Глава 18

Как призвать на помощь эмоции [КАК ЭТО СДЕЛАТЬ]

Бесполезно пытаться разубедить человека в чем-то, в чем он не был убежден изначально.

ДЖОНАТАН СВИФТ

Если когда-либо вы управляли людьми, то как минимум один-два раза наверняка сталкивались с подобной ситуацией. Один из ваших подчиненных приходит к вам и просит о повышении. Этот человек — трудоголик и хорошо выполняет свои обязанности. Однако следующий уровень управления требует определенного набора качеств, которыми он не обладает. Более того, на него будут возложены обязанности, которые он, скорее всего, не захочет на себя брать: ненормированный рабочий день, командировки, готовность к переводам в другие офисы компании в отдаленных городах.

Вы объясняете ему все это, но человек продолжает стоять на своем. Вы прямо спрашиваете его, зачем ему так нужно это повышение, и в ответ слышите нечто вроде: «Если я не перейду на этот уровень, я не смогу чувствовать себя успешным»; «Большинство из моих друзей уже находятся на этой ступени»; «Все вокруг постоянно твердят мне о том, что я должен расти» и т. д.

Звучит знакомо?

Есть тип сотрудников, которые весьма продуктивны и успешны на своей должности, но позволяют другим убедить себя в том, что им недостаточно имеющегося. И, к сожалению, если они все-таки получают то, о чем просят, новая должность обычно приносит разочарования и неудачи.

Вместо так называемого книжного коучинга, который я использовал в прошлом, сегодня я просто знакомлю таких людей с историей, рассказанной имажинером Disney Карен Армитейдж в ее чудесной книге The Imagineering Way («Способы имажинерии»).

Итак, слово Карен.

«Я увидела объявление в газете о наборе волонтеров на спортивные состязания детей с ограниченными возможностями, которые проходили в Лос-Анджелесе на стадионе “Колизей”, и решила записаться. Мне поручили сопровождать девочку — участницу в забеге на 100 метров. Двена­дцатилетняя Пенни была ребенком с синдромом Дауна и выглядела немного младше своего возраста.

В забеге участвовали пять девочек. Они нервничали. К каждой из них прикрепили взрослого, который должен был помочь им встать в стартовые колодки и успокоиться в преддверии стартового выстрела. На трибунах собралось несколько тысяч болельщиков, в основном членов семей и знакомых.

Парень, ответственный за старт, относился к разряду типичных южно­калифорнийских красавцев. Помимо модельной внешности, он имел улыбку и голос, которые могли бы настроить на благодушный лад даже тигра. Девочки были им просто очарованы.

После нескольких фальстартов “Красавчик Боб” сделал еще один выстрел, и девочки сорвались с места. Однако, пробежав метров двадцать пять, моя подопечная остановилась и… вернулась обратно!

Я выскочила на беговую дорожку и стала кричать ей: “Беги вперед! Беги вперед!” Но девочка, встав в колодки, не двигалась. Остальные участники забега уже прибежали на финиш. Зрители вслед за мной начали призывать юную спортсменку: “Вперед, вперед, вперед!” “Красавчик Боб” бросил на меня непонимающий взгляд. Я подбежала к моей спортсменке: “Хорошая моя, беги!” А она посмотрела на меня с хитрой улыбкой и сказала: “Только после выстрела!”

Я метнулась к “Красавчику Бобу”: “Стреляй!” Мы на пару с ним поспешили обратно к нашей подопечной. Боб встал рядом с ней, поднял вверх стартовый пистолет. Раздается выстрел, девочка срывается с места и, пробежав 25 метров… опять останавливается. Тут наконец мы с Бобом все поняли.

Подходим к ней, трибуны скандируют: “Вперед, вперед, вперед!” Боб поднимает стартовый пистолет, командует: “На старт, внимание, марш!” Выстрел, и девочка пускается бежать, но после очередных 25 метров останавливается. Теперь и стадион понял ее игру. Боб передал мне пистолет, а сам побежал к финишу, взял финишную ленточку, опустился на колени, раскинул в стороны руки и широко улыбнулся — только для нее одной.

Зрители командуют: “На старт, внимание, марш!” — я стреляю, девчушка срывается с места и мчится вперед так быстро, как только может. Боб ловит ее на финише и подбрасывает высоко в воздух. Я навсегда запомнила ее улыбку и ликующий крик: “Я победила!”

В тот момент на стадионе не было ни одного человека, который бы сдерживал слезы…»

Завершив эту историю, я перевожу взгляд на человека, сидящего в моем офисе в ожидании повышения, к которому он на самом деле не готов, и заканчиваю разговор словами: “Никогда. Я настаиваю — никогда не позволяй кому бы то ни было определять твой личный успех”. Он решил, что хочет это повышение, по эмоциональным причинам, но не по рациональным. Ему просто был необходим эмоциональный выплеск — совсем как героине в истории Карен.

* * *

Эмоции настолько важны для повествования, что многие искусные рассказчики рассматривают их как определяющий элемент, без которого история не может сложиться. В книге The Elements of Persuasion («Элементы убеждения») Ричард Максвелл и Роберт Дикман определяют историю как «факт, завернутый в эмоцию, которая убеждает нас выполнить действие». Вот и все. Факт + эмоция + действие = история. Писатель Е. М. Форстер дает еще более узкое определение истории — факт плюс эмоция — и подтверждает его очень сильным примером: «Сказать, что король умер, а затем умерла и королева, — это не история. Но сказать: “Король умер, а затем от горя умерла и королева” — вот теперь это история». Как и метафоры в главе 24, эти два слова «от горя» несут в себе эмоциональный посыл, который объясняет всю ситуацию. Если вы не сможете вызвать у ваших слушателей эмоциональную реакцию, считайте, что историю вы не рассказали. Хорошую заметку или кейс, что угодно — но никак не историю.

Некоторые руководители считают, что современное рабочее место должно быть зоной, лишенной эмоций, строго подчиненной рациональной мысли и логическим решениям. Это справедливо в случае, если речь идет об управлении механизмами и процессами. Но управление людьми требует большего. Люди принимают решения, основываясь на эмоциях. Хорошие руководители понимают это и не боятся влиять на обе доли мозга своих подчиненных.

Именно эмоция была ключевым ингредиентом предыдущей истории. Кто-то может сказать, что это всего лишь часть уравнения. Однако в любом случае очень важно выбрать правильное эмоциональное содержание, которое одновременно было бы близким к вашим слушателям и соответствовало бы вашим целям. Грустная история о милых щеночках может затронуть струны души большинства людей. Но полезна она будет только тогда, когда вы пытаетесь найти убежище для бездомных щенков. Следующий рассказ — это пример истории, идеально подходящей для аудитории, на которую она рассчитана.

Пятнадцать лет назад на пороге модельного агентства Excel в Литл-Роке появились шестнадцатилетняя девушка и ее мать. Мама хотела отправить свою дочь Элису в четырехдневный лагерь по модельному искусству и личностному развитию. Элиса была высокой и, на взгляд матери, слишком неуклюжей. Ей не хватало того, что мать называла женственностью. Мама на самом деле совсем не собиралась делать из дочери модель, она просто думала, что эти четыре дня помогут Элисе развить в себе грациозность и мягкость. Элиса согласилась.

Ей настолько понравилось обучение, что несколько недель спустя она записалась в класс. Затем Элису отобрали в группу из четырех девушек, которым предоставили возможность поехать в Нью-Йорк для посещения международного тренинга для моделей. Там она показала себя настолько хорошо, что на следующей же неделе получила больше тридцати предложений от модельных агентств, в том числе от одного из Японии. Несмотря на отличное начало, Элиса все еще не думала всерьез о карьере модели. «Но я никогда не была в Японии, — сказала она себе. — И не знаю, выпадет ли мне еще такая возможность». Она подписала контракт. И этот шаг изменил ее жизнь навсегда.

В Японии Элиса проявила интерес к международным отношениям. Вернувшись и окончив школу, она поступила в колледж на факультет международных отношений. Это открыло ей возможности для карьеры, о которой она действительно мечтала. Там же она встретилась с мужчиной своей мечты. Они влюбились друг в друга, и Элиса вышла за него замуж.

Время от времени она подрабатывала моделью, чтобы оплачивать свое обучение. На один из модных показов в Лондоне решили прийти и ее родители. Там они познакомились с одним из дизайнеров одежды и ребенком на попечении, которого этот человек воспитывал. Мать и отец Элисы просто влюбились в эту девочку и удочерили ее. Так у родителей появилась еще одна дочь, а у Элисы — младшая сестра, о которой она всегда мечтала.

Обычно встреча с абитуриенткой модельного агентства Excel и ее родителями проходит при участии владелицы агентства Мелиссы Муди. Тренинги и фотосессии моделей стоят дорого, и Мелисса не устает доказывать своим посетителям, что такие инвестиции могут принести дивиденды в будущем. Она рассказывает историю Элисы, говоря, что делает это по двум причинам. Во-первых, она хочет, чтобы абитуриентка и ее родители поняли: агентство действительно меняет жизнь людей и открывает возможности, которых при других условиях у них никогда бы не возникло. У девушек появляется уникальный шанс уехать за границу, выучить новые языки, получить опыт в другой социальной и культурной среде — недоступный в иных обстоятельствах.

Еще одна причина, по которой Мелисса рассказывает эту историю, состоит в том, что она, безусловно, найдет эмоциональный отклик у новоиспеченной абитуриентки и у ее матери. Чего больше всего на свете хочется четырнадцатилетним девочкам? Встретить принца на белом коне и никогда с ним не расставаться. О чем больше всего мечтают матери девочек-подростков? О двух вещах. Во-первых, чтобы их дочери выросли, поступили в колледж и нашли интересную работу, чтобы стали самодостаточными личностями (брак с заботливым мужем тоже, конечно, не помешает). А во-вторых, мать попросту переживает о своей еще недавней девочке, которая сейчас превращается в женщину.

* * *

В бизнесе Мелиссы большинство абитуриенток уже ориентированы на то, чтобы стать известными моделями или актрисами. Ее история помогает вновь пришедшим наладить более сильный эмоциональный контакт с ее школой. Но что если вашим слушателям не интересен ваш продукт или идея? Ответ прост: выясните, что их больше всего беспокоит, и свяжите с этим проекты. В своей книге Made to Stick («Создан стойким») Чип и Дэн Хизы описывают классический пример того, как это сделать.

В 1980-х годах ни одна из «антимусорных» кампаний в Техасе не приносила очевидных результатов. Не сработала даже весьма успешная реклама на национальном телевидении, которая показывала индейца, пускающего скупую слезу при виде замусоренного шоссе. Почему? Исследование, проведенное институтом им. Дэна Сирека по заказу агентства «Прикладные исследования», выявило: жители Техаса, которых проблема загрязнения заботит больше всего, — это мужчины в возрасте 18–35 лет, водители пикапов, которые слушают музыку кантри, не любят, когда ими командуют, и которым, само собой, нет никакого дела до плачущего индейца. Вот такая целевая группа. Ее типичного представителя исследователи назвали Бубба.

Бубба думал о родном Техасе — ведь там всё «больше и лучше». Но, как и все мы, в первую очередь Бубба заботился о самом себе. Логично было взывать к любви Буббы к его родному штату и к его врожденной гордости за себя. В результате родилась кампания «Не шути с Техасом!». Она включала в себя напутствия звезд, которых типичный Бубба уважал и с чьим мнением считался (футболисты Dallas Cowboys, бейсболисты Houston Astros, даже певец кантри Вилли Нельсон). Идея всех рекламных продуктов была такова: «Когда вы здесь мусорите, вы играете в опасную игру с Техасом». А когда вы играете в эту игру с Техасом, вы играете в нее с каждым, кому Техас небезразличен. «Эй, так это же я!» — такая ассоциация превратила самых злостных нарушителей чистоты в горячих поборников «антимусорной» кампании. И не только Бубба не сорил на улицах. Ведь если бы он застал кого-либо за грязным делом, он бы этого так просто не оставил!

В последующие пять лет количество мусора в штате снизилось на 72%.

Мораль этой истории такова. Если вашему слушателю изначально не интересна ваша идея, узнайте то, что ему небезразлично, и свяжите с этим ваш посыл.

* * *

Безусловно, в историях можно задействовать множество эмоций: любовь, чувство вины, страх, гордость, жадность и т. д. Одна из самых сильных эмоций, которая недостаточно часто используется, но идеально подходит для выражения сути истории, — это эмпатия, опосредованное переживание мыслей, чувств или отношений других людей. В бизнес-среде эмпатия играет заметную роль по той причине, что почти каждое бизнес-решение влияет на окружающих, на их мысли и чувства. Если вам нужно, чтобы СЕО снизил цены, поскольку некоторые из ваших посетителей не могут позволить себе купить ваш продукт, лучшим вариантом будет продемонстрировать, насколько сильно падение объемов ваших продаж связано с высокими ценами. Считайте, что лучшего средства, чем эмпатия, вам для этого не найти. Если вы хотите, чтобы директор завода пошел на уступки профсоюзу, вызовите сострадание к среднестатистическому сотруднику этого завода.

Давайте немного углубимся в суть эмпатии и сравним ее с похожей эмоцией, с которой ее часто путают, — симпатией. Симпатия, как и эмпатия, — это проявление чувств. Но симпатия — это расположение к человеку. А эмпатия — переживание каких-либо чувств вместе с человеком. Например, вы можете проявлять симпатию, чувствуя жалость к людям, которые испытывают боль. Любой из нас проявляет симпатию к бедняге, попавшему в больницу. Однако эмпатия, сопереживание требует немного большего — а именно понимать, почему кто-то чувствует и думает так, а не иначе. Чтобы сопереживать незнакомому человеку в больнице, вам нужно было бы навестить его и выяснить, что он страдает от клинической депрессии, развившейся после гибели его единственного ребенка в трагической авто­катастрофе, в которой он винит самого себя. Вот теперь вы можете проявить эмпатию, поскольку представили себя на его месте — его вину, стыд, сожаление и ужас от непоправимой утраты.

Следующая история дает возможность взглянуть на эмпатию глазами бизнес-управляющей и ее пятилетнего сына, оказавшихся в одном из наиболее опасных городов мира.

В начале 90-х Ким Дедекер жила в Каракасе (Венесуэла) со своим мужем и пятилетним сыном Брайаном. Работа Ким на должности исполнительного директора одной американской компании дала ее семье возможность вести весьма богатую по местным меркам жизнь. Годовой доход на человека в Венесуэле составляет около 13 тысяч долларов, в то время как примерно 30% населения живет меньше чем на два доллара в день. Будучи очень бедной страной, Венесуэла также опасна для жизни. Преступность в Каракасе — одна из самых высоких среди крупнейших городов мира. Поехать работать в эту страну согласился бы далеко не каждый, но Ким была убеждена: кто не рискует, тот, как говорится, не пьет шампанского. Одним из наиболее трогательных подтверждений этому стал случай, который произошел с ней по пути в магазин игрушек.

Несколько месяцев Брайан копил 800 боливаров — около 20 долларов США на покупку одной из чрезвычайно популярных в то время фигурок черепашек-ниндзя, которой не хватало в его коллекции. Ким усадила Брайана на заднее сиденье автомобиля и поехала за долгожданной покупкой. В отличие от США, в Каракасе нельзя проехать по городу и не столкнуться лицом к лицу с реалиями местной жизни. Бедность здесь царит повсюду. Но единственное, что переживала Ким, когда они покинули свой район, состоящий преимущественно из домов и квартир американских эмигрантов, — это страх. Похищения людей и ограбления машин в Каракасе, увы, не редкость. Поэтому водители стараются не останавливаться даже на перекрестках, если это возможно. Естественно, о том, чтобы опустить стекло в машине, даже и речи быть не может.

По пути к магазину игрушек Ким была вынуждена остановиться на одном из перекрестков на красный свет. На углу улицы она заметила женщину, по виду бездомную. На руках она держала ребенка лет полутора, а за подол ее юбки держался мальчик примерно того же возраста, что и Брайан. Взгляды двух матерей встретились. В этот краткий миг каждая из них, безусловно, подумала, как жизнь другой отличается от ее собственной.

Неожиданно мальчик на переходе отпустил материнскую юбку и пошел к машине, где сидели Ким и ее сын. Ким испугалась: она слышала, что множество преступлений происходит с участием детей, которых используют, чтобы отвлечь внимание намеченной жертвы. Как оказалось, мальчик целенаправленно шел к окну Брайана, который сидел на заднем сиденье. Брайан опустил стекло. Мгновение два мальчика смотрели друг на друга. Их разделяло не более нескольких десятков сантиметров — и в то же время целая бездна: один ехал покупать дорогую игрушку, а другой, возможно, несколько дней ничего не ел. Не говоря ни слова, Брайан полез в карман, вытащил оттуда заветные 800 боливаров и протянул их в окно. На светофоре загорелся зеленый, и Ким поспешно нажала на газ.

Следующие несколько минут они ехали в абсолютной тишине, пытались осознать случившееся. Ким нарушила молчание вопросом: «Как ты себя чувствуешь?»

Подумав, Брайан ответил: «Я чувствую себя очень хорошо. Я думаю, тому мальчику деньги нужны больше, чем мне еще одна фигурка черепашки-ниндзя».

После этих слов Ким почувствовала прилив гордости за сына и в то же время спрашивала себя: что же ей делать, когда они приедут в магазин? Стоит ли в знак одобрения щедрости сына все равно купить ему игрушку? Или же нужно позволить ему испытать все последствия его решения, чтобы он понял и цену, которую приходится платить за проявления великодушия? Как назло, в магазине Брайан нашел ту фигурку, о которой мечтал, — последнюю новинку, специально привезенную из США ограниченной партией, которую быстро раскупят. Ким окончательно растерялась. Брайан посмотрел на ценник и сказал: «Она стоит 810 боливаров».

— И правда, — сказала Ким, — у тебя было почти достаточно.

— Но сейчас у меня ничего нет, — ответил он, только теперь полностью осознав свой поступок.

— Я могу купить ее для тебя, если хочешь, — предложила Ким.

После некоторой паузы Брайан произнес: «Давай не сегодня».

— Ты уверен? — переспросила Ким. — Я могу тебе ее купить.

— Я знаю, — ответил Брайан. — Но ведь я же могу купить эту черепашку в любое время, когда захочу. Еще раз накоплю денег. Просто сейчас это мне не так уж важно.

В тот же вечер Ким поделилась этой историей со своим мужем. Оба при­шли к выводу, что Брайан никогда не получил бы этого опыта, останься они в благополучных США. Жизнь в бедной стране, которую Брайан никогда не увидел бы, если бы не родители, воспитала в нем не по годам развитое бескорыстие.

Сейчас Брайану двадцать лет. Он неоднократно рассказывал эту историю своим знакомым, чтобы подчеркнуть, как важно уметь отделять главное от второстепенного. То же самое делала и Ким. Занимая высокий пост в Kantar (второй по величине компании в мире, которая занимается рыночными исследованиями), она также делится этой историей с сотрудниками в сложных ситуациях: перевод на новый участок, повышение или ответственное поручение. Каждое из этих событий таит в себе немалый риск, и мысль о возможном негативе часто перевешивает положительные стороны. История Ким помогает коллегам сконцентрироваться именно на будущем позитиве. Разве могла Ким предположить, приехав в пуга­ющий Каракас, как новая обстановка повлияет на маленького сына, чему она его научит?

Сила приведенной выше истории заключается в сопереживании маленького Брайана своему незнакомому ровеснику, а Ким — к матери этого мальчика. Если бы им просто рассказали о бездомной женщине и ее пятилетнем сыне, они оба прониклись бы симпатией к этой выдуманной семье — но не более того. Но, столкнувшись с несчастными воочию, они обрели способность сопереживать им. Как же помочь вашим слушателям почувствовать эмпатию? Вы должны представить им людей, которым, как вы надеетесь, они смогут сопереживать. Вы можете устроить встречу в буквальном смысле, как это случилось с Ким и Брайаном, и в переносном — с помощью истории.

Вы уже встречались с подобными проявлениями в некоторых историях из этой книги. История Брук Муди, которая уползала из переговорной, заставляет сопереживать не только Брук, но и сотрудникам, вынужденным тратить время на бесполезные встречи. Услышав эту историю, любой руководитель подумает дважды, прежде чем пригласить коллег на встречу. История посещения магазина Dollar General, где СЕО встретил разочарованную покупательницу, имеет успех потому, что ее слушатели сопереживают матери, вынужденной содержать семью на скудный заработок. Какой же сотрудник Dollar General не примется с новым рвением за свое дело после этого рассказа?

Во всех этих случаях истории позволяют нам довольно глубоко проникнуть в мотивы поступков героев. Как вы убедились, для этого не так уж много и нужно. Трехминутная история содержит достаточно информации и сюжетных поворотов, чтобы заставить слушателей не просто симпатизировать героям, но и сопереживать им. Если вы стараетесь повлиять на ход чьего-либо решения и не знаете, как это сделать, послушайтесь моего совета. Соберите мнения людей, благополучие которых наибольшим образом зависит от этого решения, и расскажите их историю тому, кто за это ответствен.

* * *

Одним из наилучших (и наименее используемых) источников эмоциональных историй являются ее клиенты. Скорее всего, множество историй спрятано в папках отчетов по изучению поведения потребителей. Большинство опросов потребителей включают в себя как минимум один-два открытых вопроса, которые не предполагают вариантов ответа. Вместо пресловутого «Отметьте галочкой» респондента просят своими словами написать или напечатать ответ, который позже будет использоваться в исследованиях в качестве отзыва. Обсуждение продукта в формате фокус-группы, состо­ящей, как правило, из четырех-восьми человек, обычно также фиксируется тем или иным способом. Такие обсуждения также весьма эмоциональны и «пригодны для дальнейшего использования». Вот где прячутся истории! Вам остается только найти их.

Например, вы хотите представить на рынке новый продукт по цене ниже остальных в портфеле бренда. Вы аргументируете свое намерение ухудшающимся состоянием экономики, которое, соответственно, заставляет потребителей переключаться на более дешевые бренды и мелкие торговые марки. Более низкая цена продукта, таким образом, позволит покупателям сохранять верность вашему бренду — в ином случае они уйдут к конкурентам. Но чтобы убедить руководство в правоте вашей идеи, необходим эмоциональный элемент. Где его искать?

Попросите своих коллег предоставить вам результаты недавних исследований покупательского поведения, где, несомненно, есть вопросы о том, какие бренды и почему покупатели предпочитают в последние годы. Поинтересуйтесь их отзывами и результатами обсуждений в фокус-группах. Прочтите их все! Скорее всего, вы найдете что-то наподобие откликов, полученных с помощью исследования Procter & Gamble в 2008 году по поводу влияния экономических показателей на благосостояние людей. Вот что рассказывают жители разных стран.

США: «С нами живет взрослый сын, который не может найти работу. Теперь задача всей семьи — оплачивать учебу внучки в местном колледже. Обидно то, что моему мужу из-за этого придется отложить выход на пенсию как минимум на четыре года».

ИТАЛИЯ: «Я особенно переживаю за детей. Мне не по себе от того, что я вынуждена всегда отказывать им в покупке новой красивой одежды или игрушек, которые есть у их одноклассников».

ФИЛИППИНЫ: «У нас матери смешивают рисовую воду с молоком, чтобы как-то компенсировать высокие цены на молочные продукты».

США: «Нам пришлось вспомнить, как мы жили около 26 лет назад, когда только поженились. Я снова начала экономить масло для жарки бекона».

КАНАДА: «Я потерял дом из-за высоких процентных ставок по кредиту. И я не смог найти постоянную работу, только временную».

США: «Я напугана до смерти. Я сейчас пытаюсь из последних сил сохранить свою квартиру. Но я думаю, что мне это вряд ли удастся. Ежемесячные выплаты попечителю, как и выплаты по ипотеке, для меня слишком высоки».

Новый бренд, который вы планируете выпустить, поможет этим потребителям сэкономить немного денег, не разбавляя молоко рисовой водой, не лишая своих детей игрушек, не отказываясь от ипотеки. Эти отклики вызывают у слушателей важную эмоцию — сопереживание.

Отправить