Глава 20

Преподавайте важные уроки

Образование не обязательно. Как и выживание.

ДЖ. ЭДВАРДС

Барри получил должность финансового аналитика в Procter & Gamble в 1993 году в тот же день, что и я. Проведя все детство в нескольких километрах от международного офиса P&G в Цинциннати, он гордился тем, что получил это предложение о работе. Как и его отец, Барри изучал основы бизнеса в престижном колледже, который окончил с лучшими результатами в группе. Кроме идеальной для бизнес-карьеры академической подготовки, этот парень имел представление о том, что такое успех. Оно сформировалось под впечатлением от детских визитов в офис отца в 1970-х годах и просмотренных в 1980-х фильмов и телешоу. Угловой офис, стол из красного дерева и личный секретарь — таковы были для него атрибуты успеха.

Молодежь, подобная Барри и мне, начинает свою деятельность стандарт­но: с проведения финансового анализа продаж, улучшенного продукта или недавно выпущенных на рынок брендов. Подобно сотням наших коллег, мы сидим в офисе, лелея надежду однажды занять кресло своего руководителя.

Однако Барри повезло получить другое первое назначение. Он попал в отдел, который в большинстве компаний называют отделом дебиторской задолженности. Компании с миллионным ежедневным оборотом нужны были сотрудники, следящие за своевременной оплатой продукта, который она отправляет в розничные сети по всей стране. Большую часть времени сотрудники такого отдела обзванивали клиентов, которые должны оплатить счета. Этими «экспертами по дебиторке» управляли несколько менеджеров-новичков вроде Барри. Каждый курировал команду из пяти-шести человек, сидевших в общем офисе напротив (догадайтесь!) большого кабинета Барри со столом из красного дерева!

Вместо того чтобы «расти» до этой должности лет пятнадцать, как его отец, Барри сразу получил все, о чем мечтал с детства. Он чувствовал себя окрыленным. Он сел в кресло, забросил ноги на стол, откинулся на спинку и широко улыбнулся. Он думал о том, как ему повезло.

Спустя час представиться новому руководителю зашла Салли, одна из его подчиненных. Формально у Барри не было личного секретаря, но любой из команды был рад выполнить его поручения. Кроме основных обязанностей в отделе Салли оформляла документы и составляла график встреч. Об этом она и сообщила Барри.

После того как они закончили короткий разговор-знакомство и Салли уже развернулась, чтобы уйти, новоиспеченный босс произнес ей в спину слова, которые мечтал сказать кому-то начиная с двенадцатилетнего возраста: «Эй, Салли, раз уж ты туда идешь, не сделаешь ли мне чашечку кофе?»

Салли на мгновение застыла от удивления, а затем бросила через плечо: «Конечно, с удовольствием!» От счастья Барри прикрыл глаза, не понимая, какое оскорбление нанес коллеге.

Слух о поведении нового руководителя разлетелся быстро. Не прошло и недели, как легенда превратила его в сексиста, властного тирана, который шлепнул Салли по пятой точке, подмигнул и сказал: «Как насчет того, чтобы сделать мне кофейку, дорогуша?»

Та фраза, безусловно, никак не повлияла на его короткое пребывание на должности в компании, но, даже когда он уходил два года спустя, ему казалось, что люди все еще обсуждают его поступок.

А теперь сравните поведение Барри в его первый день с поступком Майка Пэррота.

В том же году, когда Барри «зарабатывал себе имя» в отделе дебиторской задолженности, Майк был назначен руководителем команды Р&G по клубным продажам. Офис в Цинциннати казался идеальным вариантом для контактов с такими клиентами, как Cosco и Price Club на западном побережье и BJ’s — на восточном. За пару часов Майк мог добраться в обе части страны. Но его руководство решило, что будет лучше, если для постоянной работы он выберет один из двух филиалов. Майк выбрал офис на западном побережье в пригороде Сиэтла и переехал туда в октябре 1994 года. Поскольку большинство торговых агентов работало на дому, P&G снимала маленький офис с небольшой кухней. Пока компания искала помещение побольше, было неясно, где же работать самому Майку. Люди были готовы к тому, чтобы освободить место для нового босса.

Каково же оказалось их удивление, когда в первый день Майк принес с собой складной стол и разместил свой новый «офис»… в кухне! Он категорически отклонил все предложения подчиненных об «уплотнении» и просидел между раковиной и холодильником вплоть до переезда в новый просторный кабинет полгода спустя.

Этот самоотверженный поступок Майка поднял его авторитет за считаные недели. Подчиненные отметили как его скромность, так и готовность пожертвовать собственным комфортом ради успешной работы своей команды — качество, всегда ценное для руководителя.

Новички часто обращаются к начальнику за советом о том, как стать успешным. Но не все ситуации можно предусмотреть заранее. Истории, подобные вышеприведенной, лучше всяких нравоучений показывают, как порой выглядят успех или поражение, — а слушатели сами определяют, какой стиль им ближе. Такой тип историй, как вышеизложенная, я называю историями «двух дорог», по аналогии со стихотворением Роберта Фроста «Другая дорога», которое начинается словами: «В осеннем лесу, на развилке дорог, / Стоял я, задумавшись, у поворота; / Пути было два, и мир был широк, / Однако я раздвоиться не мог, / И надо было решаться на что-то». Этот тип историй демонстрирует слушателям два разных направления на выбор. Возможность самим сделать необходимые выводы в данном случае, безусловно, более результативна, чем прямое указание.

Приведенный выше вариант пересказывает два разных стиля поведения реальных персонажей в схожей ситуации. Этот вариант подходит, если выполняются все из нижеперечисленных условий: у вас есть живой пример, который включает: 1) героев или предметы, с которыми ваш слушатель может себя сопоставить; 2) протагониста или препятствие, с которыми слушатель может столкнуться; 3) победу одного персонажа и неудачу другого, 4) логический вывод, который направит слушателя на тот путь, который вы хотели бы ему порекомендовать. Иными словами, вариант подходит, когда у вас есть идеальные хорошая и плохая истории в рамках одной и той же ситуации. Но в жизни такое встретить сложно — вот почему в арсенале полезно иметь два других варианта.

* * *

При составлении годового отчета многие компании присваивают своим менеджерам рейтинг личной эффективности, характеризующий результативность их работы на протяжении года.

В Р&G, например, лучшим 15–20% сотрудников дают рейтинг «1», в то время как остальные 80–85% получают рейтинг «2» или «3». Младшие менеджеры часто меня спрашивали: «Что в следующем году мне нужно включить в свой рабочий план, чтобы получить рейтинг “1”?» Ответить на этот вопрос невозможно, поскольку по большей части балл зависит от того, как себя проявят другие сотрудники. Так как оценка происходит по кривой нормального распределения, по законам математики, если у каждого участника сложится успешный год, получить рейтинг «1» будет намного сложнее. После многих лет оценки сотрудников я, как правило, даю им небольшую рекомендацию, как обеспечить себе место посередине кривой распределения. Но я заметил, что большинство лучших сотрудников получают рейтинг «1» благодаря событию, которое они не планировали. Возникла какая-то проблема — они с ней справились. Потратив годы на попытки объяснить это людям, я наконец придумал историю об ученом, который уловил суть идеи. Случившаяся 200 лет назад, она может выглядеть как не совсем достоверная с научной точки зрения. Но поскольку я преподаю не физику или математику, то считаю себя вправе ее использовать. Вот что я сегодня рассказываю амбициозным молодым менеджерам. В начале 1800-х годов датский физик Ганс Кристиан Эрстед работал в Копенгагенском университете. Вечером 21 апреля 1820 года он читал своим студентам лекцию по электричеству. В арсенале у него были простая проводная схема, подключенная к аккумулятору, и вольтметр, показывающий силу тока. Как гласит легенда, во время демонстрации опыта Эрстед заметил на столе магнитный компас. Взяв его в руки, чтобы убрать, он обратил внимание на то, что стрелка компаса резко закрутилась вблизи источника электрического тока. Эрстед еще раз поднес компас к проводу, и стрелка снова прыгнула. После лекции ученый спросил у ассистента, замечал ли тот такое раньше. В ответ ассистент пожал плечами: «Конечно. Так всегда бывает».

Заинтригованный Эрстед продолжил этот эксперимент и обнаружил прямую связь между электричеством и магнетизмом. Электрический ток вызывает магнитный ток, а магнитный — электрический. Благодаря этому феномену, известному сегодня как электромагнетизм, мы зажигаем лампы, смотрим телевизоры, слушаем радио, разговариваем по мобильным телефонам, готовим еду в микроволновке и делаем рентген в клиниках. Большая часть современной физики, включая теорию относительности Эйнштейна и квантовую механику, уходит корнями в электромагнетизм.

Урок состоит в том, что Ганс Христиан Эрстед стал открывателем электромагнетизма не потому, что он его искал. Он также был не первым, кто заметил это явление. Он открыл электромагнетизм, поскольку был первым, кто понял значимость «нервного» компаса. И оттолкнулся от этого.

Поэтому, если вы хотите получить рейтинг «1», сначала постройте сильный рабочий план и выполните все его пункты. Но затем присмотритесь к тому, что творится вокруг. Ищите, что интересного происходит в вашей сфере. Будьте любознательны. Спросите себя, не случилось ли чего-либо важного в последнее время. Если да, хватайтесь за соломинку!

* * *

Но что если вы не можете найти историю, которая соответствовала хотя бы одному из четырех критериев? Неужели придется сдаться? Ни в коем случае! Просто придумайте ее! Я не шучу. Третий тип историй «двух дорог» использует вымышленных персонажей, чтобы слушатель мог обдумать разные предложенные ими альтернативы. В следующем примере описаны три пути, а не два. Я специально сделал так, чтобы помочь молодым менеджерам понять разницу не просто между обычным и хорошим, но и между хорошим и великим.

Жил-был один менеджер по исследованиям, у которого в подчинении было три талантливых аналитика, но он мог предложить продвижение только одному из них. Для определения счастливца он выбрал оригинальный метод: «Тот, кто лучше всех выполнит задание для человека, который первым войдет в эту дверь, получит повышение».

Вскоре на пороге появился бренд-менеджер со следующей просьбой: «У меня есть несколько идей для моего бренда, и мне нужно протестировать концепции, чтобы определить лучшую из них». Менеджер по исследованиям объяснил коллеге суть соревнования между аналитиками и попросил его переговорить с каждым из них тет-а-тет. В конце недели менеджер позвал всех троих аналитиков, чтобы посмотреть их рекомендации. Первый аналитик придумал идеальный концепт-тест, включающий в себя отдельный набор вопросов для каждой идеи бренд-менеджера, плюс еще один для сравнения с текущей концепцией. Для обеспечения статистической достоверности требовалось строго определенное количество респондентов по каждому набору вопросов. Их возраст, образование, доход и национальность должны были идеально подходить для представления разных групп населения страны. В сам опрос аналитик включил все возможные вопросы, подходящие для определения лучшей концепции.

«Отлично сделано», — похвалил начальник.

Второй аналитик предложил совершенно другой вид теста. «Но ведь бренд-менеджер попросил концепт-тест. Почему ты решил выбрать что-то другое?» — спросил босс.

Аналитик ответил: «Просмотрев новые концепции, я понял, что все они очень похожи. Все они разными словами описывают те же преимущества продукта, что и текущая концепция.

Не думаю, чтобы концепт-тест ответил на вопрос, с которым этот человек сюда пришел: “Какая концепция лучше?” Даже если бы участники теста оценили каждую из идей — выводы по итогам будут одинаковые. Мой тест представит все концепции одной и той же группе людей и даст им выбрать только одну, которая звучит более убедительно. Такой подход и проще, и дешевле».

«Потрясающе!» — воскликнул начальник. А затем попросил третьего аналитика представить его план.

«У меня его нет», — осторожно ответил тот.

«Что? У тебя же была целая неделя! Я думал, ты, как и другие, хочешь получить повышение».

«А я и хочу, — ответил третий аналитик. — Я просто не думаю, что бренду нужны дополнительные исследования».

«Говори», — заинтересовался босс.

«Побеседовав с бренд-менеджером и освежив в памяти исследование, которое мы уже проводили по данному бренду, я понял, что тест — далеко не главное. Действующую на данный момент концепцию оценили очень высоко при первом тестировании в прошлом году. Реклама этой концепции демонстрирует хорошую эффективность на рынке. Узнаваемость бренда на пике, а потребители реагируют на концепцию именно так, как и предполагалось. Проблема бренда не в его концепции. Проблема — в цене. Наши показатели объемов продаж падают на протяжении всего года, потому что у наших конкурентов больше предложений о продаже в воскресных газетах и цены ниже.

Поэтому правильнее было бы спросить: “Какую цену нам стоит установить, чтобы оставаться конкурентоспособными?” Но ведь мы уже знаем ответ на этот вопрос, поскольку 18 месяцев назад мы провели ценовой анализ рынка. Мы знаем, насколько нам нужно снизить цены. Мы этого не сделали, потому что хотели увеличить рекламный бюджет. Проверив наш медиаплан, я обнаружил, что сейчас мы даем рекламы намного больше, чем требуется. Фактически около 10% нашего бюджета просто тратится впустую. Если мы урежем эти чрезмерные рекламные затраты, у нас появится достаточно средств для снижения цен до конкурентного уровня. И это именно то, что я рекомендовал бы сделать».

Повышение получил третий аналитик.

Урок состоит в том, чтобы показать сотрудникам важность правильной формулировки вопроса. Аналитиков часто воспринимают как «разносчиков тестов». Бизнес-партнеры приходят к ним, исключительно чтобы заказать определенный тип потребительского исследования: «Мне два теста продукта и один анализ капитала бренда с собой, пожалуйста!» Даже самый посредственный аналитик может составить, провести и проанализировать тест, который ему заказали. Хороший аналитик сначала убедится, что это именно тот тест, который позволит решить поставленную задачу. А наилучший аналитик в первую очередь проверит правильность заданного вопроса. Можно, конечно, прямо проинструктировать молодых специалистов — но суть проблемы гораздо лучше донесет история, подобная этой.

Несомненно, преимущество выдуманной истории заключается в том, что вы можете приспособить ее под все вышеперечисленные условия подхода «двух дорог». Вы вольны максимально приблизить главного персонажа и ситуацию к вашим слушателям — и натолкнуть их на выводы, которые вам необходимы. Поэтому, если вы не в силах найти реальную историю, которая преподала бы нужный вам урок, — создайте ее с нуля, предупредив аудиторию о том, что она выдуманная.

* * *

Второй тип историй, который хорошо работает, если вам нужно преподать какой-либо урок, — это рассказ о неудаче, то есть о персонаже, который попытался что-нибудь реализовать, но был вынужден отступить. Писатель и бизнесмен Крейг Вортман как-то заметил: «Истории поражений привлекают людей так же, как и обычные несчастные случаи. Мы хотим знать, что произошло и как предотвратить подобное с нами». Речь не идет о более слабой части истории «двух дорог». Если из истории о Гансе Христиане Эрстеде вы взяли бы только ту половину, которая повествует о других физиках, не придавших значения дрожанию стрелки компаса, это не выглядело бы как неудача: «Некоторые ученые проводили эксперименты с электричеством и магнитами и иногда могли наблюдать странное поведение компаса. Конец». Не слишком захватывающая история, верно? Она «выстреливает» исключительно в сравнении с другой половиной рассказа. Настоящая история поражения ясно дает понять, чего не стоит делать, если хочешь избежать подобной ошибки. Можете рассказать о своем негативном опыте. Рассказ о своих неудачах дает вам преимущество — позволит завоевать уважение и признание слушателей. Люди знают, что делиться собственными неудачами гораздо сложнее, чем чужими. Своей откровенностью вы продемонстрируете, что достаточно беспокоитесь о своих слушателях и готовы помогать им расти ценой раскрытия собственных недостатков (вспомните историю Джейми Джонсона в главе 10). А вот вам история Кевина.

«Не прошло и месяца моего пребывания на новой должности, как руководитель вызвала меня к себе, чтобы сообщить две новости. Хорошая заключалась в том, что мы перевыполнили бизнес-план текущего года, а плохая — в том, что следующий год обещал быть более сложным. Чтобы оставаться на том же уровне, нам придется экономить. Она спросила, нет ли у нас в запасе проекта, который мы собирались реализовать в следующем году и который смогли бы сделать сейчас, поскольку найти финансирование потом будет сложно. «Следующий год» начинался через шесть недель.

Я заверил ее, что такой проект у нас обязательно найдется. Я быстро созвал своих коллег и спросил, какие идеи есть у них на этот счет. Они сразу представили множество проектов — в общей сложности на сумму больше миллиона долларов. Я спросил, можем ли мы выполнить этот объем работ за шесть недель. Они убедили меня, что это не проблема. Я сообщил о готовности моему руководителю, и команда приступила к действию.

К концу месяца стало очевидно, что я сделал ужасную ошибку. Люди работали круглые сутки. В спешке мы допускали серьезные просчеты; один настолько большой, что пришлось начать все с нуля. В конце у нас было готово только 75% того объема, который я пообещал выполнить. Оглядываясь назад, я понимаю, что должен был это предвидеть. Как назло, все это совпало с проведением корпоративной реструктуризации, которая привнесла дополнительные сложности. В итоге я потерял двоих наиболее опытных сотрудников отдела. Я проявил крайнюю непредусмотрительность, втянув свою команду в такую авантюру.

Но почему? Обычно я хорошо справлялся с обязанностями руководителя. Почему же чутье изменило мне? Поразмыслив, я пришел к следующему выводу. В своем рвении угодить новому боссу я упустил тот факт, что был не единственным, кто хотел показать себя с лучшей стороны перед новым руководством. У 25 человек в моем отделе также был совершенно новый руководитель — я! Если бы я думал о них и их интересах вместо своих собственных, я бы сделал иной выбор. Быть хорошим руководителем — значит ставить интересы подчиненных выше собственных. Задача настоящего лидера — помочь преуспеть другим. Это не получится, если думать исключительно о своем личном успехе».

Спустя несколько месяцев после той ошибки Кевин поделился этой историей со своей командой. Тем самым он признал свою вину и, кроме того, преподал подчиненным хороший урок: пусть они помнят о его неудаче, если когда-нибудь окажутся в такой же ситуации. Через год руководитель снова попыталась дать ему похожее задание — найти проект на миллион. Ни секунды не колеблясь, Кевин рассказал ей прошлогоднюю историю, описав свои ощущения в тот момент. После этого он прямо заявил: «Теперь вы сами видите, как сильно я споткнулся в прошлом году. В этом я нацелюсь на полмиллиона, вы не против?» Она с удовольствием согласилась.

* * *

Чтобы поставить точку в разговоре об историях неудач, позвольте мне рассказать вам об одной из моих любимых книг. Как специалист по анализу рынков, я прочел несколько десятков книг по методам и практике исследований. Единственной безоговорочно ценной для меня стала Danger: Marketing Researcher at Work («Опасность. Рыночный аналитик) в работе» Терри Халлера, опубликованная в 1983 году. Мой выбор объясняется просто. Все остальные прочитанные мной книги учили составлению обзоров рынков. Книга Халлера посвящена тому, чего делать не надо. По сути, она «каталог» 111 худших ошибок, которые автор когда-либо совершил лично (или ему казалось, что совершил) в сфере маркетинговых исследований. Сто одиннадцать историй! Должно быть, вы слышали шутку про то, что в команде из десяти человек, где каждый преследует общие интересы, девять не нужны. Терри Халлер — всегда чужой среди своих, но все же наиболее значимый голос в команде. В сущности, он циник, который утверждает, что «90% маркетинговых исследований имеют настолько серьезные недостатки, что это наталкивает на сомнение в их ценности». Но это было почти тридцать лет назад. С тех пор маркетинг шагнул на новый уровень — и в немалой степени благодаря тем 111 неудачам, которые Терри описал в своей книге.

Расскажите свою историю поражения. Люди будут слушать.

Отправить