Глава 21

Давайте наставления и критичные оценки

Критичный отзыв — это завтрак чемпионов.

КЕННЕТ БЛАНШАР

Я встретился с Митчем Векопом в 1997 году, когда переехал в Калифорнию — как только получил свое первое серьезное повышение. Мне впервые пришлось руководить другими людьми. Я быстро понял, что Митч именно тот человек, с которого стоит брать пример начинающему руководителю.

Я с изумлением смотрел, как он вдохновляет, тренирует и опекает более ста человек на своем заводе. Каждый раз, когда люди приходили к нему с проблемой, он не просто давал им дельный совет, но вселял в них уверенность по поводу их карьеры.

Я часто говорил моей жене Лизе, как восторгаюсь его стилем управления. Я не думал, что когда-нибудь буду знать достаточно, чтобы оказывать на людей такое же влияние, но мне хотелось попытаться. И, наконец, наступил день, когда я попал в сложную ситуацию с моим подчиненным и почувствовал, что справился с ней так, как это сделал бы Митч. Сейчас я уже не вспомню деталей, но я, видимо, был очень доволен собой: вернувшись домой, на вопрос Лизы о том, как прошел день, я гордо ответил: «Отлично! Сегодня я был “менеджер Митч”».

Она точно знала, что я имею в виду. С тех пор эта фраза у нас с женой стала кодовой. Она означала, что в той или иной ситуации я действовал как настоящий лидер, которым я стремился стать с момента знакомства с Митчем. Это случается нечасто, но пару раз в году я прихожу домой и говорю эту фразу. Вот пример одного из таких дней.

У меня была встреча по рассмотрению проекта с младшим менеджером из корпоративного отдела, который помогал моей команде. Он классический топ-игрок, из породы тех, на кого хочет работать большинство сотрудников. Хоть он и не подчинялся непосредственно мне, я достаточно часто работал с ним. В конце встречи я, как всегда, спросил, как у него идут дела.

«Не ахти, — вздохнул он. — Моя жена хочет, чтобы я ушел из компании». Я сразу понял, в чем проблема. Он месяцами работал сверх нормы. Когда его отдел был подотчетным мне, его работу выполняли целых три менеджера. После реструктуризации отдел передали другому руководителю, и две из позиций упразднили, оставив весь объем работы тому самому менеджеру. С тех пор он при встречах признавался мне, что работа отнимает у него невыносимо много времени. Я предлагал ему свою помощь, но он всегда отказывался: «Нет, спасибо. После проекта “А” все изменится к лучшему». Но проект «А» подходил к завершению, а лучше не становилось. В следующий раз ответ был такой же: «Нет, спасибо. Когда завершится проект “Б”, все пойдет по-другому».

Так прошел почти год. Два месяца назад его жена родила второго ребенка, а он мог пересчитать по пальцам дни, когда приходил домой к ужину.

Когда я спросил у него, что его руководство делает для исправления ситуации, он ответил: «Знаешь, я думаю, что их это вообще не волнует. Они не ценят то, что я здесь делаю. Все, что их беспокоит, — это изобретение новых методов, которые мы могли бы использовать, а у нас не хватает времени даже на те инструменты, которые у нас уже есть. У них недостаточно бюджета, чтобы нанять мне кого-то в помощь, поскольку они тратят все деньги на развитие».

Позволив ему еще немного выпустить пар, я напомнил ему о моих ежемесячных предложениях о помощи и его отказах. (Я был уверен, что для него просьба о помощи равнялась признанию своего поражения.) Я сказал: «Теперь-то ты согласишься, что ничего не изменится к лучшему и что пора все-таки принять мою помощь?» Он согласился. Первое, что я сделал, — это потратил несколько минут на разъяснение ему того, насколько он ценен для компании; насколько сильным игроком я его считаю и почему; какое блестящее будущее я вижу перед ним; как повезло бы любому управляющему иметь в своей команде такого сотрудника, как он. Держу пари, ему давно такого не говорили.

Далее я рассказал ему все способы, какими я мог бы ему помочь, начиная с разговора с его начальником о проблеме. Может, у компании недостаточно бюджетных денег, чтобы нанять ассистента — но они есть у меня! Я мог бы заплатить одному из наших поставщиков, чтобы он взял часть работы на себя. Или же я мог бы разделить часть его обязанностей между несколькими сотрудниками из моего отдела. Или помочь ему расставить приоритеты в работе и отказаться от всего лишнего. Или сделал бы сразу все!

Мы выбрали два варианта из всего вышеизложенного и договорились начать реализовывать их с понедельника.

Последнее, что я сделал, — дал ему достаточно прямолинейный отзыв: «Хоть я и сожалею обо всем происшедшим с тобой, но имей в виду: это не целиком и полностью вина твоего начальства. Ответственность за это лежит и на тебе. Как менеджер, муж и отец, ты совершил ошибку, когда позволил этому безобразию продолжаться так долго. У тебя должно было хватить здравого смысла попросить о помощи. Ты слишком важен для нашей компании и для своей семьи, чтобы подвергать свое физическое и эмоциональное здоровье такому стрессу. Не позволяй этому случиться снова».

Уходя, он долго жал мне руку. Ему было приятно узнать, что кто-то в этой компании ценит его и беспокоится о нем. И он почувствовал себя мудрее, усвоив ценный урок, который сделал его лучшим сотрудником, мужем и отцом.

В свою очередь, вернувшись за свой стол, я сам себе улыбнулся, поскольку знал, что, когда я приду домой, смогу сказать жене, что сегодня я «менеджер Митч».

Из этой истории можно извлечь несколько уроков. Во-первых, если вы хотите преуспеть в чем-то, найдите себе образец и наблюдайте за ним в процессе работы. Для меня таким человеком был Митч. Во-вторых, отмечайте свой успех. Сказав жене, что я был «менеджером Митчем» в тот день, я позволил и ей испытать за меня гордость. В-третьих, если в нужной ситуации показать человеку, в чем заключается его ошибка, он будет вам очень признателен. Давайте еще раз разберем, как это произошло в только что рассказанной истории.

Во-первых, я начал с положительной оценки. Она настраивает слушателя на восприятие ваших слов. Отрицательный отзыв заставил бы человека закрыться. Положительный же, наоборот, завоевывает доверие слушателя, и он без сопротивления примет ваш отрицательный комментарий несколько позже. Если вы достаточно умны, чтобы заметить, каким непревзойденным этот человек является в определенной сфере, может, вы правы и насчет одного из его недостатков?

Во-вторых, я спросил его, согласен ли он с тем, что проблема существует и что сама она не разрешится. Если ваш слушатель не признает наличие проблемы, ваш совет о том, как все исправить, пройдет мимо его ушей.

В-третьих, я спросил, что уже было сделано для решения проблемы. В данном случае — что его руководство думало по этому поводу. Еще лучше было бы спросить, что сам «герой» собирается с этим делать — вы же не хотите повторять чужие неудавшиеся попытки!

В-четвертых, я предложил помощь, а не просто совет. Более того, я показал разные варианты помощи, и слушатель мог выбрать наиболее вы­годные.

В-пятых, я сказал, что такая ситуация недопустима, поскольку мой собеседник слишком ценен для семьи и компании. Важно, чтобы рекомендации не звучали как «Ты оказался недостаточно компетентным». Такая «рецензия» может просто уничтожить человека! Сравните это со следующим утверждением: «Ты слишком умен, чтобы позволять этому продолжаться». Более вероятно, что именно последняя постановка вопроса вызовет необходимые перемены в поведении моего собеседника.

* * *

Выносить вердикт намного проще, если ошибка очевидна. К сожалению, даже очень проницательные люди лучше замечают чужие ошибки, чем свои. Вот почему так важен шаг номер два — убедиться, что слушатели согласны с вашей оценкой. Но что сделать в случае, когда они не могут (или не хотят) видеть свои заблуждения? Расскажите им историю с «рецензией» на кого-то другого. Один из самых старых примеров такой истории находится в Ветхом Завете. Большинство христиан и иудеев знают историю царя Давида и Вирсавии, но мало кто из них знаком с яркой метафоричной историей, рассказанной Натаном.

Согласно Книге Самуила, как-то раз, прогуливаясь вечером по крыше дворца, Давид увидел женщину, принимавшую ванну на крыше соседнего дома. Она была настолько прекрасна, что царь отправил одного из своих слуг разузнать о ней. Вернувшись, слуга рассказал, что это Вирсавия, жена Урии. Он был солдатом царской армии и находился далеко в походе. Без тени сомнения царь позвал красавицу во дворец и провел с ней ночь. (Отказ царю мог стоить женщине жизни.)

Наутро царь Давид отправил к предводителю войска гонца с приказом отправить Урию в гущу схватки. Повеление царя было выполнено. Как и ожидалось, Урия погиб в бою. Царь Давид взял Вирсавию во дворец и сделал ее своей женой.

Год спустя к царю Давиду пришел пророк Натан. Он рассказал царю, что в городе жили двое мужчин, один богатый, другой бедный. У богатого было много овец и скота, а у бедного — только один ягненок. Бедняк сам вырастил этого ягненка. Ягненок ел его пищу, пил с ним из одной чаши и даже спал у него на руках. Бедняк любил его, словно свое дитя.

Однажды к богачу пришел гость. Но вместо того чтобы зарезать одну из своих овец или коров, богач забрал у бедняка его единственного ягненка, чтобы накормить своего визитера. Услышав это, царь Давид вскипел от ярости и воскликнул: «Как правда то, что Господь жив, так и правда то, что человек, который это сделал, должен умереть! Но сначала он заплатит за ягненка вчетверо больше, поскольку совершил зло и не проявил ни капли жалости».

И сказал пророк Давиду: «Ты — тот человек». Он объяснил, что у царя есть много жен. Урия имел только одну: «Ты пронзил Урию мечом и взял его жену себе».

И признался царь Давид Натану: «Я согрешил перед Богом».

Больше ему нечего было сказать. Он не только признал свою вину, но и сам себя осудил приговором, который вынес метафоричному богачу из истории Натана.

Иногда сложно понять свою неправоту, пока не увидишь ее чужими глазами. Метафоричная история позволяет нам взглянуть на ситуацию под другим углом. Как вы узнаете из главы 24, метафоры и аналогии — это сильные инструменты. Вся предыдущая история представляет собой одну сплошную метафору. Правильно составленная метафора — один из наиболее эффективных приемов при проведении тренинга и оценки.

Все, что вам понадобится для использования этой техники в бизнесе, — это эквивалент истории Натана о богаче и бедняке. К счастью, у большинства руководителей найдется в запасе несколько примеров неправильного поведения, которое они пытались исправить, высказав свою оценку. Выберите один из этих примеров, отличный от ситуации, с которой вы имеете дело, чтобы избежать слишком очевидной аналогии. Расскажите эту историю тому, кого вы хотите убедить, выслушайте его. Как только он укажет на проблему, раскрытую в истории, знайте: настал момент сказать «царю», что он и есть главный герой.

* * *

Другая сложность, которая может возникнуть, — когда у руководителя просят дать оценку, а он не готов это сделать. Обычно это случается по завершении сотрудником масштабного проекта или презентации, но еще до того, как у начальника было время проанализировать результаты. Наиболее распространенный ответ: «Да все просто замечательно. Отличная работа!» В этой ситуации гораздо лучше попросить дать вам чуть больше времени на раздумья. Когда вы снова вернетесь к этому обсуждению, вам очень пригодятся два урока из предыдущей главы. Во-первых, убедитесь, что вы отвечаете на правильный вопрос. Во-вторых, будет лучше, если вы сможете донести свою оценку с помощью истории «двух дорог». Следу­ющий пример покажет, как это совместить.

Кортни Минор — молодой талантливый менеджер с многообещающим будущим. Ее недавно повысили, и теперь она работает с новой командой над важным проектом. Наступил день, когда вместе со своими коллегами она должна была предоставить результаты работы руководству, чтобы получить финансирование проекта. Для младшего менеджера первая презентация перед директорами и топ-менеджерами — настоящее испытание, своего рода обряд посвящения.

На следующий день после большого собрания Кортни подошла к своему руководителю и попросила оценить ее выступление. «Достаточно ли я сказала на вчерашней встрече?» — спросила она.

Сначала руководитель впал в замешательство. А затем, после недолгой паузы, ответил: «Это неправильный вопрос». Кортни удивилась. «Ты должна была спросить: “Достигла ли я своей цели?”» Затем он задал ей еще несколько вопросов.

«Был ли четко показан прогресс команды?»

«Да», — ответила Кортни.

«Справедливо ли вы оценили имеющиеся риски?»

«Да», — снова ответила она.

«Были ли вы готовы ответить на все вопросы в вашей области?»

«Да».

«А вице-президент одобрил ваш проект?»

«Да!» — воскликнула она.

«Все прошло замечательно, — заключил ее собеседник. — Мои поздравления!»

Но это было еще не все. Руководитель продолжил объяснять, почему она задала неправильный вопрос: «Поток никчемных советов бесконечен. Один из наихудших, которые я когда-либо слышал, — это “Если хочешь, чтобы тебя воспринимали как руководителя, ты обязан сказать что-либо в первые три минуты встречи”. Не сомневаюсь, что какое-то основание у этого утверждения есть. Но если следовать ему как руководству по проведению встреч, скорее всего, добьешься совершенно обратного. Я знал тех, кто не может не вставить свое слово в общее обсуждение. Обычно это заканчивается тем, что они выкрикивают какое-то глупое замечание. Беспокоясь о том, достаточно ли вы сказали, вы рискуете наступить на эти же грабли. Подумайте: в зале и так хватает молодых и резвых выпускников-магистров, которые только ждут подходящего момента, чтобы вступить в борьбу за трехминутное превосходство. Вы же не хотите быть одним из них? Рассмотрите следующую альтернативу.

Когда руководителем нашего отдела был Ашвини Порвал, президент и директора запланировали поездку в один из офисов продаж. Предварительно принимающей стороне было послано электронное письмо, чтобы они знали, кто именно едет и с какими целями.

Автор письма написал по абзацу о каждом члене команды, начиная с президента Боба Макдональда, и добавил свои рекомендации: „Боб любит говорить фундаментально“, „Ничего не утаивайте“, „Скорее всего, он будет спрашивать о ценообразовании“ и т. д. Через несколько абзацев речь зашла об Ашвини. Вместо полноценного абзаца автор посвятил ему лишь пару строк: „Ашвини Порвал, директор исследований. Говорит мало, но когда говорит, вам лучше слушать. Боб Макдональд так и делает“.

Итак, какое впечатление вы хотели бы произвести? Соблюсти правило трех минут и, скорее всего, заслужить репутацию выскочки, которому нравится звук собственного голоса? Или последовать примеру Ашвини — чтобы, когда вы берете слово, люди замолкали и слушали?»

По итогам этого разговора у Кортни появилась более четкая картина того, как должно выглядеть хорошее выступление. Она больше не беспокоилась о количестве сказанного.

* * *

Предыдущие истории были посвящены тому, как эффективно давать советы и оценки. Но я считал бы эту главу неполной без истории о том, как правильно принимать критику. Человек, усвоивший этот урок не самым приятным для себя способом, — это Гейл Холландер. Больше двадцати лет Гейл работала в наиболее престижных рекламных агентствах Нью-Йорка. Она участвовала в продвижении успешных брендов и реализовала несколько запомнившихся рекламных кампаний на телевидении.

Большую часть своей рекламной карьеры Гейл посвятила управлению аккаунтами — иными словами, встречалась с клиентами, внимательно выслушивала их просьбы и их нужды, развивала коммуникационную стратегию и разъясняла креативному отделу, какую рекламу нужно сделать. Последним определенно повезло работать с таким профессионалом, как Гейл. Ей же, наоборот, приходилось иметь дело с десятками требовательных и капризных клиентов одновременно.

Один клиент был самым проблемным из всех. Он не принимал ни одного предложения. Он кричал и махал руками во время встреч. Он игнорировал чужую точку зрения. «Я чувствовала себя обезьяной перед львом», — вспоминает Гейл. Они оба были блестящими профессионалами, но почему-то говорили на разных языках.

Он хотел, чтобы его забрали от Гейл и передали другому специалисту. Зная, что клиент всегда прав, он надеялся добиться своего. Все, что от него требовалось, — это позвонить руководителю клиентской службы агентства. Это человек, чьей обязанностью было назначать персонал агентства в команду клиента. Ирония судьбы состояла в том, что именно эту должность занимала Гейл Холландер. Взяв трубку и услышав знакомый голос, она не удивилась. Терпеливо и сочувственно слушать клиента — это ее работа. А тот принялся детально расписывать причины, по которым хочет перейти к другому менеджеру.

При любых других обстоятельствах Гейл тактично выразила бы свое несогласие с его оценкой и защищала бы свою позицию. Однако он ведь высказывал свои претензии Гейл Холландер, директору по обслуживанию клиентов! Объективно оценив ситуацию, она признала, что не подходит этому клиенту. Она сама себя отстранила от этого проекта и назначила на свое место другого сотрудника.

Ситуация, когда приходится выслушивать жалобы на самого себя, конечно, исключительная. Не у каждого хватит сил делать это непредвзято, будто речь идет о ком-то другом, не занять глухую оборону, не поддаться эмоциям и не начать обвинять в ответ. Невозможно со спокойствием сфинкса выслушивать горькую правду о самом себе. Попытайтесь поставить себя на место Гейл и оценить критику в свой адрес так, как если бы она была направлена на кого-то другого — например, на коллегу, который нуждается в вашем совете и напутствии. Посоветовали бы вы ему принять критику, чтобы измениться к лучшему?

Представьте, как позитивно это скажется на вашем профессиональном росте. Держу пари, что вам даже не придется себя увольнять.

Отправить