Глава 16

Воспитывайте смелость

Чтобы победить, иногда приходится сражаться в одной и той же битве больше, чем один раз.

МАРГАРЕТ ТЭТЧЕР, бывший премьер-министр Великобритании

Когда ему было семь лет, у его родителей отобрали ферму. Как и другие мальчишки его возраста, он был вынужден идти работать, чтобы помочь семье.

Когда ему было девять, умерла его мать.

Когда ему было двадцать два, компания, на которую он работал, обанкротилась, и он оказался на улице.

В 23 года он был одним из тринадцати претендентов на место в законодательном органе штата. В избирательной гонке он пришел восьмым.

В 24 года он занял в долг деньги, чтобы начать бизнес с партнером. К концу года бизнес прогорел. Местный шериф конфисковал его имущество в счет оплаты долга. Его партнер вскоре умер, не оставив ни гроша за душой. Следующие несколько лет своей жизни он потратил на выплату долга друга.

В 25 лет он снова попытался занять пост в законодательном органе штата. В этот раз он его получил.

В 26 лет он обручился и готовился к свадьбе. Но его невеста умерла перед свадьбой.

В следующем году он погрузился в депрессию и пережил нервный срыв.

В 29 лет он думал о том, чтобы стать спикером Конгресса США. Это ему не удалось.

В 34 года он начал кампанию за место в Конгрессе США, представляя свой округ. Он проиграл.

В 35 лет он снова попытался пройти в Конгресс. На этот раз он победил. Он уехал в Вашингтон и показал себя с хорошей стороны.

В 39 лет, когда его срок подошел к концу, он снова оказался безработным. В его партии действовало правило «одного срока».

В 40 лет он попытался получить работу комиссара Генерального земельного управления. В должности ему отказали.

В 45 лет он баллотировался в Сенат США, представляя свой штат. Ему не хватило шести электоральных голосов.

В возрасте 47 лет он был одним из претендентов на пост вице-президента от своей партии. Он проиграл.

В 49 лет он выдвигался в Сенат во второй раз. И во второй раз он также проиграл.

Два года спустя, в возрасте 51 года, после цепочки жизненных неудач, разочарований и потерь (и все еще оставаясь неизвестным за пределами своего родного штата Иллинойс), Авраам Линкольн был избран шестнадцатым президентом Соединенных Штатов.

Несмотря на то что его выбрали на второй срок, он прослужил в должности всего четыре года. Свое финальное поражение он встретил в лице убийцы в апреле 1865 года. Но на протяжении этих четырех коротких лет президент Линкольн руководил страной в период ее сильнейшего внутреннего кризиса (Гражданская война в США) и сделал незабываемое: сохранил объединенные штаты, покончил с рабством и переориентировал нацию на идеи равенства, свободы и демократии.

Поэтому в следующий раз, подумывая над тем, чтобы в досаде бросить какую-либо затею, поскольку ваши попытки терпят неудачу, спросите себя: «По какому пути пошли бы США, если бы Авраам Линкольн сдался после первого поражения… или пятого… или десятого?»

Нужна смелость, чтобы продолжать бороться после поражения. История Линкольна, безусловно, помогла миллионам людей обрести решимость перед лицом собственных взлетов и падений, сменяющих друг друга на протяжении многих десятилетий. Автор изначальной истории неизвестен, но она была переписана в разных формах в многочисленных статьях, журналах и книгах. Я использую ее, когда команда терпит неудачи и ей необходима смелость для новой попытки. Подобно истории о каменщике, который строил собор, из главы 2, эта получила широкую известность и стала практически народной. Я переписал ее, чтобы применить в конкретных целях.

* * *

Безусловно, настойчивость перед лицом поражения — это черта характера, необходимая каждому политику. Но так ли неотвратим проигрыш в бизнесе? Абсолютно! В доказательство приведу историю чипсов Pringles.

Procter & Gamble впервые выпустила Pringles на рынок в тестовом режиме в сентябре 1968 года в Эвансвилле и в 1971 году начала поставлять их по всем Соединенным Штатам. Это был оглушительный успех. К 1975 году бренд стал именем нарицательным, его рыночная доля составляла 15%, а годовой объем продаж превысил 10 миллионов ящиков. Однако уже год спустя продажи неожиданно упали на 20% — достаточно, чтобы ввергнуть в панику любого менеджера. В следующем году — падение еще на 10%. Возможно, это случилось из-за слухов по поводу того, что бренд может быть выставлен на продажу. Как бы то ни было, P&G не привыкла к таким резким поворотам.

Прошел еще год — и еще 10% продаж испарились. Можете ли вы себе представить, как тяжело, должно быть, нанимать сотрудников, которые принимали бы заказы на Pringles в условиях стремительного падения продаж и распространения слухов о провале бренда? К 1979 году бренд перешел в фазу «свободного падения». Продажи сократились более чем на 30% и находились на уровне четырех миллионов ящиков в год, что продемонстрировало 60%-ное уменьшение за четыре года! Настало время подвести черту. Исполнительные директора P&G объявили, что они либо дадут бренду вторую жизнь, либо продадут его через пять лет.

На протяжении следующих 18 месяцев менеджмент ввел в компании несколько значительных изменений. Было дано распоряжение о новом исследовании поведения потребителей. Произведенные улучшения сделали Pringles более вкусными и разнообразными. Новая рекламная кампания подчеркивала уникальные преимущества чипсов в форме седла. Понижение цены сделало Pringles более конкурентоспособными на рынке традиционных чипсов.

Продажи продолжали падать, но более низкими темпами. В 1980 году они сократились примерно на полмиллиона ящиков — до 3,4 миллиона. А в 1981 году достигли своего низшего уровня в три миллиона ящиков. В следующем году объем продаж стал расти — сначала медленно, а затем быстрее. К 1984 году Pringles продавали пять миллионов ящиков в год. В 1986 году продажи выросли до семи миллионов. К 1989 году они вернулись на уровень 1975 года, который составлял рекордные 10 миллионов ящиков, а к концу 1990-х — уже более 50 миллионов ящиков.

В декабре 1984 года, как раз после прохождения поворотной точки, глава отдела продаж P&G Майк Миллиган выступил с речью перед группой работников, акционеров и представителей СМИ. В этой речи он поделился пятью ключевыми уроками, которые компания вынесла из своего опыта:

1)-знать, чего хочет ваш потребитель;

2)-развивать продукт и маркетинговую идею, чтобы соответствовать спросу;

3)-создать сильную команду, которая работала бы на результат.

Четвертый урок был более интересным: ставить реалистичные цели. P&G приняла пятилетний, а не годовой план. В компании понимали, что объемы изменений, которые следовало внести, слишком велики, чтобы успеть осуществить их в течение нескольких месяцев. Несмотря на перестраховку, им удалось опередить плановый график на два года.

«Однако финальный урок, — объяснил Майк, — является ключевым моментом, который я хочу до вас донести». Он уместил его в два простых слова: «Не останавливаться». Не сдаваться слишком рано. Представьте, насколько проще для руководства было бы отказаться от бренда Pringles. И как много раз они, возможно, подумывали об этом в конце 1970-х годов. Но все-таки они его сохранили. Они пытались выжить на протяжении шести лет голово­кружительного падения продаж и устранили все проблемы. Сравните их упорство с поведением современных руководителей, гоняющихся за квартальной прибылью, которых охватывает дрожь при малейших признаках неприятностей, которые пресмыкаются перед Уолл-стрит, обещая скорейший выход из проблемной ситуации.

В результате такой политики Pringles стали звездой в портфеле брендов P&G, со своей богатой историей о настойчивости и вере в успех.

По итогам двух приведенных в этой главе историй — об Аврааме Линкольне и чипсах Pringels — Томас Эдисон сделал вывод, который и выразил в одном-единственном предложении: «Большинство неудачников — это люди, которые не понимают, как близки они были к успеху, когда сдались». Мой совет — не становитесь одним из них.

* * *

Конечно, настойчивость в условиях повторяющихся неудач — не единственная стратегия в бизнесе, которая требует смелости. Более распространена ситуация, когда мы боремся со страхом неудачи в будущем. Мы так боимся провалить невыполнимое на первый взгляд задание, что даже не приступаем к нему. Если в вашей компании есть люди, терзаемые подобными страхами, расскажите им следующую историю.

Давным-давно в одной далекой стране жила очень красивая и любо­знательная девушка. Исходив вдоль и поперек родные края, она собралась в путешествие в соседние земли. Шла она, шла — и подошла к большому городу, окруженному огромной каменной стеной. «Здесь я точно научусь чему-нибудь новому от местных жителей», — сказала она себе. Но, войдя в город, она увидела людей, бредущих по улицам в печали. Она спросила: «Почему вы все здесь такие грустные?»

Один горожанин, дрожа, ответил: «Сегодня — день, когда приходит великан».

«Великан? — девушка ухмыльнулась. — Великанов не существует!»

«У нас существует, — последовал ответ. — Его рост около трех с половиной метров, он такой высокий, что его нельзя даже назвать человеком».

Заинтригованная девушка попросила рассказать ей подробнее об этом чудовище.

По-прежнему дрожа, горожанин стал объяснять ей: «Каждый год, в один и тот же день и час он спускается с горы, на которой живет. Он встает у края луга и кричит: “Приведите-ка мне самого смелого мужа на бой, или я снесу эти стены и убью вас всех!” Каждый год одна несчастная, но доблестная душа выходит из города на роковую битву и стоит, не в силах пошевельнуться — так он огромен и страшен. И великан убивает несчастного воина на том месте, где он остановился».

Расширив глаза от любопытства, девушка стала умолять: «Покажите мне этого великана!»

«Единственный способ его увидеть, — объяснил горожанин, — это вый­ти с ним на битву».

Решительная девушка ответила: «Я согласна!»

В урочный час грозный, как гром, голос великана прокатился над городскими стенами: «Пришлите своего самого смелого мужа ко мне на бой, или я снесу эти стены и убью вас всех!» Без малейшей дрожи девушка вышла через врата замка, чтобы встретиться с великаном лицом к лицу.

Впереди она увидела небольшой холм, за которым темнел лес — и огромное существо на фоне этого леса. Холм скрывал его ноги, но и верхней части туловища хватало, чтобы понять: перед ней настоящий великан. Девушка пришла в ужас и горько пожалела о своем любопытстве. Ей хотелось убежать назад, но, вспомнив об угрозе чудовища разорить город, она собрала все свое мужество и храбро двинулась вперед.

Поднявшись на холм, она смогла рассмотреть гиганта целиком.

Оказалось, его рост был явно меньше 3,5 метра, которые померещились ей вначале. «Это не чудовище, а всего лишь очень высокий человек, — подумала девушка. — Будь что будет!» — и еще решительнее двинулась вперед.

Пройдя несколько десятков шагов, она обнаружила, что гигант снова уменьшился! Да он, кажется, ненамного больше нее! Может, ей повезет в битве? Надежда придала ей силы. Нет, ей не чудится! С каждым следу­ющим ее шагом великан все уменьшался и уменьшался.

Ее ужас, обернувшийся надеждой, превратился в уверенность. Убежденная в своей победе, она бежала изо всех сил навстречу бывшему великану, пока наконец не остановилась… перед лилипутом. Она наклонилась и посадила его на ладонь, а он все продолжал таять у нее на глазах. Времени у нее оставалось только на то, чтобы с удивлением задать один вопрос: «Кто ты?»

«Великан, — ответило существо еле слышным голосом. — Я известен под разными именами. Для китайцев я kóhgjù, для греков — phobos. Но твой народ называет меня “страх”». Едва он успел это сказать, легкий ветерок сдул его с девичьей ладони.

Девушка пришла в этот город, чтобы чему-то научиться — и ей это удалось. Если оказаться лицом к лицу со своими страхами и противостоять им с уверенностью, они растают на глазах.

И неважно, о чем идет речь — о битве с великаном или о введении новой системы счетов в компании, — страх неудачи всегда истощает. Он парализует и мешает сделать первую попытку. Но как только вы пересилите себя и возьметесь за дело, вызов покажется вам не таким уж страшным. Как только вы достигнете результата, пусть крошечного, у вас прибавится уверенности в себе — считайте, что остаток работы уже сделан. С каждым шагом задача кажется все менее страшной.

Даже в современном мире есть место великанам-страшилищам. Они просто принимают иную форму. Неважно, что именно держит сотрудников вашей команды в страхе, — используйте эту историю, чтобы помочь им вырваться из этих мнимых тисков и сделать первые шаги.

* * *

Последняя ситуация, о которой я хочу сказать в этой главе, тоже требует смелости на рабочем месте, но не имеет ничего общего со страхом неудачи. Она основана даже на большей человеческой слабости, которая живет в каждом из нас с самого детства, — на вечном беспокойстве по поводу того, что о нас думают другие люди. Десятилетний ребенок волнуется, что другие дети подумают о его новых теннисных кроссовках. Крутые они или нет? Подросток впадает в панику оттого, что подумают девчонки о его неумении танцевать. Для взрослого важно, как коллеги или руководитель оценивают его работу. В любом возрасте нездоровое беспокойство по поводу чужого мнения может подавить творческое начало, истощить силы и удержать вас от принятия важного решения. Вот урок, который физик Ричард Фейнман усвоил, стоя у больничной койки своей жены.

Фейнман был лауреатом Нобелевской премии, известным в научных кругах своим саркастическим складом ума и игрой на бонго почти так же, как и своими выдающимися научными достижениями. Общественности он запомнился своим участием в расследовании катастрофы космического шаттла «Челленджер» в 1986 году. Что было так характерно для Фейнмана, он отказался следовать процедурам, специально прописанным для него и остальных одиннадцати назначенных Конгрессом следователей. Его «неподцензурные» беседы с инженерами НАСА помогли сделать правильный вывод о том, что в аварии шаттла виновато крохотное резиновое кольцо в топливном отсеке. Во время слушаний в Конгрессе Фейнман блестяще проиллюстрировал свою теорию, вынув точно такое же кольцо из стакана с ледяной водой, после чего оно раскрошилось на глазах сотен журналистов и объективов телекамер. Очевидно, в день взлета температура воздуха была ниже, чем при предыдущих запусках — слишком низкой для того, чтобы резина сохранила свою эластичность, что и привело к ее разрыву под давлением.

Был ли Фейнман храбрецом с рождения? Возможно. Но на его жизненную позицию повлиял еще один эпизод. В начале 1940-х годов Фейнман работал в Национальной лаборатории Лос-Аламоса над проектом «Манхэттен» — сверхсекретным заданием государственной важности по созданию атомной бомбы. Молодая жена Фейнмана, Арлин, проходила курс лечения от туберкулеза в близлежащем городе Альбукерке. Фейнман добирался до больницы автостопом на выходных, чтобы ее проведать.

Арлин знала, что Ричард пребывает в отчаянье от неспособности помочь ей победить смертельную болезнь. В один из выходных, когда он приехал ее навестить, Арлин подарила ему полуметровую решетку для гриля, заказанную по почте. Она очень хотела домашней еды вместо больничного пайка и попросила мужа приготовить стейк.

Прагматик до мозга костей, Фейнман начал сопротивляться: «Как сделать это в комнате?» Арлин предложила ему вынести гриль на лужайку перед больницей. Но она была расположена прямо на шоссе 66 — одной из самых загруженных дорог того времени. Ричард снова запротестовал: как он будет готовить стейки на виду у автомобилистов и пешеходов? Люди подумают, что он сошел с ума!

«А какое тебе дело до того, что думают остальные?» — воскликнула Арлин.

Эти слова задели Ричарда за живое. Он приготовил Арлин стейки, о которых она просила, и, более того, делал это каждую неделю, навещая жену.

Должно быть, Фейнман осознал всю глубину ее восклицания. Почему он должен беспокоиться о том, что думают другие люди? Его заботила только Арлин. Ее комфорт и счастье были более важны.

Чрезмерно ориентируясь на мнение других людей, мы перестаем достигать целей и вообще боимся действовать. Слова жены помогли Ричарду Фейнману понять это. Его история поможет вам и тем, кому вы ее расскажете, отделаться от парализующего беспокойства о постороннем мнении.

Отправить