Глава 17

Помогайте другим обрести страсть к работе

Если призвание человека — быть дворником, он должен мести улицы так, как писал Микеланджело, как Бетховен создавал свою музыку или как Шекспир — свою поэзию. Он должен так мести улицы, чтобы даже небожители останавливались и говорили: «Здесь живет великий дворник, который исключительно хорошо выполняет свою работу».

МАРТИН ЛЮТЕР КИНГ

Вы когда-нибудь слышали наставление «Научись любить свою работу!»? Как правило, этот совет дает какой-нибудь сверхуверенный в себе руководитель, который считает, что таким образом мотивирует подчиненных. Действует ли это? Конечно, нет! Нельзя приказать людям любить свою работу. Такой совет способен вдохновить разве что на поиски другого, более увлекательного дела! Между тем множество людей действительно мечтают полюбить свою работу.

Весной 2009 года я и сам задался этим вопросом. Мне предложили должность директора по потребительским исследованиям бумажного бизнеса Procter & Gamble. Это значило, что я был бы главным по исследованиям, кроме прочего, в сфере туалетной бумаги. Звучит не очень захватывающе. У меня моментально сложился целый список предубеждений. Я не мог себе представить менее важного продукта с точки зрения влияния на жизни людей. Я с трудом представлял, как буду сообщать покупателям о мягкости и впитываемых свойствах клочка бумаги. В этих нелегких раздумьях я зашел в кабинет своего хорошего приятеля и коллеги по цеху Джеффа Брукса. После обязательной порции профессионального юмора Джефф рассказал историю, которая помогла мне взглянуть на свою будущую роль под таким углом, о котором ни один из нас в тот момент даже не подозревал.

По окончании недельной бизнес-командировки в Будапешт Джефф ехал в аэропорт на аэроэкспрессе. Он сидел рядом с американкой, которая тогда жила в Будапеште, и у них завязался разговор. Узнав, что это его первая поездка в Венгрию, она спросила: «Что вы думаете об этой стране?» Весьма учтиво Джефф первым делом отметил, что путешествие ему очень понравилось. А потом, увлекшись, начал рассказывать ей о том, что он на самом деле думал.

«Люди достаточно приятные, — сказал он, — но все же показались мне немного меланхоличными. Даже депрессивными, несмотря на отличную погоду. Большинство из них выглядели раздраженными и несчастными». Он пошел дальше и в деталях описал поведение будапештцев, которое привело его к таким неутешительным выводам. Женщина согласно кивала его словам и понимающе улыбалась. Когда он закончил рассказ, собеседница повернулась и посмотрела в окно с задумчивым видом. После долгой паузы она вздохнула и сказала тихо: «Думаю, дело в туалетной бумаге».

Со стороны такая концовка звучит невероятно смешно. Но Джефф заверил меня, что женщина говорила абсолютно серьезно. Вот в чем дело! В сравнении с глобальными жизненными проблемами туалетная бумага кажется мелочью, недостойной упоминания. Но представьте только, на что похожи ваши будни и праздники, если вы изо дня в день вынуждены пользоваться грубой, дешевой, вечно рвущейся туалетной бумагой — другой в Будапеште пятнадцать лет назад просто не было. Заверяю вас на собственном опыте: этого достаточно, чтобы сделать каждый день чуть менее приятным, а вас — чуть менее любезным к командированному бизнесмену из США, как и к любому другому человеку.

Вывод для меня заключался в следующем. Может, мы и не лечим рак. Но то, что мы делаем, возможно, значит для людей гораздо больше, чем мы можем себе представить (и даже больше, чем они сами себе представляют). Бизнес в сфере туалетной бумаги уже казался мне если не многообеща­ющим, то, по крайней мере, более значимым.

Я зашел к Джеффу в поисках жилетки, в которую можно было бы поплакать. А вышел с готовностью приступить к новой работе. С тех пор я рассказывал эту историю десяткам новичков в бумажном бизнесе. Большинство из них, как оказалось, приходят с теми же мыслями, что и я когда-то. Вывод: если истории могут помочь кому-либо загореться предстоящей работой с туалетной бумагой, представьте себе, что хорошая история может сделать для реабилитации бизнеса, в котором работаете вы!

* * *

Но что делать, если бизнес, в котором вы заняты, звучит даже менее ярко, чем «туалетная бумага»? (Да, я тоже не могу представить, что же это может быть такое, но допустим.) Скажем, вы не в силах придумать историю, которая бы помогла вашим коллегам заинтересоваться производимым вашей компанией продуктом. Расскажите им о человеке, который уже усвоил свой урок.

В 2009 году Дэниел Дорр посетил конференцию по маркетингу в Блумингтоне. На таких конференциях он обычно учился чему-нибудь, чтобы потом применить это в своей работе. А если нет, он как минимум удовлетворял свой интерес к профессии, которую любил. Как назло именно на этой конференции он не получил ни того ни другого. Причина — в низком уровне организации мероприятия, размышлял он, краем уха продолжая слушать Дэвида Бере, СЕО Dollar General (речь идет о сети супермаркетов, в которых практически все товары продаются по одному доллару или ненамного дороже). Дэниел не имел дела с розницей и был уверен, что не услышит ничего полезного. К тому же он не мог себе представить что-либо менее интересное для себя, чем маркетинг товара по цене в один доллар. Тем временем мистер Бере перешел к рассказу о недавнем визите в один из своих супермаркетов.

Проверки руководителями вверенных им объектов — не такая уж не­обычная практика. Представители головного офиса обычно проходят по рядам, проверяют раскладку товара и состояние полок, выясняют у продавцов, что продается, а что нет. Если когда-либо в супермаркете вам случалось увидеть группу мужчин и женщин в костюмах с корпоративными значками на лацканах — значит, вам посчастливилось стать свидетелем подобной проверки. Персонал готовится к таким визитам минимум за неделю и репетирует варианты ответов высокому начальству.

Однако история Бере была немного другая. Он описал, как в супермаркете подошел к первой попавшейся покупательнице. Он представился ей и предложил понести ее корзину, если она позволит ему сопровождать ее и задавать вопросы. Она согласилась. Бере следовал за ней по всем отделам и спрашивал, что она думает по поводу состояния супермаркета, цен, качества товаров и т. д. Сделав покупки и собравшись уходить, она вдруг остановилась и сказала: «Я бы хотела показать вам еще кое-что. Заинтересованы?»

«Конечно», — ответил Бере.

«Тогда садитесь в мою машину. Здесь недалеко».

Большинство директоров, вероятно, отказались бы от такого внезапного предложения. Но Бере был заинтригован и составил женщине компанию. Они проехали несколько миль вниз по шоссе и остановились на парковке другого супермаркета его же компании с той же вывеской над входной дверью. На вывеске, как убедился Бере через несколько минут, сходство и заканчивалось. Супермаркет, из которого они только что приехали, был чистый и аккуратный. Этот — неопрятный и грязный. Первый был хорошо освещен. В этом — темно и неуютно. Первый был заполнен товарами и имел множество работающих касс. Этот зиял пустыми полками, а к двум работавшим кассам тянулись длинные очереди. Два супермаркета одной сети были «похожи», как небо и земля.

«Этот супермаркет находится всего в нескольких кварталах от моего дома, — сказала ему женщина, — но я трачу дополнительные десять минут, чтобы добраться до другого. Я мать-одиночка и не зарабатываю много денег. Я делаю покупки в ваших супермаркетах, поскольку не могу позволить себе других мест. Мне жалко дополнительных десяти минут на дорогу — это время, которое я могла бы уделить своим детям, а они и без того получают его слишком мало».

Бере ничего не оставалось, как извиниться перед ней за состояние магазина и пообещать все исправить.

Продолжения Дэниел не запомнил. Все, что врезалось ему в память, — это сострадание и интерес, которые руководитель проявил к своему потребителю. Дэниела вдруг осенило: Dollar General работает не просто в сфере продаж дешевых продуктов! Это бизнес по обслуживанию малоимущих — людей, которым нужны продукты в конкретном ценовом диапазоне и которые не могут позволить себе делать покупки где-либо еще. Дело было не в том, что продавала Dollar General. Дело было в том, кому они это продавали.

Сейчас Дэниел понимает, что страсть к работе не обязательно определяется тем, какой продукт вы производите или продаете. Порой эта страсть возникает благодаря тем, для кого вы это делаете. Поэтому, если ваши сотрудники переживают спад трудового энтузиазма, вспомните о потребителе, для которого вы трудитесь. Создайте собственную историю о своих клиентах — и возродите желаемые чувства в каждом, кто ее услышит.

* * *

Рассказанные в этой главе истории — это примеры того, как помочь людям отыскать в своей работе то, что может их воодушевить. Другой способ помочь человеку увлечься своей работой — это избавиться от препятствий и неудобств, которые ей мешают. Следующая история показывает, как этого добиться.

Однажды на одной из встреч Мелисса Муди, владелица малого бизнеса и мать четверых детей, вела диалог с одним из сотрудников. Это продолжалось довольно долго. Краем глаза Мелисса заметила, что Брук Муди, ее тридцатилетняя дочь, медленно сползает со своего стула. Мелисса разозлилась, но решила не обращать внимания на выходку дочери, решив, что так она скорее успокоится. В конце концов Брук полностью скрылась под столом, который их разделял. Мелисса не говорила Брук ни слова и даже не взглянула в ее сторону. «Если я просто буду игнорировать ее, в конечном итоге она перестанет кривляться», — подумала Мелисса.

Не тут-то было! Через несколько секунд Мелисса увидела негодницу, которая… на четвереньках ползла за стульями по направлению к двери, ведущей в коридор!

Брук попросту стало невыносимо скучно. А поскольку руководителем была ее мать, она знала, что эта выходка не грозит ей ни увольнением, ни даже выговором. И она оказалась права. Вся семья безудержно хохочет каждый раз, когда кто-то вспоминает случившееся.

Подумайте, как много сотрудников отчаянно хотели бы уйти с одной из ваших встреч, но их удерживала боязнь показаться неэтичными. А причина, скорее всего, та же, что и у Брук Муди. Им скучно. Большая часть обсуждений их не касается и не влияет на их работу. Но они вынуждены сидеть как приклеенные, по несколько часов в ожидании тех десяти минут, которые вы, возможно, посвятите им.

Почему так происходит? Так удобно руководителю, но не подчиненным. Для него встреча — простейший способ узнать о том, что происходит в компании, от всех сразу и задать направление работы для группы сотрудников. Босс не понимает, что, экономя свое собственное время, он ворует часы, которые десятки людей могли бы посвятить работе. А что касается моральных потерь от такой встречи, то они вообще не измеримы.

Именно такой урок Мелисса Муди получила от своей дочери. С тех пор встречи стали совершенно другими. Теперь они очень короткие и посвящены подведению итогов, которые важны для каждого сотрудника. Остальные вопросы Мелисса обсуждает в рабочем порядке с каждым по отдельности, и компания в целом очень выиграла при таком рациональном подходе.

Брук Муди с тех пор ни разу не уползала из кабинета матери.

Услышав эту историю, трудно не задуматься о том, как проходят ваши собственные встречи с сотрудниками. Если вы руководитель, задайте себе вопрос: «Если бы моя дочь здесь работала, захотелось бы ей уползти в коридор прямо сейчас?» Если ответ «да», что вполне вероятно, воспользуйтесь опытом Мелиссы и измените свой стиль управления. А если вы один из несчастных, кому хочется сбежать, наберитесь смелости и расскажите эту историю своему боссу!

Отправить