Глава 15

Вдохновляйте и мотивируйте

Умное, клинически стерильное лидерство никого не вдохновляет, — и неважно, насколько оно правильное.

ДЖЕФФ СТРОНГ, исполнительный вице-президент Sun Products

Мехико находится на другом конце света от Танзании, где жил Джон Стивен Аквари. Но именно в Мехико он представлял свою страну в октябре 1968 года на Олимпийских играх в качестве марафонца. К несчастью, на дистанции Аквари упал — причем не на мягкий газон, а на асфальт — и серьезно повредил ногу. Медперсонал прибыл быстро, оказал первую помощь, но пораненное колено требовало специального лечения, и для этого нужно было ехать в больницу. Однако, несмотря на предостережения медиков, Аквари поднялся и заковылял за остальными спортсменами.

Кое-как, хромая, он двигался к финишу. Через 2 часа 20 минут 26 секунд после старта эфиопец Мамо Волде первым появился на арене олимпийского стадиона. Через некоторое время там же появились и остальные участники забега. А Аквари все еще не было.

Через час на стадионе осталась всего пара тысяч зрителей. Марафон был последней дисциплиной дня, и солнце уже зашло за горизонт. Мехико вообще не самое лучшее место для проведения марафонских забегов: город расположен на высоте 2500 метров над уровнем океана, а это означает, что в воздухе здесь примерно на 23% меньше кислорода, чем на равнине. 17 из 74 стартовавших спортсменов вообще сошли с дистанции. Но Аквари был решительно настроен не стать одним из них.

Сопровождаемый полицией, изнывающий от боли, Аквари наконец показался на беговой дорожке стадиона. Ковыляя, он приближался к финишу. Окровавленные повязки болтались на ноге. Под аплодисменты остававшихся на трибунах зрителей Джон Стивен Аквари последним из участников пересек финишную черту через 3 часа 25 минут и 27 секунд после старта. Когда подбежавшие к нему репортеры спросили, почему он, получив такую травму, все же не сошел с дистанции, Аквари ответил просто: «Моя страна послала меня за 11 000 километров не для того, чтобы я стартовал. Она послала меня, чтобы я финишировал».

Самоотверженность Аквари нашла отклик у миллионов и заработала ему титул «Король без короны». Его история превратилась в легенду как для спортсменов-олимпийцев, так и для обычных людей.

«Да, эта история вдохновляет, — можете сказать вы. — Но я не бегаю марафоны, я занимаюсь бизнесом. Как она может мне помочь?»

Я тоже не марафонец. Но я часто прибегаю к силе этой истории. Вот лишь один пример. Во многих компаниях менеджеры каждые несколько лет меняют поле деятельности. Это помогает им развить новые способности, необходимые для высших уровней управления, а также приносит свежие идеи в бизнес. Порой менеджеры узнают о своей новой должности за два или три месяца до перевода. В связи с этим они неизбежно начинают эмоционально отделять себя от своих нынешних обязанностей и думать только о том, что же будет дальше. Удержать их мысли на текущей работе вплоть до непосредственного момента перевода — непростая задача.

Много раз сталкиваясь с такими трудностями в качестве руководителя, я часто рассказываю историю Джона Стивена Аквари младшим менеджерам, которые с нетерпением ждут своего следующего назначения. Суть в том, объясняю я, что окружающие знают о вашем «эмоциональном компромиссе». Они знают, что вы продолжаете свой путь «с травмой». Но они также знают разницу между теми, кто только начинает движение, и теми, кто приходит к финишу. Если на протяжении этих нескольких месяцев вы будете вяло работать, коллеги простят вас чисто из снисхождения. Но если вы хотите оставить о себе добрую память на долгое время, то должны приближаться к финишной черте непоколебимо. Люди это заметят.

Еще один плюс этой истории: с ее помощью вам легче проверить, как чувствует себя ваш «раненый игрок», и невзначай напомнить ему, что он должен оставаться сосредоточенным. Просто поинтересуйтесь при встрече: «Привет, Джон, как там твое колено?»

* * *

История Аквари помогает людям оставаться сосредоточенными и мотивированными на ту работу, которую они делают сейчас. А если вы попросили их сделать что-то для них непривычное? Задание без стандартного, четко известного вознаграждения — так называемое спецзадание, результат которого не просчитаешь заранее? Соглашаясь на такую работу, сотрудник часто ощущает себя неуверенно — ведь подобного опыта нет ни у кого в коллективе. Перспектива остаться на такой должности их отнюдь не радует. Поднять их боевой дух вам поможет следующая история.

Делайн Хемптон всегда была впереди всех, обгоняя даже свое время. В 1980-х годах P&G хотела запустить новый бренд, основываясь на длительных и дорогих маркетинговых исследованиях. К 1990-м годам компания отобрала небольшую команду для проверки этих исследований на мировом уровне. Делайн была назначена ее руководителем.

Через десять лет этот метод стал обычной практикой, и Делайн пошла еще дальше. Теперь она исследовала возможности виртуального тестирования, чтобы сделать тестовые рынки более мощными. Эта техника не всегда имела преимущества перед традиционным методом. Однако она позволяла оценить не только перспективы выхода на рынок нового продукта, но и реакцию на него конкурентов.

Делайн убедила свое руководство снова доверить ей небольшую команду, чтобы воплотить свою идею в жизнь. Она выбрала тех же сотрудников, что помогали ей развить смоделированные рынки десять лет назад, и добавила к ним нескольких новичков. Люди с энтузиазмом принялись за работу. Но по прошлому опыту Делайн знала, что сохранять их мотивацию будет тяжело. Разработка занимает много времени и требует соблюдения конфиденциальности, что, в свою очередь, означает: не с кем даже поделиться результатами. А другие команды в это время будут запускать новый продукт и шумно радоваться своему успеху.

Поэтому каждые полгода Делайн давала своей команде отдохнуть, отмечая прогресс на пути к завершению задания. В такие дни она часто рассказывала сотрудникам истории и использовала аналогии. Вот одна из тех, что нравились ее команде больше всего.

В 1800-х годах при заселении центральной и западной частей Соединенных Штатов существовало два типа людей, достаточно смелых для того, чтобы оставить комфорт восточного побережья, — пионеры и поселенцы. Пионеры первыми выдвигались на новые рубежи. Местность пугала неизвестностью; опасность подстерегала за каждым деревом. Главной задачей пионеров было найти следующее место, пригодное для проживания, с плодо­родной землей, доступом к воде, древесиной для постройки жилья. Пионеры умели переходить вброд реки и пробираться через густые леса. Они обладали отчаянной храбростью и могли голыми руками отбиться от голодного волка.

После того как пионеры основывали новые форпосты, приходило время поселенцев. Они приезжали не верхом на лошадях, а в повозках, покрытых тентами, — на самом комфортном средстве передвижения того времени. Переселенцы обживали местность, возводили новые строения, налаживали торговлю с Востоком. Они славились умениями более разносторонними, чем у пионеров. Они были ремесленниками, кузнецами, фермерами и банкирами.

С приходом поселенцев жизнь пионеров изменялась: они как бы отходили на второй план. Они не могли найти себя в этой упорядоченной жизни. Улицы казались им переполненными народом. Время для них замедляло ход, им становилось скучно. Пора было двигаться дальше на Запад. Пионеры чувствовали себя дома в лесу под звездами, отвоевывая у природы места для новых поселений и оставляя отвоеванное пространство людям, которые придут за ними.

«Вы, — говорила Делайн своей команде подкупающе искренним тоном, — и есть пионеры. Никто еще не был там, куда направляемся мы. Ваша задача состоит в том, чтобы проложить тропу для других».

Услышав эту историю неважно в который раз, невозможно не испытать «пионерскую» гордость. Множество людей в бизнесе оказываются перед необходимостью вести свою команду к цели подобно Делайн: создавать, или испытывать, или внедрять что-либо новое, неведомое. Если вы окажетесь в такой ситуации, вспомните эту прекрасную историю.

* * *

Две предыдущие истории помогают вдохновлять и мотивировать команду на выполнение поставленной задачи. В мирное время сделать это бывает тяжело — отсюда и необходимость в таких историях. Но что если все идет не так гладко? Если ваша команда терпит убытки? Как тогда мобилизовать людей? Обрадую вас — и на этот случай есть история.

В январе 1993 года один из калифорнийских окружных апелляционных судов США рассматривал дело Cal-Almond Inc. против Департамента сельского хозяйства (правительственная организация, наблюдающая за Almond Board в Калифорнии). Роджер Вассон, исполнительный директор Almond Board, ходил на слушания с особым чувством.

Almond Board представляет интересы фермеров, которые выращивают миндаль, и его переработчиков. «Миндальные» фермеры выделяют средства на исследования, прогнозирование урожая, общую рекламу и связи с общественностью. В этом случае дело касалось как раз рекламы и связей с общественностью.

Almond Board работает так же, как и другие потребительские организации. Ее члены делают взносы в центральный фонд, который оплачивает рекламу и PR, выгодные для всех. Но что если один из производителей миндаля не захочет делать взносы в общий фонд, а при этом пользуется им? Это, конечно, нечестно по отношению к товарищам. Такой хитрец будет иметь такую же, как и они, маркетинговую выгоду, но бесплатно. Именно такую позицию заняли некоторые производители миндаля в Калифорнии. Их доверенные лица оспаривали необходимость обязательных взносов для оплаты за рекламу потому, что, по их мнению, она нарушала первую поправку Конституции о праве свободного членства и свободы слова.

В декабре 1993 года суд вынес свое решение, и этот день был не самым лучшим для Роджера Вассона, потому что решение это оказалось в пользу тех, кто уклонялся от взносов. Almond Board должна была прекратить всю маркетинговую деятельность и выплатить своим членам все внесенные ими средства начиная с 1980 года. Роджер был обязан свернуть работу отделов маркетинга и связей с общественностью. Такое решение опечалило большинство производителей и переработчиков миндаля. Повышение цен на миндаль в начале 1990-х подтолкнуло производителей к тому, что они увеличили площади под его выращивание. Предложение постепенно начало превышать спрос. Чтобы уберечь себя от финансового краха, производителям было необходимо во что бы то ни стало увеличить этот спрос — почти нереальная цель в условиях, когда рекламная и общественная деятельность объявлена незаконной.

Но на этом плохие новости для Роджера не закончились. Новоизбранный совет директоров решил, что будет лучше, если он и его команда переедут из Сакраменто, столицы штата, где располагалась крупнейшая компания по производству миндаля, в более «независимое» место — в Модесто, примерно в 140 километрах от Сан-Франциско. Никто из коллег, кроме двоих, не захотел уезжать из Сакраменто.

И что теперь было делать Роджеру? Большинство в его положении обновили бы резюме. Но не Роджер! Он перенес свой офис в Модесто и начал нанимать новый персонал… в том числе и новых специалистов по маркетингу и связям с общественностью! Правда, им пока не разрешалось заниматься маркетингом. Роджер нашел для них другое задание. В то время как совет директоров сосредоточился на исследованиях о пользе миндаля для здоровья, Роджер надеялся, что на решение суда будет подана апелляция. По крайней мере, так он говорил себе и всем остальным. Роджер был одержим своим делом, так же как и все его сотрудники в Модесто: многие согласились на работу, зная, что сейчас она запрещена федеральным судом.

Апелляция в окружной суд подана в мае 1995 года; предыдущее решение частично пересмотрено. Апелляция в Верховный суд США подана 25 июня 1997 года — и он вынес решение в пользу Almond Board пятью голосами против четырех! Компании утвердили пятикратное увеличение финансирования. Команда Роджера, пребывающая на «низком старте», развила бешеную скорость, реализуя планы, разработанные ею на протяжении нескольких месяцев. Результаты говорят сами за себя. На протяжении семи лет, с 1995 по 2005 год (когда Роджер покинул Almond Board), ежегодные продажи миндаля в Калифорнии взлетели втрое, со 166,5 миллиона килограммов до 0,5 миллиарда.

Он и сотрудники Almond Board добились успеха всего за несколько лет — у других компаний на это уходят десятилетия, если, конечно, им вообще что-то удается. Столкновение с юридической машиной — всегда форс-мажор для компании. Все трудности неизбежно сказываются на моральном духе сотрудников. Укрепление их мотивации и, что немаловажно, сохранение их трудоустройства во время разразившегося кризиса как раз и входят в задачи лидера. Истории о том, как люди нашли выход из подобной ситуации — или, может быть, даже из более трудных, — всегда встречают у слушателей отклик! Если и Роджер Вассон, и его команда сумели остаться преданными своему делу, несмотря на препятствия, то и у вас нет причин не справиться со своей проблемой.

* * *

История Almond Board помогает команде остаться мотивированной даже при самом неблагоприятном раскладе. А есть ли пример, который вдохновит вашу команду действовать так, как будто это ее последняя возможность, а не воспринимать сложившиеся обстоятельства как неизбежность?

Сезон 2004–2005 годов должен был стать переломным для мужской баскетбольной команды средней школы из Фейетвилла. В ее стартовом составе играли в основном новички, и болельщики не ожидали от своей команды больших успехов. Так, собственно, и было: в первом круге «Фейетвиллские бульдоги» оставались где-то в середине турнирной таблицы. Но потом они неожиданно выиграли почти все матчи, вышли на первое место и завоевали право играть в плей-офф. Для парней это было прекрасное время, они чувствовали себя настоящими героями — ведь никто не ожидал, что они будут первыми!

Победа в первой же игре в плей-офф еще раз подтвердила: команда играет вполне достойно. А когда «Бульдоги» вышли в финал первенства штата, все выглядело как в фильме «Верзилы»: молодым неопытным новичкам предстояло сразиться с действующим чемпионом — командой, многие игроки которой по уровню мастерства вполне могли выступать за сборную не школьников, но студентов колледжа! Это был матч, похожий на схватку между Давидом и Голиафом.

Игра шла очко в очко и в итоге плавно перешла в дополнительное время. Когда до его конца оставалось примерно пятнадцать секунд, игроки Фейетвилла завладели мячом. Их тренер попросил тайм-аут. После короткого обсуждения у скамейки запасных игра возобновилась. «Бульдоги» выбросили мяч своему разыгрывающему защитнику, который отыграл весь матч практически без ошибок. Его задача была простая — несколько секунд продержать мяч перед последним броском, чтобы у соперника не осталось времени на ответную атаку. Но из-за волнения он допустил ошибку. За десять секунд до конца дополнительного времени игроки «Западного Мемфиса» завладели мячом, и их центровой вышел под кольцо. Последовал фол. Два точных штрафных броска — и «Мемфис» победила.

«Бульдоги» были в каком-то шаге от победы. После цепочки триумфов поражение опечалило как самих игроков, так и их болельщиков. Одним из таких болельщиков оказался Джефф Стронг. Его дочь была подругой одного из игроков, поэтому он с удовольствием ходил на каждую игру. Джефф спросил у того парня: «Что же ты думаешь о вашей игре?»

Ответ юноши удивил отца девушки своим оптимизмом: «Ничего страшного. Мы все новички. Мы дойдем до финала в следующем году и обязательно выиграем его».

Именно такие слова заботливые родители сказали бы детям после большого поражения. Без сомнений, каждый из игроков повторял то же самое на протяжении всей игры. Джефф согласился с парнем и даже предложил «бульдогам» свою поддержку на следующий сезон. На следующий год состав команды остался тем же, только игроки уже были выпускниками. В этот раз они считались фаворитами в борьбе за титул чемпионов штата. Чемпионат начался так, как этого ожидали. «Бульдоги» прошли весь турнирный путь без поражений и выиграли. В первом раунде плей-офф они считались безусловными фаворитами и… проиграли. Судьба не дала им второго шанса.

Какая мораль у этого грустного конца? Что тот «родительский» совет, которым утешали себя игроки годом ранее, оказался плохим? Конечно же, нет. Переживая из-за упущенной возможности, делу не поможешь. Но что если у кого-то сохранялся такой настрой еще до того момента, когда сама возможность была утрачена? Как может повлиять на игру мысль о том, что шанс будет и в следующем году? Ответ, конечно же, прост: игроки не станут выкладываться до конца. Эта мысль появилась у Джеффа после разговора с другом своей дочери, потому что он неоднократно видел такое отношение к делу в бизнесе. Люди постоянно упускают хорошую возможность, потому что думают: «Всегда будет еще один шанс». Их опыт научил Джеффа понимать, что «еще один шанс» бывает не всегда.

В должности исполнительного вице-президента Sun Products в Солт-Лейк-Сити Джефф рассказывает эту историю, когда видит, что кто-то прилагает меньшие усилия, чем следовало бы. Любая упущенная продажа — это упущенная продажа. Возможно, в следующем году вы и преуспеете — но у вас уже никогда не будет возможности вернуться к той прошлогодней несостоявшейся продаже. История Джеффа помогает людям сосредоточиться на том, что у них есть сейчас, как на подарке судьбы и побуждает их действовать так, будто это финальная игра чемпионата штата и у них нет «следующего года», чтобы попробовать еще раз.

Отправить