вам придется критически оценивать суть проблемы. Анализу проблем посвящен раздел 1.4. Самая большая ошибка – заниматься симптомами, а не причинами. Управление симптомами дает краткосрочные результаты, которые кажутся эффективными, но ни к чему не приводят. Например, сокращение расходов и принятие тяжелого решения о режиме экономии и увольнении людей, возможно, кажутся смелыми и эффективными. Но это может быть бесполезным и деструктивным при нерешенности основной проблемы отсутствия дохода (неправильная продукция, неправильные каналы сбыта) или чрезмерных издержек (неэффективные процесс, финансирование, дизайн). Правительства, кажется, не понимают этого. Направляя деньги налогоплательщиков в автомобильное производство, они не смогут решить ни проблему расходов (неэффективные процесс и дистрибуция), ни проблему доходов (неправильные товар и цены). Но это решит проблему переизбрания политиков: ожидайте больших субсидий по мере приближения к выборам.
Для того чтобы проверить, правильную ли проблему вы решаете, достаточно выяснить, найдется ли для нее подходящий крестный отец. Важная, заметная, безотлагательная проблема, способная оказать огромное воздействие на бизнес, актуальна и очевидна для топ-менеджеров, которые захотят стать вашим спонсором. Если ни один из них не хочет быть вашим спонсором, то либо проблема не столь важна, либо речь идет о таком мусоре, с политической точки зрения, что никто не хочет марать руки.
Содействие крестного отца важно на двух этапах.
1. В начале проекта крестный отец может обеспечить вам необходимые ресурсы, бюджет, команду, сроки и поддержку.
2. При осложнении ситуации одного слова крестного отца достаточно для решения проблем, которые в противном случае были бы непреодолимыми.
С точки зрения менеджера, хороший крестный отец обладает четырьмя основными характеристиками.
1. Политическая власть: он может решать вопросы и добиваться целей.
2. Надежность: у него есть целый список реализованных задач. Это внушает уверенность команде, всем заинтересованным лицам, в том числе властным, которые, вероятно, будут участвовать в проекте. Достаточно короткого разговора за чашкой кофе, чтобы определить, кого из топ-менеджеров можно считать надежным, а кого нет.
3. Личный интерес в игре: ваш проект должен быть важен для него. Одного альтруизма мало, когда возникают проблемы. Если крестный отец не может покинуть проект, он будет содействовать вам изо всех сил.
4. Доверие. И вновь нескольких слов за чашкой кофе будет достаточно, чтобы выяснить, кому можно доверять. Вы должны убедиться в том, что крестный отец разделит с вами не только успех, но и поражение, не только похвалу, но и вину. Вряд ли вам захочется тратить все свое время на то, чтобы прикрывать свою спину и следить за противоречивой информацией, которой вы обмениваетесь со своим начальником, не заслуживающим доверия.
Первая проверка эффективности крестного отца – способность организовать для вас необходимую поддержку, чтобы вы достигли цели. Плохая команда муху превратит в слона; хорошая команда, наоборот, слона превратит в муху. С точки зрения менеджера, в этом и заключается разница между неудачей и успехом, между раем и адом. Всегда стремитесь заполучить высококлассную команду, которая, наверняка, уже занята другим проектом.
Подобрать подходящих членов команды крайне важно для успеха каждого менеджера. Если суть менеджмента заключается в достижении целей с помощью других людей, то стоит набрать в команду только блестящих сотрудников. Чаще всего выбирают людей с соответствующими техническими способностями. Но этого мало. Один главный управляющий сказал: «Я нанимаю большинство сотрудников за их технические способности и увольняю большинство сотрудников за их неумение взаимодействовать с людьми». Хорошая команда – это не только группа специалистов. Члены такой команды обладают следующими характеристиками:
• хорошими техническими способностями;
• блестящими навыками сотрудничества и политическими способностями: то есть умением убеждать людей сделать что-то или согласиться на что-то;
• совместимыми, хотя необязательно одинаковыми, ценностями.
Правильные ценности реже становятся критерием выбора, и часто это приводит к катастрофическим результатам. Если вы пригласите в свою высокопрофессиональную команду, которая активно работает и не боится риска, осторожного пессимиста, склонного к аналитическому мышлению, она, несмотря на ее прекрасные технические способности, станет недовольной, неэффективной.
Это наименее опасный из всех всадников апокалипсиса. Если вы правильно выбрали проблему, нашли подходящего крестного отца и подобрали нужных членов команды, то, даже при выборе в начале неверного пути вы захотите и сумеете изменить его при необходимости.
Войти с помощью соц. сетей: