Глава 22
Демонстрируйте решение проблем
Мы не можем решать наши проблемы, используя то же мышление, что их и создало.
АЛЬБЕРТ ЭЙНШТЕЙН
Tide был брендом номер один среди средств для стирки в Соединенных Штатах с момента его запуска в 1946 году. Такое долгое первенство стало возможным благодаря кропотливой работе химиков и инженеров P&G, которые из года в год совершенствовали его чистящую формулу. Одно из таких усовершенствований, сделанное в конце 1990-х, оказалось особо интересным. Технический директор Джил Клойд поставил перед разработчиками задачу справиться с определенным типом загрязнений, чрезвычайно трудно выводимых с ткани. Их коварство проявлялось в том, что в стиральной машинке они не только не растворялись в воде, но часто пачкали остальное белье.
Типичная сложность улучшения средства для стирки состоит в следующем. Щадящая по составу формула безопасна для ткани, но плохо смывает грязь. Слишком сильная формула хорошо очищает, но может повредить ткань. Команда развития занималась тем, что искала золотую середину: борьба с пятнами без ущерба для одежды.
Спустя месяцы неудачных попыток решили сосредоточиться на разработке формулы, которая помешала бы грязи пачкать другую одежду в стиральной машине. Это удалось достаточно быстро. Вскоре специалисты P&G создали наиболее эффективный из когда-либо выпущенных порошков Tide.
Урок этой истории таков: иногда лучший способ решения проблемы — постараться избежать ее. В следующий раз, когда ваша команда столкнется с серьезными трудностями, поделитесь с коллегами этой историей. И затем спросите: «А что если…?»
Случай Джила — это классический пример «мышления, выходящего за рамки». Руководителям полезно самим находить креативные решения, поскольку нельзя никому приказать мыслить шире. Вместо этого вам нужно дать сотрудникам более широкое поле деятельности. Рассмотрим классическую проблему девяти точек.
Задание состоит в том, чтобы соединить все девять точек четырьмя (или меньшим числом) прямыми линиями, не отрывая карандаша от бумаги и не проводя одну и ту же линию второй раз. Большинство людей при попытке найти решение ограничивают себя периметром этих точек. И напрасно — в пределах этой зоны нет решения. Порой правильные варианты возникают только тогда, когда вы позволяете себе вывести линии за рамки воображаемого квадрата, в пределах которого вы мыслите. Как только вы это сделали, тут же появляется несколько нестандартных решений. Ниже представлены два из них.
Людям нужна какая-то отправная точка, в радиусе которой они смогут мыслить. Если вы не предоставляете им таковую, они ее сами себе придумают. Поэтому не говорите «Думай творчески!», а помогите им раздвинуть собственные горизонты. К примеру, покажите им представленную картинку и попросите соединить все девять точек только четырьмя линиями, не отрывая руки от листа и не повторяя направление движения, но чтобы при этом все линии находились в пределах квадрата.
Они быстро найдут решение, выйдя за пределы мысленно очерченного ими квадрата и раздвинув тем самым привычные границы. Вот для чего нужны истории «мышления, выходящего за рамки». Как и история Tide, они открывают людям большее пространство для маневра. В частности, история Tide учит тому, как в принципе избежать попадания в проблемную ситуацию вместо того, чтобы думать о том, как из нее выйти.
* * *
Еще один способ воспитать в своей компании эффективно справляющихся с проблемами сотрудников — заставить их искать решения вне своей команды, компании или даже отрасли, как сделал Энди Мюррей.
В 1997 году Энди был одним из основателей молодого, но быстро растущего маркетингового агентства Thompson Murray в Спрингдейле. Агентство занималось разработкой маркетинговых материалов для супермаркетов по всей стране. Энди знал не понаслышке, что розничный бизнес очень динамичен. На смену старым непрерывно приходят новые бренды, ассортимент представленных на полках товаров и цены на них меняются чуть ли не еженедельно. И все это нуждается в новых маркетинговых материалах, поэтому скорость работы очень важна.
Понимая это, Энди постоянно искал идеи, которые помогли бы его компании работать быстрее и без ущерба для качества. Оказалось, некоторые из его лучших идей берут начало, откуда и представить сложно. Одним из таких непредсказуемых источников стал педиатр сына Энди — доктор Джексон, лучший врач в городе, известный своим внимательным отношением к пациентам. Энди поразил тот факт, что, имея столь безупречную репутацию, доктор Джексон мог принимать более 70 человек в день, в то время как большинство его коллег успевали пообщаться только с 40–50 пациентами.
Энди был настолько впечатлен этим фактом, что попросил доктора Джексона прийти в Thompson Murray и рассказать его команде о том, как ему это удается. Как оказалось, секрет «сверхпроизводительности» доктора заключался отнюдь не в сверхурочной работе или сокращении времени общения с пациентом, а в администрировании. Доктор Джексон до предела формализовал такие бюрократические процедуры, как регистрация посещения, выписка рецептов и инструкции медперсоналу. Когда доктор входил в кабинет, там его уже ждала папка с полной историей болезни очередного пациента, указанием причины визита, предварительной оценкой медсестры и диктофоном. Доктор Джексон проводил осмотр, знакомился с содержимым папки и назначал необходимый курс лечения. Не откладывая бумажной работы на конец дня, он в присутствии пациента записывал свое заключение, наговаривал рекомендации по лечению и приему лекарств на диктофон и вкладывал его назад в папку. Пока шел осмотр следующего пациента, медсестры расшифровывали диктофонные записи и заполняли все необходимые бумаги.
Такая организация работы имеет ряд преимуществ. Во-первых, данные, записанные на диктофон, более точные: в конце дня детали визита пациента неизбежно притупились бы в памяти. Во-вторых, конечно, скорость: диктовать явно быстрее, чем писать. Третье, и самое важное, — запись на диктофон проходила при пациентах, и они могли задавать доктору вопросы, если чего-то не понимали. Когда дело касается здоровья, каждый из нас ценит ясность больше, чем время.
Энди взял на вооружение опыт доктора Джексона и применил его к своему бизнесу. Его команда разработала рабочие папки для каждого клиента, в которых содержалась вся важная информация. Проект продвигался от первой консультации с Энди к отделу розничных исследований и далее, затем в креативный отдел, до производства макетов и готовых материалов — и папка вместе с ним. Когда креативный отдел получал папку по клиенту А, там знали, что могут начинать работу прямо сейчас. Им не нужно было гадать, завершены ли креативный инструктаж, логотипы или маркетинговое исследование. Эта технология уменьшила количество перезапусков и ускорила выполнение заданий — разумеется, к радости клиентов, которые не замедлили отметить эти изменения.
Из нового опыта Энди вынес кое-что еще. Если у вас есть нерешенная проблема, поищите способы для ее решения вне своей отрасли. Найдите сферу, в которой с этой проблемой уже справились, и воспользуйтесь удачным алгоритмом. Если ваша проблема в скорости, посмотрите, как работает служба скорой помощи, посетите пожарную часть или навестите пит-стоп какой-нибудь команды, участвующей в гонках NASCAR.
Решив проблему скорости в Thompson Murray с помощью знакомого врача, Энди обеспечил свою компанию одним из конкурентных преимуществ, которые привели ее к быстрому росту. В 2004 году мировой рекламный гигант Saatchi & Saatchi поглотил Thompson Murray, и компания стала называться Saatchi & Saatchi-X. Сегодня это одно из крупнейших мировых агентств в маркетинге для розничных магазинов. Оно также является одним из самых креативных агентств мира — в большей степени потому, что его сотрудники все еще ищут источники вдохновения в наиболее неожиданных для этого местах.
Если вы хотите, чтобы ваша команда начала искать решения за стенами вашего офиса, поделитесь с коллегами историей Энди и посмотрите, что будет дальше.
* * *
Другое испытание, с которым сталкиваются люди при возникновении проблемы, — она кажется им настолько сложной, что непонятно, с чего начать. В итоге они так и не начинают, переключаясь на менее пугающие задачи. Ваша обязанность как руководителя помочь сотрудникам справиться со страхом и подтолкнуть их к действиям. В таких ситуациях я нахожу весьма полезными истории, подобные приведенной ниже. Это история Маргарет Паркин из ее книги «Сказки для бизнес-тренеров», в которой она описывает свой личный опыт, полученный дома, в Лондоне.
Маргарет решила связать себе свитер с рисунком подсолнуха и попросила у матери шерстяных ниток. Та велела ей поискать в старой сумке, где хранились остатки пряжи. Увы, открыв сумку, Маргарет обнаружила в ней только полный беспорядок.
«Это бесполезно! — пожаловалась она матери. — Нитки запутались намертво».
«Найди самый простой узел, — посоветовала мать. — Когда распутаешь его, со следующим будет уже проще. Сосредоточься — и сама не заметишь, как расправишься со всей пряжей».
Маргарет последовала совету, размотала первый узел, затем второй и третий… Быстрее, чем она себе представляла, моток шерсти распался. Очень скоро вместо огромного узла перед ней лежала кучка аккуратных клубков разноцветной шерсти. Она стала вязать, и под спицами постепенно возник узор — большой красивый подсолнух.
«Кто бы мог подумать, — удивлялась Маргарет, — что такой прекрасный свитер прятался в той старой сумке с запутанной пряжей?»
«Он был там все время, — подтвердила ее мать. — Просто надо уметь искать».
Мораль этой истории заключается в том, что людям свойственно впадать в замешательство, когда их проблемы запутываются в клубок. В этом случае целесообразно рассматривать каждую из них как отдельную. Разделяйте работу на меньшие части, сосредоточивайтесь только на одной из них — и, лишь выполнив ее, переходите к следующей.
* * *
Все эти истории рассказаны для того, чтобы помочь вашей компании решать любые задачи, вплоть до самых сложных. Но есть один тип проблем, с решением которых они вам не помогут, — это те, о существовании которых вы не знаете. Прежде чем устранить трудность, нужно ее идентифицировать. Последний урок в этой главе посвящен тому, как обнаружить проблему. Следующая история взята из книги Дэвида Армстронга How to Turn Your Company’s Parables into Profit («Как обратить опыт вашей компании в прибыль»).
В далекие 1960-е годы корпорация Everlasting Valve из Нью-Джерси наняла нового менеджера по продажам. Через несколько недель обучения он решил, что уже готов для встречи с клиентами, но не на поле продаж. Прежде чем продавать самому, он хотел увидеть, как компания устанавливает «вечные» вентили для бойлеров, как хозяева их получают и эксплуатируют. Для этого он договорился о визитах на объекты нескольких клиентов.
На первом же объекте менеджер обратил внимание на кран, медленно поднимающий в воздух большую деревянную коробку. Внезапно она сорвалась и с грохотом упала на пол. Менеджер закричал: «Берегись!» — и закрыл голову руками. Вокруг разлетелись деревянные щепки, а содержимое ящика вывалилось на цементный пол.
«Все в порядке? — спросили его хозяева и объяснили: — Мы роняем их специально. Эти транспортировочные ящики такие прочные, что их проще разломать, бросив с высоты, чем отрывать по одной планке».
Менеджер посмотрел себе под ноги и увидел на одной из сломанных деревянных досок надпись Everlasting Valve Corporation.
Эта история — чистая правда и классический пример того, что дизайнеры продукта называют компенсационным поведением. Когда потребители используют ваш продукт не так, как вы ожидали или хотели, — это компенсационное поведение, явно демонстрирующее, что с вашим продуктом не все в порядке. На изготовление этих крепких деревянных ящиков Everlasting Valve направляла более 10% своей выручки. После рассказа менеджера компания заменила их более простой и дешевой тарой. В итоге не предусмотренный планом визит сотрудника «на объект» сэкономил компании тысячи долларов, сохранил ее клиентам время и избавил их от трудоемкой манипуляции с краном.
Приходилось ли вам когда-нибудь использовать нож, чтобы открыть пластиковую упаковку маленькой электрической игрушки? Добавлять в смесь для выпечки ингредиенты, не указанные на коробке? Закрывать полоской непрозрачного скотча мигающий значок «12:00» на своем DVD-проигрывателе? Все это компенсационное поведение и неоспоримое доказательство того, что продукт или упаковка оставляют желать лучшего. Наблюдение за тем, как используют продукт покупатели, — наилучший способ обнаружить компенсационное поведение. Если вся имеющаяся у вас информация о потребителях получена путем безликих онлайн-опросов или интервью фокус-групп в конференц-залах отелей, скорее всего, вы ничего не знаете о компенсационном поведении. Выйдите из офиса и навестите своих клиентов там, где они используют ваш продукт, неважно, дома или на работе. Уверен: вам откроется многое.
